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1 Produto de Inteligência Setorial Estudo dos Canais da Cadeia de Doces e Geleias Junho de 2010 Unidade de Projetos Estaduais Setor de Agronegócios.

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1 1 Produto de Inteligência Setorial Estudo dos Canais da Cadeia de Doces e Geleias Junho de 2010 Unidade de Projetos Estaduais Setor de Agronegócios

2 2 Resumo Executivo Principais Conclusões As MPEs de Doces e Geleias, em geral, possuem processos artesanais para produção dos seus produtos, com alto grau de informalidade Como é um setor de baixa barreira de entrada, há uma concentração grande de MPEs produzindo produtos padrão Sua capacidade de produção é limitada e muitas vezes os próprios donos precisam executar os processos de atendimento e entrega A distribuição, dessa forma, é afetada tanto na abrangência, quanto na confiabilidade Embora trabalhem com produtos em grande parte naturais, poucas utilizam tal valor como uma ferramenta de marketing O marketing, por sinal, é um dos pontos mais fracos: embora diversos canais de comercialização sejam claramente uma possibilidade de escoamento de produtos, muitos deles não conseguem achar os produtores Mecanismos como feiras e gôndolas de programas de governo têm auxiliado as MPEs do setor a entrarem em canais com maiores restrições operacionais Para canais onde o consumo do produto é indireto, como restaurantes, hotéis e lanchonetes, há possibilidades de atuação se as MPEs investirem em conformidade dos seus ptodutos Melhores Canais para Atuação Investindo em Conformidade e Visibilidade Feiras Buffets Hotéis Restaurantes e Lanchonetes Investindo em Distribuição Minimercados Oportunidades de Atuação do Sebrae Apoio na organização de centrais de vendas Capacitação em: Certificações Marketing (incluindo precificação) Controle de Custos

3 3 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná Visão Geral das Regiões do Paraná Caracterização da Cadeia de Doces e Geleias no Paraná Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Análise de Competitividade Conclusões e Ações Sugeridas

4 4 Visão Geral do Estado do Paraná Valor Adicionado - Atividades Econômicas (2007) - R$ Milhão Crescimento Médio Anualizado das Atividades Econômicas (2002 – 2007) IndicadoresParaná% Brasil População (2008): % (6 o ) PIB (milhões de R$): ,12% (5 o ) Composição do PIB: Agropecuária:7,5%8,19% Indústria:24,27%5,30% Serviços:55.90%5,09% IndicadoresParanáMédia Brasil PIB per Capita (2008):R$ ,00R$ ,46 IDH (2005):0,8200,802 Principais Itens de Exportação: % Brasil Soja: Veículos e Peças: Complexo de Carnes: 28,6% 16,5% 13,2% 19,9% (2 o ) 10,3% (2 o ) 25% (2 o ) Principais Itens de Importação: % Procedência Petroquímicos:47%RJ/RS Máquinas e Equip.:18,1%São Paulo Fontes: IPARDES, IBGE e PNUD % Fonte: IPARDES Atividades Diretamente Ligadas à Cadeia de Doces e Geleias

5 5 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná Visão Geral das Regiões do Paraná Caracterização da Cadeia de Doces e Geleias no Paraná Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Análise de Competitividade Conclusões e Ações Sugeridas

6 6 Visão Geral das Regiões do Paraná PIB (milhões): R$ ,85 Principais Cidades: Maringá, Umuarama, Campo Mourão e Paranavaí Principais Atividades Econômicas: Agronegócio, Indústria de Transformação, Confecção, Serviços de Informação e Comunicação Produção de Frutas 2008 (em t) : (36% do Paraná) Principais Frutas: Laranja, Uva e Banana PIB (milhões): R$ , 97 Principais Cidades: Londrina, Arapongas, Apucarana e Cambé. Principais Atividades Econômicas: Agronegócio, Comércio, Serviços de Informação e Comunicação, Móveis e Indústria de Transformação Produção de Frutas 2008 (em t): (19% do Paraná) Principais Frutas: Laranja, Banana e Uva PIB (milhões): R$ ,53 Principais Cidades: Curitiba, Araucária, São José dos Pinhais e Paranaguá Principais Atividades Econômicas: Comércio, Indústria de Transformação, Construção Civil, Automobilística e Transporte e Armazenagem Produção de Frutas 2008 (em t): (36% do Paraná) Principais Frutas : Tangerina, Banana e Maçã PIB (milhões): R$ 6.783,91 Principais Cidades: Pato Branco, Francisco Beltrão, Mangueirinha e Dois Vizinhos Principais Atividades Econômicas: Agronegócio, Indústria de Transformação, Transporte e Armazenagem, Confecção e Móveis Produção de Frutas 2008 (em t): (6% do Paraná) Principais Frutas : Laranja, Maçã e Uva PIB (milhões): R$ ,60 Principais Cidades: Foz do Iguaçu, Cascavel, Toledo e Marechal Candido Rondon Principais Atividades Econômicas: Agronegócio, Turismo, Geração e Distribuição de Energia, Transporte e Armazenagem Produção de Frutas 2008 (em t): (2% do Paraná) Principais Frutas: Banana, Uva e Tangerina Fontes: IPARDES, IBGE, RAIS/TEM Região Oeste Região Noroeste Região Norte Região Centro-Sul Região Sudoeste ESTADO DO PARANÁ Divisão por Regiões do Sebrae Produção de Frutas Alta Produção de Frutas Média Produção de Frutas Alta Produção de Frutas Baixa Produção de Frutas Baixa

7 7 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná Visão Geral das Regiões do Paraná Caracterização da Cadeia de Doces e Geleias no Paraná Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Análise de Competitividade Conclusões e Ações Sugeridas

8 8 Produção Primária de Doces / geleias Pequenos Produtores Rurais Empresas Rurais Fabricação e Distribuição Pequenas Empresas Grandes Empresas Produtor Informal Comércio e Serviços Caracterização da Cadeia de Doces e Geleias no Paraná Cooperativas / Núcleos de Produção Hiper e Supermercados Minimercados e Lojas de Conveniência Hotéis Importação Doces com alto valor agregado InstitucionalFeiras Elo 1: Produção Primária Restaurantes e lanchonetes Buffet Cooperativas Elo 2: TransformaçãoElo 3: Canais de Comercialização A produção de Doces e Geleias está intimamente ligada à produção de frutas. Em geral, os pequenos produtores utilizam sua pequena produção de frutas em doces ou geleias, como uma forma de agregar valor e transformá-las em produtos comercializáveis de maior margem de lucro. As empresas rurais existentes nesse segmento obtêm maior volume de produção e agregam valor com a produção de polpa. Cooperativas também conseguem aumentar a escala de produção, além de melhorar o marketing e a distribuição de seus produtos. Conseguem, em tese, maior espaço no mercado, qualidade e previsibilidade de demanda. O número de empresas de comércio e serviços teve um crescimento médio de 5,28% no Paraná, o maior entre os três elos (RAIS, 2010). Canais como supermercados, hipermercados e hospitais ainda consomem majoritariamente produtos das grandes empresas. Isso ocorre por estas oferecerem um preço mais competitivo, um maior nível de conformidade e por serem preferência de muitos consumidores. Hotéis, restaurantes e buffets mostram ter interesse em consumir doces e geleias artesanais, porém encontram dificuldade na busca desses fornecedores. A falta de conformidade também aparece como grande restrição de consumo de produtos de MPEs. Cadeia Simplificada Existe muita facilidade na transformação dos insumos em produtos para a cadeia de doces e geleias, sendo uma atividade de baixa barreira de entrada. Atualmente, no Paraná, a produção de doces e geleias nas MPEs é essencialmente feita de forma artesanal. Em grandes cidades já se verifica maior agregação de valor ao produto. Foi verificada uma baixa quantidade de cooperativas e associações relativas à fabricação de doces e geleias. Médias empresas e Cooperativas possuem forte ligação com produtores rurais que fornecem insumos para as suas operações e em troca, recebem assistência técnica e garantem a venda da fruta produzida. Percebe-se uma importante influência dos atributos de marketing (preço, embalagem e distribuição) como diferenciais de mercado. Médias Empresas

9 9 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná Visão Geral das Regiões do Paraná Caracterização da Cadeia de Doces e Geleias no Paraná Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Análise de Competitividade Conclusões e Ações Sugeridas

10 10 Avaliação de Competitividade Critérios para Elaboração da Matriz de Competitividade Caracterização dos SegmentosCaracterização dos Canais Competitividade em custos Nível de conformidade Capacidade de distribuição Investimentos em marketing e promoções Adiciona valor agregado ao produto Ciclo de pedido* Potencial de atendimento em escala Organização e formalização do processo de venda Capacidade de atendimento Capacidade de capital de giro Aspectos Relativos ao Produto Critérios Operacionais Nível de preocupação com o preço Necessidade de conformidade Nível de exigência em confiabilidade de entrega Necessidade de Investimento em Marketing Mix de produtos diferenciados Grau de Necessidade de Produtos Frescos Escala Maturidade do processo de compras Necessidade de pós-venda Prazo de pagamento ao fornecedor Após entrevistas com pequenas empresas de produção de doces e geleias, foram identificados dois segmentos de produtos com características de competitividade diferentes: (1) produtos padrão e (2) produtos diferenciados, com produção mais exclusiva. Para cada um deles, foram dadas notas de 1 a 5**, em critérios capazes de qualificar as suas principais competências. Critérios complementares aos utilizados nos segmentos foram definidos para qualificar os requisitos de competitividade dos sete canais de venda de doces e geleias. Da mesma forma, foram atribuidas notas de 1 a 5** para critérios que qualificam os principais requisitos para empresas atuarem nesses canais. * Tempo despendido desde a colocação do pedido até a entrega do produto na prateleira ** O detalhamento dos critérios e da escala utilizada pode ser encontrado no Anexo I

11 11 Avaliação de Competitividade Racional de Análise Peso Atribuído às Características ObservadasCálculo de Gaps: Requisitos x Competências De forma a ressaltar requisitos e competências de maior intensidade para a combinação segmento x canal, foram determinados três níveis de pesos, com as seguintes características: Peso 1 Peso 2 Peso 3 Requisito Mínimo Diferencial Desejável Indispensável NívelCaracterizaçãoFator O cálculo do GAP de um determinado segmento em relação à sua atuação no canal foi calculado a partir da seguinte equação: Peso Competência Segmento GAP Requisito do Canal X - = GAP negativo: segmento não atende ao requisito GAP positivo: segmento atende bem ao requisito Análise de Dados A soma de todos os GAPs resulta na posição de competitividade total do segmento em relação a um determinado canal. O nível de competitividade para cada segmento definido foi analisado em relação a duas variáveis consideradas mais relevantes: 1. Margem Potencial Relativa para o Elo 2 Com base em dados secundários e informações coletadas nas entrevistas identificamos o potencial de margem relativo. Foi evitado traçar uma margem específica por canal pela diversidade de operações identificadas no processo. 2. Tamanho do Canal Utilizando informações secundárias (RAIS, Fecomércio) e primárias (Prefeituras) estimamos o número total de empresas existentes em cada um dos canais estudados no estado do Paraná.

12 12 Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Segmentos Analisados Segmento de Produtos PadrãoQualificação Trabalham na fabricação de produtos com pequenas barreiras de entrada, como: (1) geleias de frutas da época (2) doce de leite comum (3) demais doces de fácil elaboração como abóbora e figo, por exemplo. Trabalham na fabricação de produtos de maior valor agregado, normalmente produzido de forma mais artesanal, como: (1) geleias de frutas raras (2) doce de leite com frutas e caramelizado, (3) doces para festas (buffets) Características gerais de atuação: Segmento de Produtos Diferenciados Características gerais de atuação: Em geral, utilizam insumos de sua própria lavoura, sem agrotóxicos e baixo custo associado. Compras dos materiais complementares, como compotas, rótulos e açúcar, são feitas em pequena escala, o custo aumenta de forma significativa. Um dos fatores limitantes é o nível de conformidade dos produtores, que restringe o alcance a determinados nichos. Normalmente não consegue fornecer em grandes quantidades, o que dificulta a atuação em grandes varejos. A informalidade da empresa familiar dá pouca credibilidade ao produto e baixa confiabilidade ao serviço. Os principais processos, como produção, entrega e atendimento, são efetuados normalmente por uma ou duas pessoas. Baixo nível de marketing, deixando de aproveitar o caráter orgânico existente. Segmento é menos competitivo em custos. Isto porque são necessários maiores gastos para a produção e os produtos exigem maior tempo de fabricação. Em função do produto de maior valor agregado exigir diferenciação, as empresas do segmento já alcançaram um nível maior de conformidade e de investimentos em marketing. Apesar disso, ainda são pouco competitivas em requisitos operacionais, o que limita a atuação em alguns canais de comercialização. Pode-se dizer, contudo, que o segmento tem alto potencial de atuação em canais como Buffets e Hotéis, que valorizam o caráter orgânico e regional dos produtos. Nas feiras, em geral, esses produtos são bem recebidos por terem uma apresentação mais elaborada.

13 13 Buffets (1) Mix Produtos (2) Produtos Frescos (3) Confiabilidade de Entrega Buffets (1) Mix Produtos (2) Produtos Frescos (3) Confiabilidade de Entrega Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Principais Requisitos* dos Canais Analisados Caracterizado pela grande escala. Pressiona seus fornecedores, principalmente, em termos de preço, prazos de pagamento e escala. É exigido, por outro lado, por seus clientes, que exigem a presença de grandes marcas, principalmente nas maiores cidades. Não sofrem, em geral, pressão dos consumidores por grandes marcas, já que aceitam com mais facilidade marcas locais. É um dos canais mais utilizados pelos pequenos produtores, apesar do mesmo pressionar pro preço e prazos de pagamento. Normalmente compram doces e geleias direto dos supermercados, por estarem mais bem localizados. Algumas lanchonetes, porém, compram de pequenos produtores de forma pontual. Buffets se destacam por exigirem de seus fornecedores um nível alto de qualidade e produtos frescos. Muitos têm interesse em comprar doces e geleias de alto valor de pequenos produtores, mas possuem dificuldade em encontrá-los. As feiras são caracterizadas por exigirem dos fornecedores produtos frescos e de maior valor agregado. É o canal onde os produtores conseguem a maior margem. Tem alta frequência de compras e de verificação de conformidade dos produtos comercializados. Hotéis compram, em geral, com alta freqüência, de forma a oferecerem todos os dias cafés da manhã ou lanches com produtos frescos. Apesar de alguns produtos serem comprados em supermercados, já há evidências de compra de produtos artesanais produzidos pelas MPEs. Instituições exigem, em geral, um bom nível de conformidade, entrega confiável e formalização do processo de vendas de seus fornecedores. Por estarem muitas vezes ligadas ao governo, têm um processo de verificação de preços dos produtos. Hiper e Supermercados (1) Escala (2) Preço (3) Prazo de Pagamento (4) Marketing Hiper e Supermercados (1) Escala (2) Preço (3) Prazo de Pagamento (4) Marketing Hotéis (1) Confiabilidade (2) Mix Produtos (3) Produtos Frescos Hotéis (1) Confiabilidade (2) Mix Produtos (3) Produtos Frescos Institucional (1) Confiabilidade (2) Conformidade (3) Formalização Institucional (1) Confiabilidade (2) Conformidade (3) Formalização Feiras (1) Mix de Produtos (2) Confiabilidade (3) Produtos Frescos (4) Conformidade Feiras (1) Mix de Produtos (2) Confiabilidade (3) Produtos Frescos (4) Conformidade Restaurantes e Lanchonetes (1) Produtos Frescos (2)Confiabilidade (3) Preço Restaurantes e Lanchonetes (1) Produtos Frescos (2)Confiabilidade (3) Preço Minimercados e Lojas Conv. (1) Preço (2) Prazo de Pagamento Minimercados e Lojas Conv. (1) Preço (2) Prazo de Pagamento * O detalhamento da qualificação realizada encontra-se no Anexo II

14 14 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná Visão Geral das Regiões do Paraná Caracterização da Cadeia de Doces e Geleias no Paraná Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Análise de Competitividade Conclusões e Ações Sugeridas

15 15 Análise da Competitividade Matriz de Competitividade dos Canais e Gap dos Segmentos Matriz de Competitividade – Produtos PadrãoMatriz de Competitividade – Produtos Diferenciados O primeiro segmento está mal posicionado em relação a todos os segmentos, por ainda ser pouco competitivo em marketing, conformidade e distribuição. Aparentemente, há menores entraves para entrada no canal de feiras. O segmento de produtos diferenciados está, em geral, melhor posicionado para atuar em feiras, hotéis e buffets, que valorizam produtos de alto valor agregado. Para aumentar as vendas, porém, ainda é preciso melhorar a capacidade de marketing e distribuição. Para atuação em minimercados, o segmento ainda sofre com a pressão por prazos de pagamento Círculos: quantidade de estabelecimentos estimada para o canal (Estado) Losangos: Potencial de competitividade do segmento em relação ao canal

16 16 Análise da Competitividade Visão Geral dos Principais GAPs e Possíveis Movimentos Canais Com Amplas Restrições Possíveis Movimentos Super e Hipermercados Há competição com itens de grandes redes, existe a necessidade de investimento em marketing, escala, ciclo de entrega e prazo de recebimento longo, tornando este canal praticamente inacessível sem intervenção de um agente externo (governo). Institucional Para atingir é necessário regulamentar a pequena empresa, aumentar a produção e atualizar as conformidades para reduzir esta barreira. Canais Com Restrições Pontuais Minimercados e Feiras Para atender melhor a estes canais, as MPEs precisam melhorar principalmente a sua confiabilidade na entrega do produto e a apresentação, que enfatiza o marketing e como consequencia o valor agregado a ele. Hotéis, Restaurantes, Lanchonetes e Buffet Há necessidade de efetuar uma melhor exposição, marketing. Para esses canais há dificuldade de encontrar as MPEs. 1. Aprimoramento do Marketing Anúncios em jornais regionais, publicação em telelistas, criação de sites para divulgação e aprimoramento da apresentação visual podem abrir acesso em diversos canais, principalmente Hotéis, Restaurantes, Lanchonetes e Buffet. 2. Crescer Estruturalmente e Atingir Hiper e Supermercados As MPEs devem fugir da perversa lógica da escala, pois não possuem capital de giro suficiente para competir de forma eficiente. Associações e cooperativas podem ajudar a efetuar um reposicionamento de mercado, mas as MPEs podem aproveitar iniciativas como a Gôndola do Produtor para gradualmente ganhar seu próprio espaço nesses canais. 3. Centralizar a Distribuição e as Vendas Trabalhar em conjunto com cooperativas é uma tendência e garante um maior alcance das vendas das MPEs. Além disso, a cooperativa pode oferecer aos estabelecimentos um mix completo de produtos e confiabilidade da entrega. 4. Formalização e Conformidade O avanço do mercado institucional tem se mostrado uma tendência importante, garantidor de demanda para as MPEs.

17 17 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná Visão Geral das Regiões do Paraná Caracterização da Cadeia de Doces e Geleias no Paraná Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Análise de Competitividade Conclusões e Ações Sugeridas

18 18 Conclusões e Ações Sugeridas Entendimento do Estágio Atual e Possibilidades de Atuação Estágio Atual Atualmente o marketing exercido pelas MPEs é deficiente e pouco especializado. Poucas empresas utilizam artifícios como catálogo de produtos ou mesmo expõem suas empresas a telelistas. Normalmente, efetuam um processo de degustação e criam rótulos simples de embalagem. Mesmo as divulgações em gôndolas do minimercado e gôndolas do governo não aproveitam o fato de que o produto é 100% artesanal. A divulgação, dessa forma, é de boca em boca. Não são encontrados com facilidade por futuros clientes e algumas vezes não são encontrados pelos antigos. É comum um produtor virar referência em uma região simplesmente pela falta de visibilidade dos demais. Produtos que utilizam compotas não têm se aproveitado das possibilidades de apresentação visual para se diferenciar dos seus concorrentes. Pode-se dizer que o marketing é realizado durante as feiras, que são os pontos onde há maior tráfego de clientes. Empresas que começam a evoluir o seu processo de vendas têm conseguido uma maior previsibilidade de demanda e constância nos resultados. Movimento: Aprimoramento do Marketing Investimentos MPE: Retorno/Risco:Esforço Sebrae: Movimento Proposto A degustação é um meio importante de alcançar determinados canais como restaurantes, hotéis, buffets e feiras, mas sem uma apresentação formal com boa postura, cartão da empresa e uma boa exposição visual do produto, demonstrando profissionalismo, há risco de perderem clientes. Por exemplo, um pequeno cartão ou folder com os contatos e produtos podem ser entregues ou anexados, no momento onde se entra em contato direto com o cliente final. Os canais analisados têm dificuldade de encontrar novos fornecedores. A solução prática é a reunião dos dados dessas empresas e a criação de um meio de divulgação como anúncios em jornais regionais, publicação em tele listas ou criação de sites para divulgação. Um fator importante para que esses canais tenham efetividade é reunir o Elo3 e apresentar os fornecedores a eles. A pesquisa de localidades e dias festivos onde são encontrados maior quantidade de turistas são pontos importantes para criação das feiras e devem ser exploradas. Uma outra possibilidade é atrelar os produtos a atrações turísticas do Paraná, como já ocorre em outros estados. Atuação do Sebrae O Sebrae deverá mapear as MPEs aptas a se inserir nesses canais. Com informações tanto das MPES quanto dos canais, poderá definir uma estratégia adequada para estabelecimento da comunicação contínua entre eles. Assim, poderão ser criadas parcerias com determinados canais para facilitar a inserção desses produtos. É imprescindível a capacitação em gestão de marketing e produto, pensando em atributos como formalidade, apresentação visual e profissionalismo. Segmento: Padrão Alto Valor Canais:Hotéis Restaurantes Buffet Feiras

19 19 Conclusões e Ações Sugeridas Entendimento do Estágio Atual e Possibilidades de Atuação Estágio Atual Atualmente as MPEs têm dificuldade para atingir o canal de hiper e supermercados em função, principalmente, (1) da falta de capital de giro, (2) da falta de investimentos em marketing, (3) da logística precária e (4) do baixo nível de conformidade de seus produtos (segmento padrão). Mecanismos como Fábrica do Produtor trazem um benefício artificial ao abrirem espaços em gôndolas. Mas as MPEs acabam se acomodando e não vêem o estágio como uma preparação para obter, ela mesma, seu próprio espaço. As iniciativas que obtiveram maior sucesso investiram em marketing e diferenciação da marca, com produtos de boa qualidade. Além disso, estruturaram uma boa logística e canais de atendimento, por meio de cooperativas, representantes de venda ou distribuidores. As MPEs, no entanto, tentam atuar de forma independente, o que praticamente anula suas chances de concorrerem com grandes empresas, ainda que seus produtos sejam claramente diferenciados. Acredita-se que haverá maior chance de sucesso deste movimento em regiões maiores do Paraná, porém fora de metrópoles, como Curitiba. Estas poderão mostrar maior resistência à entrada de MPEs, já que há grandes marcas estabelecidas, dificultando a aceitação de consumidores. Movimento: Crescer Estruturalmente e Atingir Hiper e Supermercados Investimentos MPE: Retorno/Risco:Esforço Sebrae: Movimento Proposto Mapeamento das MPEs capazes de cumprir com o acordado e sondagem dos canais de compra. Importante a criação de mais cooperativas para suprir as demandas exigidas, principalmente em termos de distribuição e comunicação. Conscientização das MPEs que com a criação das cooperativas trabalharão em conjunto e não são concorrentes. Feedback para que as MPEs continuem evoluindo e não se acomodem nas regalias do Governo, desenvolvendo competências necessárias para buscar seu próprio espaço. Nesse ponto, será importante, Auxilio de financiamento para as empresas que tiverem participando da produção em escala. A criação de uma central de distribuição, por exemplo, poderá trazer aumento na confiabilidade da entrega dos produtos para os clientes. Atuação do Sebrae Verificar e mapear casos de sucesso de associativismo, como a Coopertnatural (RS), demonstrando, financeiramente, os benefícios de tal movimento. Ajudar e estimular a criação de Cooperativas e Associações em um trabalho em conjunto com as autoridades municipais. Nesse ponto, é importante orientação jurídica e institucional, além definição de processos e estrutura organizacional da entidade. Trabalhar, em paralelo, a capacidade de gestão financeira e de marketing, principalmente, para o correto posicionamento dos produtos com a criação, por exemplo, de selos de qualidade regionais. Segmento: Padrão Alto Valor Canais: Todos

20 20 Conclusões e Ações Sugeridas Entendimento do Estágio Atual e Possibilidades de Atuação Estágio Atual Percebeu-se que o grande calcanhar de aquiles das MPEs que trabalham no segmento não é a qualidade do produto em si, muitas vezes mais artesanal e de qualidade superior aos manufaturados por grandes empresas. A maior carência está na distribuição, que geralmente é exercida pelo próprio produtor, em seus veículos pessoais. Como era de se esperar, este tipo de distribuição reduz o raio de alcance e o tempo em que eles poderiam estar produzindo, pois, em geral, nada acontece sem a presença do dono. A logística da empresa é realmente pouco eficaz e, embora o produto tenha um ciclo de produção pequeno, ele demora a chegar nos canais de venda ou não chega no tempo e quantidade adequadas. Em termos de gestão de custos, os gastos com o transporte nem sempre são inseridos no preço do produto. Assim, fica impossível remunerar corretamente os gastos com combustível, depreciação do automóvel e a hora paga para o motorista. As empresas compradoras dos produtos exigem a confiabilidade da entrega, para que não falte assistência a seus clientes. Foram verificados constantes casos de falhas, dando margem à falta de credibilidade para as MPEs. Movimento: Centralizar a Distribuição e as Vendas Investimentos MPE: Retorno/Risco:Esforço Sebrae: Movimento Proposto A criação de uma central de distribuição permitirá ao produtor poderá focalizar seus esforços inteiramente na produção, melhorando suas operações atuais, com potencial de aumento de escala. Os custos poderão ser melhor quantificados e repassados ao consumidor. A maior dificuldade é o comprometimento de MPEs em torno de um objetivo comum. Centrais de distribuição podem não funcionar pela falta de compromisso com os custos do processo, normalmente a manutenção de depósitos, estrutura administrativa, publicidade e frota. Entendemos, porém que apesar de o aporte de capital inicial ser significativo, diversas MPES poderão repartir os custos. Antes de a central ser efetivada, é necessário mapear as MPEs e canais de venda, pois uma estrutura sofisticada só é justificada para uma operação de maior abrangência. O aumento da confiabilidade, por sua vez, será um ponto chave para a entrada em outros canais. Pode-se também aproveitar a estrutura para oferecer atendimento ao consumidor ou comprador. Atuação do Sebrae Mapear regionalmente as MPEs capazes de integrar o empreendimento, interagindo com lideranças regionais e municipais. Mapear casos de sucesso de centrais de distribuição compartilhadas e traçar um plano claro de capacitação de MPEs, com benefícios bem claros em cada canal, além das obrigações financeiras e processuais. Em gestão, aprimorar o controle de custos e de operações, mostrando a importância e praticidade de se desenvolver um canal de distribuição, mesmo com um componente extra de custo. Com maior alcance e, como conseqüência, maior demanda, passarão a ganhar na escala, mais do que na margem unitária. Segmento: Padrão Alto Valor Canais: Todos Exceto Buffet

21 21 Conclusões e Ações Sugeridas Entendimento do Estágio Atual e Possibilidades de Atuação Estágio Atual Por ser uma atividade predominantemente artesanal, os produtores de doces e geleias não têm cultura e estrutura para buscar certificações que atendam as necessidades de alguns canais. Além disso, há MPEs que tratam registros em prefeituras como selos de conformidade quando na verdade são apenas registros junto a um órgão responsável. A participação em feiras, que garante uma melhor margem de lucro, pode prejudicar o avanço nesse quesito, pois muitos deles se acomodam com o escudo fornecido e não aproveitam para evoluir a conformidade do produto, buscando, por exemplo, a obtenção de selos de qualidade. Já existe um forte respaldo do Sebrae e Emater para auxiliá-los por meio de acordos para entrada em canais como as gôndolas do Governo para hipermercados e criação de feiras. Há, em paralelo, a questão da formalização das MPEs. Hipermercados e o canal Institucional são os que exigem maior nível de conformidade e formalização. Isso é mais crítico quando se trata de fornecimento para o Governo. Dessa forma, muitas MPEs estão privadas de competição nesses canais simplesmente pela falta de formalização junto aos órgãos responsáveis. Foram verificados casos interessantes de fornecimento ao canal institucional, mas que exigiram maiores garantias por parte das MPEs. Movimento: Formalização e Conformidade Investimentos MPE: Retorno/Risco:Esforço Sebrae: Movimento Proposto As MPEs precisam entender melhor os diversos níveis de conformidade e as obrigações e benefícios atrelados ao processo de formalização. Às vezes enxergam isso apenas como um custo. É interessante estimular a participação em feiras como instrumento inicial de organização dessas MPEs e uma forma de controle para saber se estão evoluindo ou se vão se manter eternamente em feiras. Instituir delimitações e exigências no decorrer do tempo, à medida que forem participando continuamente das gôndolas ou feiras, é uma saída de pressionar a implantação contínua das conformidades. Será prudente facilitar esse processo por meio de acordos com empresas que fazem a certificação e órgãos de formalização. Atuação do Sebrae Identificar programas de sucesso no estímulo à formalização e qualificação contínua de MPEs, entendendo a melhor forma de implementar tais iniciativas regionalmente no Paraná, com o auxílio das autoridades municipais. Esse engajamento junto aos órgãos do governo, será importante para oferecer condições atraentes para as MPEs, com custos diferenciados. Poderá atuar junto a canais (como Feiras e Colégios) e Associações de Bares e Restarurantes para criar mecanismos de pressão para obtenção de tais conformidades. Em paralelo, estabelecer parcerias com empresas especializadas que possam suportar o processo de profissionalização das empresas. Em termos de gestão, o Sebrae deve incentivar a capacitação em processos de certificação, o gerenciamento do impacto em custos e preços, além de formas de explorar tal posicionamento em ações de marketing. Segmento: Padrão Alto Valor Canais: Institucional Restaurantes Hipermercados

22 22 Estudo de Caso I A Associação Circuito das Frutas vem ajudando os pequenos produtores a ganharem visibilidade no mercado Estudo do caso Associação de Turismo Rural do Circuito das Frutas Jundiaí - SP 50 Associados Contato: Sra. Mariana (Especialista) O que faz… Perfil Há 10 anos, divulga e representa pequenos produtores de frutas, doces e geleias, além de algumas adegas, agências de turismo e restaurantes. Reúne associados de 10 cidades Divulga os pequenos produtores através de site e folhetos Realiza parcerias com feiras e eventos do setor de frutas organizados pela prefeitura Parceira da Abraturr – SP, (Associação Paulista de Turismo Rural) Mantida por meio de contribuições mensais dos produtores Principais Canais de Atuação Todos A associação indica produtores adequados para atender aos canais que entram em contato com a mesma Utilizam com frequencia o canal de feiras para expor os produtos dos associados Como se enquadra nos movimentos sugeridos: Peculiaridade As agências de turismo associadas muitas vezes incluem o circuito das frutas em seus roteiros de turismo, aumentando a visibilidade dos produtores Criaram Selo de Qualidade em Turismo Rural 1.Aprimoramento do Marketing 2. Crescer Estruturalmente e Atingir Hiper e Supermercados. 3. Centralizar a Distribuição e as Vendas 4. Formalização e Conformidade Possível Necessário Realizado Possível

23 23 Estudo de Caso I A Associação Circuito das Frutas vem ajudando os pequenos produtores a ganharem visibilidade no mercado Estudo do caso Associação de Turismo Rural do Circuito das Frutas Jundiaí - SP 50 Associados Contato: Sra. Mariana (Especialista)

24 24 Estudo de Caso II Um exemplo de central de distribuição e vendas Estudo do caso Coopernatural Picada Café – RS 27 Sócios O que faz… Centraliza a venda de frutas, verduras, laticínios, geléias, doces, compotas, conservas, entre outros produtos de pequenos produtores associados através da internet e de feiras regionais e estaduais Atuação Participa continuamente de feiras em todo o estado do RS Vende os produtos pela internet por meio de uma seção chamada Feira Virtual, na qual são apresentados os benefícios de todos os produtos e seus respectivos preços Com as feiras, conseguiram divulgar a cooperativa para o RJ e SP e já venderam alguns de seus produtos para mercados internacionais, como Portugal e EUA História (1) produtores criam a Coopernatural, mas enfrentam dificuldades para comercializar em canais além de feiras regionais (2) Sebrae-RS ajuda a empresa a participar das principais feiras de orgânicos do estado (3)Sebrae-RS ajuda na rotulagem de produtos e na elaboração de folders, cartões de visita e site (4)Sebrae-RS auxilia na padronização dos produtos (5)profissionalizar a gestão, dividir funções e avançar no controle gerencial da cooperativa Próximo Passo Perfil Comercializa apenas produtos orgânicos, certificados pela Rede ECOVIDA

25 25 Estudo de Caso II Um exemplo de central de distribuição e vendas Estudo do caso Coopernatural Picada Café – RS 27 Sócios

26 26 Estudo de Caso II Um exemplo de central de distribuição e vendas Estudo do caso Coopernatural Picada Café – RS 27 Sócios Provê uma Lista de Eventos OrgânicosFornece para Lojistas com Condições Diferenciadas

27 27 © Copyright 2008 Cortex Intelligence Cortex Intelligence Tel: (21) Rua Voluntários da Pátria, 53 Botafogo, Rio de Janeiro, RJ Cortex Intelligence Tel: (21) Rua da Assmebléia, 10 Sala 3711/3712 Centro, Rio de Janeiro, RJ © Copyright 2008 Cortex Intelligence

28 28 Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Detalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Canais (Parte 1 de 2) Requisitos dos Canais – Aspectos Relativos ao Produto 1: Nenhuma preocupação com o requisito. 2: Até verifica preços, porém está mais preocupado com outros requisitos. 3: Fator qualificador na decisão e processo de cotação menos maduro. 4: Procura comprar o mais barato, tem processos de verificação de preços. 5: Só compra o mais barato, possuindo processos rígidos de verificação de preços. Preço Quanto o canal pressiona por preços baixos? 1: Nenhuma preocupação com o requisito. 2: Produtos de alto valor agregado compõem menos de 10% do sortimento. 3: Produtos de alto valor agregado compõem entre 10 e 30% do sortimento. 4: Produtos de alto valor agregado compõem entre 40 e 50% do sortimento. 5: Canal atua em grande parte com produtos de alto valor agregado. 1: Nenhuma preocupação com o requisito. 2: Suscetível ao marketing e o acesso é, em maior parte, direto. Exige baixo investimento por parte do fornecedor para atingir o canal. 3: Suscetível ao marketing e o acesso é, em maior parte, indireto. Exige baixo investimento por parte do fornecedor para atingir o canal. 4: Suscetível ao marketing e o acesso é, em maior parte, indireto. Exige alto investimento do fornecedor para atingir os distribuidores. 5: Atingido por diversos canais de marketing e em geral o acesso é direto. Exige, porém, alto investimento por parte do fornecedor. 1: Nenhuma preocupação com o requisito. 2: Basta que o fornecedor cumpra os requisitos mínimos de conformidade. 3: Não empreende esforços para ter um fornecedor super qualificado, porém é parte constante do seu mix de produtos. 4: Não possui um processo de revisão da conformidade dos seus fornecedores, porém prioriza fornecedores super qualificados. 5: Possui processos rígidos de verificação deste requisito e só compra de fornecedores super qualificados. 1: Nenhuma preocupação com o requisito. 2: Frequência baixa e muitas opções. 3: Frequência baixa e poucas opções. 4: Frequência alta e muitas opções. 5: Frequência alta e poucas opções.. 1: Nenhuma preocupação com o requisito (não trabalha com produtos perecíveis / largo prazo validade) 2: Mix de produtos contempla perecíveis e trabalha em grande escala (supermercados) 3: Mix de produtos contempla perecíveis e trabalha em média escala (minimercados) 4: Produto não é consumido imediatamente e a capacidade de estoque é reduzida 5: Produto é consumido imediatamente e nível de estoque dos insumos é baixo. Mix de Produtos O canal disponibiliza muitas marcas e produtos diferentes? Investimento em Marketing Quanto é preciso investir em marketing para acessar o canal? Conformidade Que normas e requisitos de qualidade o canal exige? Confiabilidade de Entrega Com que frequência preciso repor e que opções tenho? Produtos Frescos Neste canal, os produtos são consumidos imediatamente?

29 29 Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Detalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Canais (Parte 2 de 2) Requisitos dos Canais – Critérios Operacionais 1: Baixa preocupação com o requisito. 2: Compra em pequenas quantidades. 3: N/A 4: Compras em média quantidade. 5: Compras em grandes quantidades. Escala Qual o tamanho da operação, como isso impacta nas compras? 1: Nenhuma preocupação com o requisito - a compra é realizada de forma informal. 2: Não existe a função de compras (centralizado nos executivos). 3: Possui apenas a função de compras (normalmente executada por um funcionário). Pode ou não ter processo formalizado de compras. 4: Possui um setor de compras centralizado. Pode ou não ter processo formalizado de compras. 5: Exige total formalização do processo de compras, realizando cotações. Possui um setor de compras especializados por segmento. 1: Pouco vínculo com o cliente e nenhuma garantia. 2: Menor volume de clientes, com intermediários. 3: Menor volume de clientes, sem intermediários. 4: Alto volume de clientes, com intermediários. 5: Alto volume de clientes, sem intermediários. 1: Efetua pagamento à vista. 2: N/A 3: Até 15 dias para pagar. 4: Entre 15 a 30 dias para pagar. 5: Tem prazo acima de 30 dias para pagar. Maturidade Processo Compras Existe um setor especializado, que verifica a melhor opção? Necessidade de Pós-Venda É necessário interagir muito com o cliente final? Prazo de Pagto. ao Fornecedor Quanto tempo, em geral, demora para pagar o fornecedor?

30 30 Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Detalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Segmentos (Parte 1 de 2) 1: Pequena escala, processos não automatizados e alto investimento em marketing 2: Pequena escala, processos não automatizados e baixo investimento em marketing 3: Pequena escala, processos automatizados e alto investimento em marketing 4: Pequena escala, processos automatizados e baixo investimento em marketing 5: Grande escala, processos automatizados, alto investimento em marketing. Competitividade em Custos Meu processo é enxuto e consigo diluir custos fixos? 1: Não atende aos requistos básicos 2: Atende aos requisitos básicos, mas atua de forma reativa. 3: Atende os requisitos básicos e se mantém no mesmo nível de conformidade. 4: Possui certificados acima do nível necessário, mas atua de forma reativa. 5: Possui os certificados acima do mínimo necessário, além de uma função dentro da organização para monitorar novas necessidades. 1: Estrutura precária, com baixo nível de serviço e confiabilidade. 2: N/A 3: Estrutura adequada, porém ocasionalmente ocorrem falhas 4: N/A 5: Alta capacidade de distribuição e poucas ou nenhuma falha. 1: Não executa ações de marketing. 2: Executa pequenas ações de marketing no momento da venda. 3: Existe uma função de marketing que procura manter e conquistar novos clientes, mas o produto não exige uma grande diferenciação. 4: Existe uma função de marketing que procura manter e conquistar novos clientes, mas o produto exige uma grande diferenciação. 5: Tem área de marketing, executa ações diversas, pois a marca do seu produto está exposta ao consumidor, exigindo uma diferenciação. 1: N/A 2: N/A 3: N/A 4: Apenas fabrica produtos de baixo valor agregado 5: Seu produto é consumido de forma exclusiva. 1: Ciclo de pedido/entrega superior ao consumo e não há possibilidade de estoque. 2: N/A 3: Ciclo de pedido/entrega superior ao consumo e há possibilidade de estoque. 4: Ciclo de pedido/entrega inferior ao consumo e não há possibilidade de estoque. 5: Capacidade de atender é imediata (tem estoque, boa logística, d+1) Nível de Conformidade Aplico e desenvolvo as principais normas de qualidade? Capacidade de Distribuição Tenho uma estrutura robusta para entregar em alta escala? Investimentos em Marketing Que tipo de ações de marketing realizo nas minhas operações? Adiciona Valor Agregado Meu produto possui diferencial percebido pelos clientes? Ciclo de Pedido Quanto tempo demoro para produzir e entregar o produto? Competências dos Segmentos – Aspectos Relativos ao Produto

31 31 Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Detalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Segmentos (Parte 2 de 2) Competências dos Segmentos – Critérios Operacionais 1: N/A 2: Pequena escala. 3: N/A 4: N/A 5: Grande escala. Atendimento em Escala Sou capaz de atender pedidos de que tamanho? 1: Não existe um processo de vendas. 2: Processo de vendas é feito por uma pessoa não especializada e não há documentação detalhada sobre a empresa e produtos. 3: Processo de vendas é feito por uma pessoa não especializada e há documentação detalhada sobre a empresa e produtos. 4: Possui uma pessoa dedicada à área de vendas. Possui documentação sobre a empresa e produtos atualizados e bem estruturados. 5: Possui área de vendas e/ou representantes. Possui documentação sobre a empresa e produtos atualizados e bem estruturados. 1: Não existe função de atendimento. 2: N/A 3: Possui uma pessoa com função para atendimento. 4: N/A 5: Possui um back office e tem alta capacidade de atendimento. 1: Alto custo fixo e precisa pagar fornecedores à vista. 2: Custos fixos não são altos, mas precisa pagar fornecedores à vista. 3: N/A 4: Custos fixos não são altos, consegue prazos médios para pagar fornecedores. 5: Consegue prazos maiores para pagar fornecedores do que lhe é exigido pelos clientes e uma estrutura de custos equilibrada. Formalização Processo de Venda Existe um setor ou processos para executar a venda? Capacidade de Atendimento Quão estruturado estou para lidar com reclamações ou problemas? Capacidade de Capital de Giro Preciso arcar com custos fixos e prazos de pagamento apertados?

32 32 Requisitos de Produto Requisitos Operacionais Anexo II - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Qualificação dos Canais PreçoConformidadeConfiabilidadeMarketingMix ProdutosProds. Frescos EscalaProc. ComprasPós-VendaPrazo Pagto. Canal Analisado Hiper e Supermercados Catering e Buffet Minimercados e Lojas de Conveniência Feiras Restaurantes e Lanchonetes Hotéis Institucional Canal Analisado Hiper e Supermercados Catering e Buffet Minimercados e Lojas de Conveniência Feiras Restaurantes e Lanchonetes Hotéis Institucional Comentários Em termos de produto, mais uma vez os Hiper e Supermercados são os de maiores barreiras para atuação. Comentários O canal de Hiper e Supermercados é que apresenta os requisitos de produto mais rigorosos, embora não tenha tanta necessidade de produtos frescos, já que possui, em geral, estrutura adequada para armazená-los; Há, aparentemente, menores entraves para atuação nos canais Feiras e Buffet.

33 33 Anexo III Contatos Efetuados Visão Elos Total28 Elo 1 - Elo 2 17 Elo 3 11 Centro Sul04 Elo 1 - Elo 2 - Elo 3 04 Norte02 Elo 1 - Elo 2 01 Elo 3 01 Oeste04 Elo 1 - Elo 2 01 Elo 3 03 Sudoeste02 Elo 1 - Elo 2 02 Elo 3 - Noroeste15 Elo 1 - Elo 2 12 Elo 3 03 Visão Regional Paraná Detalhamento Elo 2 Aparecido Rosemiro da Silva Aparecido Rosemiro da Silva e Celina C. Rodrigues da Silva (44) São Jorge do Patrocínio NOROESTE Elza Aparecida de Souza Gonçalves Elza Aparecida de Souza Gonçalves e Ivan \luiz Gonçalves (44) / (44) UmuaramaNOROESTE José Antonio Móvio José Antonio Móvio e Katherine Dayany Móvio (44) / (44) UmuaramaNOROESTE Francisca Aparecida dos Santos (44) Campina da Lagoa NOROESTE Márcia Ladchuk Cesílio Márcia Ladchuk Cesílio/Margarete Ladchuk (44) JurandaNOROESTE Produtos LindaAlmerinda Martins Fogaça(44) UbiratãNOROESTE Produtos Magni Inês Magni/Aparecida de F. C. F. Magni/Elizete Ribeiro (44) UbiratãNOROESTE EMATEREloide (45) / (45) CascavelOESTE Delícias MalibuAdrian Saegesser (43) / (43) Noroeste Elza Aparecida de Souza Gonçalves Elza Aparecida de Souza Gonçalves e Ivan \luiz Gonçalves (44) / (44) UmuaramaNOROESTE SeabLucelia Pato BrancoSUDOESTE Braga's DocesBraga(44) MandaguaçuNOROESTE

34 34 Anexo III Contatos Efetuados Detalhamento Elo 3 DOCEMINASAtendente(45) / (45) CascavelOESTE Bela Festa BuffetsAtendente(43) LondrinaNORTE Buffet ParadiseAtendente(44) / (44) MaringáNOROESTE Fazenda Santa Gil - TurismoAtendente(43) SengésCENTRO SUL Fazenda das AruacariasAtendente(41) CuritibaCENTRO SUL La Doce Vita Hotel e LazerPaulo(41) CuritibaCENTRO SUL Hospital e Maternidade Padre TezzaAtendente(45) MatelândiaOESTE Hospital São Carlos de MedianeiraDra. Kelly(45) MedianeiraOESTE Hospital São LucasAtendente(44) ParanavaíNOROESTE HospitalDra. Thaisy(44) ParanavaíNOROESTE Hospital Nossa Senhora dos Navegantes Atendente(41) MatinhosCENTRO SUL Doces SaboresAtendente(46) Pato BrancoSUDOESTE Bolo da VilmaAtendente(43) LondrinaNORTE Adriana Mochi - Doces Finos e Chocolates Atendente(44) / (44) MaringáNOROESTE SEAB Abdel Nasser - Ex- coordenador da fabrica do produtor (44) MaringáNOROESTE Associação Circuito das FrutasGabriela(11) São PauloOUTROS Detalhamento Elo 2 Continuação

35 35 Anexo IV Classificação de CNAEs Utilizada Elo 1 Elo 2 Elo Cultivo de plantas de lavoura temporária não especificadas anteriormente Horticultura Fabricação de conservas de legumes e outros vegetais Comércio atacadista de hortifrutigranjeiros Comércio atacadista de produtos alimentícios em geral Comércio atacadista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - hipermercados e supermercados Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - minimercados, mercearias e armazéns Comércio varejista de hortifrutigranjeiros Hotéis e similares Restaurantes e outros serviços de alimentação e bebidas Serviços de catering, bufê e outros serviços de comida preparada

36 36 Anexo V Análise da Cadeia de Doces e Geleias no Paraná % corresponde à participação do dado na cadeia do Paraná Indicadores e % na Cadeia InsumosFabricação e DistribuiçãoComércio e Serviços Número de Empresas427 (1,71%)224 (0,90%) (98,86%) Crescimento Médio (2006 a 2008) -0,81%0,45%5,32% Participação MPEs99,30%94,64%97,79% Número de Pessoas Ocupadas (1,29%)5.920 (3,05%) (95,65%) Crescimento Médio (2006 a 2008) 12,67%3,39%7,32% Massa Salarial (milhares de R$) 1.617,48 (1,27%)5.369,80 (4,23%) ,84 (94,50%) Crescimento Médio (2006 a 2008) 20,42%5,16%15,88% Valor Adicionado (milhões de R$) ,53 (43,28%)8.438,95 (14,42%)24.751,81 (42,30%)

37 37 Anexo V - Análise Comparativa da Cadeia Insumos % corresponde à participação do dado na cadeia da Região Indicadores e % na Cadeia Centro SulNoroesteNorteOesteSudoestePR Número de Empresas100 (0,83%)191 (4,97%)77 (1,81%)15 (0,43%)44 (3,07%)427 (1,71%) Crescimento Médio (2006 a 2008) -1,47%4,17%-10,44%-3,18%1,16%-0,81% Participação MPEs88,30%85,67%85,59%89,58%86,76%87,21% Número de Pessoas Ocupadas (1,01%)994 (3,91%)217 (0,77%)37 (0,14%)175 (2,52%)2.506 (1,29%) Crescimento Médio (2006 a 2008) 6,60%36,43%-7,02%9,25%-7,61%12,67% Massa Salarial (milhares de R$) 654,25 (0,93%)677,06 (3,94%)134,76 (0,75%)23,89 (0,14%)127,53 (2,94%)1617,49 (1,27%) Crescimento Médio (2006 a 2008) 7,29%59,21%-5,41%19,77%6,42%20,42% Valor Adicionado (milhões de R$) 5.376,36 (24,20%) 5.890,13 (55,95%) 4.476,19 (45,64%) 6.885,24 (59,81%) 2.699,61 (60,60%) ,53 (43,28%) Nº Produtores Rurais (20%) (23%) (20%) (24%) (13%)

38 38 Anexo V - Análise Comparativa da Cadeia Fabricação e Distribuição % corresponde à participação do dado na cadeia da Região Indicadores e % na Cadeia Centro SulNoroesteNorteOesteSudoestePR Número de Empresas37 (0,31%)60 (1,56%)40 (0,94%)54 (1,56%)33 (2,30%)224 (0,90%) Crescimento Médio (2006 a 2008) -10,31%0,84%1,27%0,94%14,89%0,45% Participação MPEs97,30%95,00% 90,74%96,97%94,64% Número de Pessoas Ocupadas 710 (0,67%)1556 (6,11%)1117 (3,96%)1772 (6,67%)765 (11,00%)5920 (3,05%) Crescimento Médio (2006 a 2008) -32,30%9,87%10,79%19,11%18,91%3,39% Massa Salarial (milhares de R$) 753,65 (1,07%) 1435,41 (8,36%) 1130,23 (6,29%) 1442,46 (8,36%) 608,05 (14,01%) 5369,81 (4,23%) Crescimento Médio (2006 a 2008) -34,52%19,45%18,98%24,83%28,51%5,16% Valor Adicionado (milhões de R$) 3.143,10 (14,15%) 1.495,07 (14,20%) 1.565,52 (15,96%) 1.657,95 (14,40%) 577,31 (12,96%) 8.438,95 (14,42%)

39 39 Anexo V - Análise Comparativa da Cadeia Comércio e Serviços % corresponde à participação do dado na cadeia da Região Indicadores e % na Cadeia Centro SulNoroesteNorteOesteSudoestePR Número de Empresas11.882(98,86%)3.593 (93,47%)4.131 (97,25%)3.384 (98,00%)1.357 (94,63%) (97,40%) Crescimento Médio (2006 a 2008) -37,34%40,82%53,24%-4,52%41,96%5,32% Participação MPEs97,49%98,05%98,06%97,75%98,97%97,79% Número de Pessoas Ocupadas (98,32%) (89,98%) (95,27%) (93,19%)6.012 (86,48%) (95,65%) Crescimento Médio (2006 a 2008) 7,83%8,25%5,54%5,80%9,59%7,32% Massa Salarial (milhares de R$) ,30 (98,00%) ,78 (87,70%) ,38 (92,96%) ,38 (91,50%) 3.604,01 (83,05%) ,85 (94,50%) Crescimento Médio (2006 a 2008) 16,23%17,70%14,38%13,89%17,91%15,88% Valor Adicionado (milhões de R$) ,74 (61,65%) 3.143,10 (29,85%) 3.766,39 (38,40%) 2.968,91 (25,79%) 1.177,67 (26,44%) ,81 (42,30%)

40 40 Investimentos MPE:Retorno/Risco:Esforço Sebrae: Anexo VI – Critérios para Classificação de Movimentos Escala Utilizada Não são necessários investimentos vultosos, pouco impacto no capital de giro O investimento pode ser gradual, com mecanismos estabelecidos para facilitar tal movimento. São necessários investimentos iniciais vultosos, com grande impacto no capital de giro O movimento possibilita pequenos incrementos em vendas canais já utilizados. As empresas já atuam no canal mas, em geral, deverão reposicionar seus produtos, com novos processos. Garante acesso a novos mercados, porém as empresas precisam se adaptar a novos processos e escala de atuação. Há mobilização, organizações atuantes, exemplos e políticas públicas que facilitam tal movimento. Há pouca mobilização mas já há organizações atuando em torno do movimento e políticas públicas de baixa adesão ou inexistentes. Há pouca mobilização entre as empresas e há poucas organizações atuando em torno do movimento e nenhuma política pública.

41 41 Anexo VII – Critérios utilizados para determinar o tamanho dos canais Canais utilizados Número de Empresas Utilizadas na Análise Critérios utilizados Hiper e Supermercados2331 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - hipermercados e supermercados Minimercados, Mercearias e Armazens6073 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - minimercados, mercearias e armazéns Lojas de Conveniência367,8 Corresponde a 15% do número total de empresas da classe CLASSE Comércio varejista de combustíveis para veículos automotores do RAIS (2008). Racional da estimativa: 15% dos postos de gasolina possuem lojas de conveniência. Fonte: Gazeta do Povo - 20/07/ "Com novos serviços, mercado de lojas de conveniência cresce 20% ao ano" Buffet689 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Serviços de catering, bufê e outros serviços de comida preparada Hotéis1353Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Hotéis e similares Institucional2388 Dado retirado do RAIS (2008) - Soma das classes Educação infantil - creche, Educação infantil - pré-escola, Ensino fundamental, Ensino médio, Educação superior - graduação, Educação superior - graduação e pós-graduação, Educação superior - pós- graduação e extensão e Atividades de atendimento hospitalar Feiras166 Corresponde a duas vezes o número de feiras municipais de alimentação de Curitiba, dado que a região centro sul compreende 54% do PIB do Estado. O número de feiras municipais de Curitiba foi obtido com a Secretaria Municipal de Abastecimento de Curitiba Restaurantes e Lanchonetes9731 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Restaurantes e outros estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas Padarias3449 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Comércio varejista de produtos de padaria, laticínio, doces, balas e semelhantes Açougues1156 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Comércio varejista de carnes e pescados - açougues e peixarias Churrascarias490 Foi feita uma proporção do número de churrascarias/número total de restaurantes a partir do número de churrascarias obtido na telelistas online. Restaurantes Industriais24 Foi feita uma proporção do número de restaurantes industriais/número total de restaurantes a partir do número de restaurantes industriais obtido na telelistas online. Comércio Atacadista de Hortifruti (hortifruti)575Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Comércio atacadista de hortifrutigranjeiros


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