Balanced Scorecard (BSC)

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1 Balanced Scorecard (BSC)
O BSC pode ser utilizado como um sistema de gestão para o gerenciamento da estratégia. Uma empresa ou organização precisa de uma estratégia competitiva bem como de um sistema de informação para avaliação e controle da implementação dessa estratégia. Para que os gestores tomem as decisões corretas para a implementação ou alteração das estratégias, um sistema de informações deve ser rápido e preciso, tornando-se então um suporte adequado. O BSC pode ser este sistema.

2 implícita ou explicita.
Estratégias Explícitas e Implícitas O desenho da estratégia de uma organização pode ser feito de forma implícita ou explicita. Uma empresa ou organização só sobrevive ou prospera tiver uma estratégia competitiva adequada. Se a organização se utilizar de um processo sistematizado, lógico, alocando recursos de tempo, de inteligência e financeiro, a estratégia será desenvolvida de forma explícita. Se a estratégia for decorrente de ações isoladas ou desestruturadas das várias partes da organização, sem processo sistematizado de documentação de resultados, vai surgir de forma implícita. Esta última forma dificilmente pode trazer bons resultados, pois cada parte da organização utilizará métodos oriundos da orientação profissional de seus encarregados e a estratégia resultante raramente será a melhor.

3 Estratégias Explícitas e Implícitas
O BSC não executa por si só o planejamento da organização. Para desenvolver o BSC considera-se que o planejamento estratégico já tenha sido feito. O BSC é uma metodologia que pode ser classificada como pertencendo ao conjunto daquelas que suportam a gestão do conhecimento da organização, sendo importante como integrador das medidas de estratégias e como estimulador dos diversos elementos que criam o ambiente propício ao surgimento de ações proativas, que garantam a sobrevivência das organizações.

4 Conceitos A idéia fundamental do BSC é traduzir a
visão de futuro e a estratégia da organização num conjunto abrangente de medidas de desempenho. A gestão estratégica se utilizará então de um sistema de medição cuja base serão as medidas de desempenho.

5 Conceitos As medidas de desempenho originalmente propostas estavam vinculadas aos objetivos estratégicos, divididos em quatro perspectivas de avaliação: 1.     Financeira 2.     Clientes/Mercado 3.     Processos Internos 4.     Aprendizado e Crescimento

6 Conceitos BSC com perspectivas adicionais como por exemplo:
5.     da Responsabilidade Social 6.     da Força de Trabalho 7.     do Agente Regulador 8.     da Saúde e Segurança 9.     dos Fornecedores 10.   do Ambiente Político

7 VISÃO DE FUTURO E ESTRATÉGIA
Perspectivas Financeira Para satisfazer aos acionistas e clientes, (mercado) em quais processos de negócio devemos nos sobressair (ter excelência)? Perspectivas do Aprendizado e Crescimento Para atingir a visão de futuro, como sustentaremos nossa habilidade de medir e melhorar ? Perspectiva do Cliente / Mercado Para atingir a visão de futuro como devemos nos mostrar para os clientes (mercado)? Perspectiva dos Processos Internos Para satisfazer aos acionistas e clientes, (mercado) em quais processos de negócio devemos nos sobressair (ter excelência) A finalidade do BSC é então traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, de maneira equilibrada, como por exemplo na estrutura de ação mostrada na figura a seguir montada sobre a visão original de Kaplan e Norton (Copyright Harvard College).

8 Conceitos O conceito pode ser anunciado também como a somatória do que
pessoas, tecnologias e inovações podem fazer, atuando nos processos internos para melhorar o desempenho no mercado e conseguir os resultados financeiros para os acionistas.

9 Estrutura do BSC A tradução da estratégia em ações operacionais é feita com a estrutura fornecida pelo BSC, que capta as atividades críticas na geração de valor feita por funcionários motivados. Isto é conseguido preservando o desempenho financeiro de curto prazo e direcionando os vetores para um desempenho competitivo a longo prazo.

10 Estrutura do BSC Isto é conseguido pelo alinhamento ou desdobramento através de : relação de causa e efeito, dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e iniciativas (ou planos de ação), garantindo que os esforços da organização estejam direcionados para atender a estratégia. As organizações ao formularem suas estratégias, utilizam-se de uma equipe especialmente designada ou de alguns executivos principais. Estes grupos então formulam a visão e as estratégias, que são comunicadas aos demais executivos e empregados para implementação.

11 O que deve ser alcançado e o que é crítico para a organização.
Objetivo Estratégico O que deve ser alcançado e o que é crítico para a organização. Indicador de Desempenho (Medidas) Como será medido e acompanhado o alcance do objetivo estratégico. Meta O nível de desempenho (o valor) do objetivo e a data (prazo) para alcançar. Iniciativas (Plano de Ação) Atividades ou ações chaves necessárias, com a designação de responsabilidade e do modo de execução. Para se assegurar que a implementação esteja de acordo com o estabelecido é utilizado um sistema de controle. Numa situação como essa o objetivo permanece constante e qualquer mudança na trajetória definida anteriormente é tratada como uma anomalia e são tomadas ações corretivas, para que tudo retorne ao caminho traçado. Não se questiona se os resultados ainda são desejados e se os metódos ainda são apropriados. Este quadro é assumido com a idéia de que é possível traçar um plano e garantir sua execução integralmente. Só que a realidade das organizações e do ambiente não é exatamente assim: mudanças ocorrem continuamente no ambiente e tem que ser levadas em conta para mudar também as estratégias.

12 Visão de Futuro e Estratégia
Iniciativa (plano de ação) Meta Indicadores de desempenho (medidas) Objetivos Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do Cliente Perspectiva Financeira Visão de Futuro e Estratégia Como as organizações atuam em ambiente fora de seu controle, elas tem que se ajustarem alterando ou abandonando estratégias sempre que necessário. A estratégia não é então imutável, havendo necessidade de flexibilidade por parte das organizações e de acompanhamento adequado, devendo o BSC ser modificado sempre que estas situações acontecerem. Ou seja, o BSC precisa ser reavaliado periodicamente para permanecer traduzindo as estratégias em uso.

13 Vetores Críticos do BSC
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton (HBR jan-fev/1996) Estas questões precisam ser levadas em conta na elaboração de um BSC e devem ser previstas nos processos de comunicação maneiras e locais adequados para discussão desses assuntos. Isso é para se conseguir o feedback estratégico, e para que se possa aprender com a experiência e verificar se as hipóteses de causa e efeito do plano estratégico e usadas para a montagem do BSC ainda são válidas.

14 BALANCED SCORECARD (BSC)
ESCLARECENDO E TRADUZINDO A VISÃO E A ESTRATÉGIA esclarecendo a Visão estabelecendo o consenso BALANCED SCORECARD (BSC) COMUNICANDO E ESTABELECENDO VINCULAÇÕES Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a medidas de desempenho FEEDBACK E APRENDIZADO ESTRATÉGICO Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico PLANEJAMENTO E ESTABELECIMENTO DE METAS Estabelecendo Metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcas de referência

15 Indicadores A metodologia do BSC considera a necessidade de dois conjuntos de indicadores de desempenho: - Indicadores de Resultados – também chamados de indicadores de ocorrências (lagging indicators ou outcomes). São itens de controle de resultados. Indicadores de Tendência – também chamados vetores/indicadores de desempenho (leading indicators ou drivers). São itens de verificação ou itens de controle de causas.

16 Indicadores Normalmente se utilizam outro conjunto de indicadores que são: Indicadores operacionais – também chamados de medidas de diagnóstico. É difícil fazer uma separação entre estes conjuntos de indicadores, o que pode ser melhor compreendido com a figura a seguir:

17 Indicadores de Tendência
Recursos gastos (material, energia, informação) Operações da empresa Indicadores operacionais Resultados Obtidos Faturamento Serviços Efeitos diversos Produtos Etc... Indicadores de Tendência Indicadores de Resultado

18 Indicadores O BSC deve ser uma combinação de:
Indicadores de Resultados e Indicadores de Tendências. (Eles são os indicadores estratégicos de desempenho) Os Indicadores Operacionais, (necessários em grande número pelas organizações), também podem ser utilizados.

19 Indicadores ESTRATÉGIA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES DE
RESULTADOS Para que o BSC seja efetivamente utilizado na empresa, é conveniente que os Indicadores Operacionais estejam relacionados aos Indicadores de Tendência, sendo um desdobramento dos mesmos. Da mesma forma, os Indicadores de Tendência devem ser desdobrados dos Indicadores de Resultado. Como os Indicadores de Resultado são originados dos objetivos estratégicos, esta é uma forma de fazer com que todos os indicadores estejam vinculados à estratégia. INDICADORES DE TENDÊNCIA INDICADORES OPERACIONAIS

20 BSC Como um Sistema Gerencial
Ao traduzir a visão e a estratégia em: objetivos e indicadores de desempenho (medidas) estabelecendo as metas e exigindo a preparação de planos de ação (iniciativas), o BSC passa a se constituir em um sistema gerencial A estratégia não deve ser um processo gerencial isolado. É parte de um conjunto que começa com a missão da organização. A estratégia é um dos passos de um contínuo lógico que movimenta a organização, a partir da declaração de missão, pelo trabalho executado pelos empregados na linha de frente da ação e na retaguarda de apoio dos escritórios.

21 BSC Como um Sistema Gerencial
1.   Esclarecer a estratégia utilizada 2.   Obter apoio para a realização da estratégia 3.   Comunicar a estratégia 4.   Desdobrar (alinhar) as metas (das áreas, das pessoas) desde as estratégias 5.   Associar objetivos estratégicos, metas e orçamento

22 BSC Como um Sistema Gerencial
6. Realizar avaliações periódicas 7.    Sistematizar as reuniões de reflexão 8.    Obter “feedback” sobre as estratégias 9.    Aumentar o conhecimento da organização 10.  Aperfeiçoar o planejamento e a gestão estratégica