GESTÃO POR PROCESSOS ESTE MATERIAL FOI PREPARADO ESPECIALMENTE PARA NIVELAR O CONHECIMENTO DOS ALUNOS SOBRE PROCESSOS E É PARTE DO CURSO GESTÃO POR.

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1 GESTÃO POR PROCESSOS ESTE MATERIAL FOI PREPARADO ESPECIALMENTE PARA NIVELAR O CONHECIMENTO DOS ALUNOS SOBRE PROCESSOS E É PARTE DO CURSO GESTÃO POR PROCESSOS DE 8 HS

2 DEFINIÇÃO - Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) EM PRODUTO OU SERVIÇO (SAIDAS) “RESULTADO DE UM PROCESSO”

3 Um conjunto de atividades que juntas criam valor para o cliente
CONCEITO PROCESSO Um conjunto de atividades que juntas criam valor para o cliente (Michael Hammer)

4 CONCEITO VOZ DO PROCESSO VOZ DO CLIENTE PROCESSO RECURSOS PRODUTO
SERVIÇO É NECESSARIO QUE A VOZ DO PROCESSO ESTEJA ALINHADA COM A VOZ DO CLIENTE VOZ DO CLIENTE

5 - Tem o conhecimento adequado do processo para identificar impactos
CONCEITO DONO DO PROCESSO - Tem perfeito conhecimento do que está sendo requerido pelo seus clientes - Tem o conhecimento adequado do processo para identificar impactos - Pode influenciar mudanças no processo - Pode fazer mudanças de procedimentos e orientações que afetam o processo

6 HIERARQUIA(EXEMPLOS)
CONCEITO HIERARQUIA(EXEMPLOS) Macroprocesso Processo Sub-processo Atividade Processo Tarefa Atividade

7 VISÃO DE PROCESSOS CONCEITO UM RESULTADO DESEJÁVEL É ATINGIDO
COM MAIOR EFICIÊNCIA QUANDO OS RECURSOS E AS ATIVIDADES RELACIONADAS SÃO GERENCIADAS COMO UM PROCESSO

8 PORQUE DA VISÃO DE PROCESSOS
- Atender necessidades do cliente - Ter visão mais ampla e horizontal do negócio - Ter método disciplinado de análise - Implementar mais facilmente as mudanças - Possibilitar balanceamento dos recursos - Ter maior envolvimento dos funcionários - Permitir testar e avaliar mudanças por simulações

9 ORIENTAÇÃO PARA PROCESSOS
- Processos projetados com cuidado - Processos mensuráveis - Processos compreendidos

10 ORIENTAÇÃO PARA PROCESSOS
BENEFÍCIOS PARA A ORGANIZAÇÃO - Mais flexível - Mais ágil nas adaptações - Mais competitiva - Menor índice de retrabalho - Menores desperdícios

11 ENFOQUE SISTÊMICO- Características Típicas(outras)
- As organizações são classe de sistemas sociais, que compreendem atividades padronizadas de uma quantidade de indivíduos. - Para sobreviver e evitar a entropia, a organização social deve assegurar-se de um suprimento contínuo de recursos materiais e pessoais (entropia negativa);

12 ENFOQUE SISTÊMICO- Características Típicas(outras)
A organização é uma estrutura de papéis, os quais são desempenhados pelos indivíduos no âmbito de suas responsabilidades. A eficácia organizacional relaciona-se com a extensão em que todas as formas de rendimento para a organização são maximizadas. Isto é determinado por uma combinação da eficiência da organização como um sistema e seu êxito em obter condições vantajosas ou entradas de que necessita

13 Dois sub-sistemas: 1.- Social 2.- Técnico ENFOQUE SISTÊMICO
ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIOTÉCNICO Dois sub-sistemas: 1.- Social 2.- Técnico Outra abordagem é a sociotécnica, que foi proposta por sociólogos e psicólogos do Instituto de Relações Humanas de Tavistok, com base em resultados de pesquisas por eles efetuados em minas de carvão inglesas e em empresas têxteis indianas (Chiavenato, 1999). Alem de ser considerado como um sistema aberto em interação constante com seu ambiente, a organização é abordada como um sistema sociotécnico estruturado sobre dois sub-sistemas: 1.- Social 2.- Técnico

14 - Pessoas que trabalham na organização - Todos os seus relacionamentos
ENFOQUE SISTÊMICO ENFOQUE SISTÊMICO ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIOTÉCNICO 1.- Subsistema social - Pessoas que trabalham na organização - Todos os seus relacionamentos - Necessidades, valores, crenças - Compreensões sobre o trabalho e empresa - Conhecimentos, Habilidades, Atitudes 1.- Subsistema social composto por todos seres humanos que trabalham na organização – gerentes e trabalhadores – com todos os seus relacionamentos, necessidades, valores, crenças, compreensões sobre o trabalho e sobre a organização, e com seus conhecimentos, habilidades e atitudes;

15 - Tarefas a serem desempenhadas,
ENFOQUE SISTÊMICO ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIOTÉCNICO 2.- Subsistema técnico - Tarefas a serem desempenhadas, - Instalações, equipamentos, instrumentos - Exigências das tarefas, - Utilidades e técnicas operacionais, - Ambiente físico e duração das tarefas 2.- Subsistema técnico que compreende as tarefas a serem desempenhadas, as instalações físicas, o equipamento e os instrumentos utilizados, as exigências da tarefa, as utilidades e técnicas operacionais, o ambiente físico e maneira como está disposto, bem como a duração da operação das tarefas

16 ENFOQUE SISTÊMICO ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIOTÉCNICO O subsistema técnico envolve a tecnologia, o território e o tempo e é responsável pela a eficiência potencial da organização. O subsistema social transforma a eficiência potencial em eficiência real. Os subsistemas técnico e social inter-relacionam-se, influenciam-se mutuamente e interdependem. Daí não é possível definir uma organização apenas como um sistema técnico ou apenas como um sistema social.

17 ENFOQUE SISTÊMICO ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIOTÉCNICO As tecnologias afetam os tipos de insumos que entram na organização e os produtos ou serviços de saída do sistema. Entretanto, o sistema social determina a efetividade e eficiência da utilização da tecnologia Os dois subsistemas, técnico e social, não podem ser considerados separadamente. Qualquer mudança em um dos subsistemas trará, inevitavelmente, conseqüências para o outro (Kast & Rosenzweig, 1976).

18 ENFOQUE SISTÊMICO - Esquema básico
ENTRADAS (INSUMOS) MATERIAL ENERGIA INFORMAÇÃO (CUSTOS) ORGANIZAÇÃO PESSOAS PROCESSOS PROPRIEDADES PRODUTIV= F/C SAIDAS (PRODUTO OU SERVIÇO) CLENTES (FATURAM)

19 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Relação entre variáveis ambientais e diferentes formas estruturais e processos organizacionais. A Teoria da Contingência surgiu em decorrência de diversos estudos teórico-empíricos desenvolvidos a partir da década de 1950, os quais procuraram demonstrar a relação entre variáveis ambientais (contextuais) e diferentes formas estruturais e processos organizacionais

20 Variáveis que exercem influencia sobre o desenho organizacional:
TEORIA DA CONTINGÊNCIA Variáveis que exercem influencia sobre o desenho organizacional: - Tamanho - Tecnologia - Natureza do ambiente - Evolução da aplicação da teoria do sistema às organizações; - Identificação das variáveis que exercem influencia sobre o desenho organizacional: - tamanho - tecnologia - natureza do ambiente

21 ENFATIZA O FATO DE NÃO EXISTIR UMA ÚNICA MANEIRA MELHOR DE ORGANIZAR
TEORIA DA CONTINGÊNCIA ENFATIZA O FATO DE NÃO EXISTIR UMA ÚNICA MANEIRA MELHOR DE ORGANIZAR AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM SER SISTEMATICAMENTE AJUSTADAS ÀS CONDIÇÕES AMBIENTAIS Paul Lawrence & Jay Lorsch (1973) confrontaram a organização e o ambiente, visando descobrir melhores estratégias que pudessem orientar as opções econômicas, técnicas e operacionais da organização.

22 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
PARA A TEORIA DA CONTINGÊNCIA NÃO EXISTE UMA UNIVERSALIDADE DOS PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO E NEM UMA ÚNICA MANEIRA DE ORGANIZAR E DE ESTRUTURAR AS ORGANIZAÇÕES. ·A organização é de natureza sistêmica ( aberto) ·As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente : (- isso determina o tipo de solução utilizado nos conflitos interdepartamentais e interpessoais) ·As variáveis ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as variáveis organizacionais são variáveis dependentes daquelas.

23 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A tese central da abordagem contingencial é a de que não há um só método ou técnica válidos, ótimos ou ideais, para todas as situações - Representa uma tentativa de responder à questão de como os sistemas interagem com seu ambiente. - Proporciona uma abordagem útil e pratica para a administração de organizações complexas - Considera a falta de consonância entre uma organização e seu ambiente como responsável pela ineficiência

24 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A TEORIA DA CONTINGÊNCIA É  PORTANTO  UM GRANDE FUNDAMENTO TEÓRICO PARA A GESTÃO, NA MEDIDA EM QUE PERMITE A CADA ORGANIZAÇÃO UMA GRANDE LIBERDADE NA DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS  E DE APOIO

25 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A GESTÃO POR PROCESSOS SE VALE DESSES CONCEITOS PERMITINDO QUE OS GESTORES POSSAM ANALISAR E SINTETIZAR  O QUE MELHOR CONVÊM À CADA EMPRESA

26 PROCESSOS DE TRABALHO Conjunto de Recursos Humanos e Materiais para a realização das atividades necessárias à produção de um resultado final específico, independentemente de relacionamento hierárquico Segundo Leo G. Almeida (Gestão de Processos, 2003), a independência de relacionamento hierárquico é que diferencia o sistema de gestão de processos do sistema tradicional de gerenciamento de atividades, que é condicionado à subordinação hierárquica

27 Atividades interdependentes
PROCESSOS DE TRABALHO Características Atividades interdependentes Sem elas, teríamos tão somente uma determinada quantidade de atividades avulsas, orientadas para diferentes resultados, ou produtos finais. Sob o ponto de vista da aplicação da Conceituação de processo como uma ferramenta para a busca contínua da melhoria da qualidade, as atividades que compõem os processos tem as características indicadas nos slydes

28 Receber produtos parciais mesuráveis (entradas, inputs).
PROCESSOS DE TRABALHO Características Receber produtos parciais mesuráveis (entradas, inputs). A impossibilidade de mensuração inviabilizaria a aferição do desempenho. Não pode haver garantia de melhoria na base do “achismo”

29 PROCESSOS DE TRABALHO Características Fazer algo, modificar o produto parcial recebido (agregar valor, value added). Uma atividade que não modifique o produto recebido na realidade não está gerando nenhum resultado “a mais”, não agrega nada ao produto final, constituindo-se, portanto, numa excelente oportunidade para redução de custo/despesa, prazos e aumento de produtividade e lucratividade – bastando, para isso, eliminá-lá.

30 Gerar produtos também mensuráveis (saídas, outputs)
PROCESSOS DE TRABALHO Características Gerar produtos também mensuráveis (saídas, outputs) Não pode haver garantia de melhoria na base do “achismo”

31 Ter atividades repetitivas
PROCESSOS DE TRABALHO Características Ter atividades repetitivas Se o conjunto de atividades não for repetitivo, teremos no máximo um projeto e não um processo Construir uma única ponte é um projeto, construir uma seqüência de casas similares é um processo, porque poderemos transferir para as novas casas as melhorias obtidas quando da construção das anteriores.

32 PRINCIPAIS PROCESSOS O número “adequado” de processos tem sido fixado de dois até mais de 100”. (Thomas Davemport) Segundo Thomas Davemporte: “Há grande controvérsia em torno do número de processos adequado a uma determinada organização. Essa dificuldade nasce do fato de que os processos são quase que infinitamente divisíveis;

33 Três principais processos identificados por Rockart e Short:
1. Desenvolvimento de novos produtos 2. Entrega de produtos aos clientes 3. Administração das relações com o cliente

34 (1) administração da linha de produtos
PRINCIPAIS PROCESSOS Pesquisadores de Harvard, trabalhando nas questões de administração por processos , defenderam apenas dois processos: (1) administração da linha de produtos (2) administração do ciclo do pedido. O número adequado de processo reflete um intercâmbio entre a administração da interdependência dos processos e as medidas para que o âmbito do processo seja controlável.

35 PRINCIPAIS PROCESSOS A experiência leva a fixar o número adequado de processos importantes entre cinco e 20 Quanto menor o numero de processos, quanto mais amplos forem, maior a possibilidade da integração entre eles.

36 Determinação dos Limites do Processo
A definição dos processos é mais uma arte do que uma ciência, e os limites são arbitrários: · Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo? · Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo? · Onde começam e terminam os sub-processos? · Está o processo totalmente embutido em outro processo? · Será provável que venham vantagens da combinação do processo com outros processos ou subprocessos?

37 IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS
- Enumerar os principais processos - Determinar os limites dos processos - Avaliar a relevância estratégica de cada um - Levantar as condições reais dos mesmos - Identificar a diretriz de cada processo ( Thomas Davemport)

38 1.- Processos de negócios 2.- Processos organizacionais
CATEGORIA DE PROCESSOS Segundo David Garvin, existem 3(três) categorias básicas de processos: 1.- Processos de negócios 2.- Processos organizacionais 3.- Processos gerenciais Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em função da sua capacidade de gerar valor. Os processos de negócios são ligados à essência do funcionamento da organização. Eles são típicos da empresa em que operam e são muito diferentes de uma organização para outra Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptíveis para o cliente externo, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio. Estes são processos de informação e decisão

39 CADEIA DE VALORES ( PORTER)
A cadeia de valores é o instrumento utilizado pelas empresas para entender os seus processos e para delinear os caminhos para se atingir a vantagem competitiva.

40 CADEIA DE VALORES Como a empresa é composta por uma série de processos, as vantagens competitivas são setoriais, isto é, dependem do desempenho e da meta de cada setor.

41 CADEIA DE VALORES Existe uma interdependência no funcionamento de cada processo, e uma das funções do estabelecimento da cadeia de valores é justamente identificar as correlações entre as atividades que compõem as empresas.

42 CADEIA DE VALORES ATIVIDADES DE APOIO ATIVIDADES PRIMÁRIAS
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA M A R G E RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIÇÃO LOGIS TICA INT. MKT VEN SERVIÇOS OPERAÇÕES LOGISTICA EXT. ATIVIDADES PRIMÁRIAS