Estudo dos Canais da Cadeia de Leite e Derivados

Apresentação em tema: "Estudo dos Canais da Cadeia de Leite e Derivados"— Transcrição da apresentação:

1 Estudo dos Canais da Cadeia de Leite e Derivados
Produto de Inteligência Setorial Estudo dos Canais da Cadeia de Leite e Derivados Junho de 2010 Unidade de Projetos Estaduais Setor de Agronegócios

2 Resumo Executivo Principais Conclusões Melhores Canais para Atuação
A cadeia do leite no Paraná sofre com a falta de conformidade dos produtores e com a forte pressão exercida pelos grandes laticínios Essa dinâmica faz com que os pequenos produtores de laticínios tenham acesso restrito a insumos de maior qualidade para seus produtos, principalmente quando há aumento de preços Assim, o movimento para agregação de valor se torna muito difícil, pois poucas empresas possuem uma capacidade de capital de giro suficiente para manter o nível de produção Em paralelo, as empresas que agregam valor possuem um produto de qualidade mas pecam nos processos de distribuição e marketing Programas do governo têm ajudado os pequenos produtores a fornecerem produtos no mercado institucional, mas ainda assim nem sempre é possível atender os requisitos formais do canal De uma forma geral, mesmo os produtos de baixa diferenciação não possuem requisitos de produtos muito distantes de grandes produtores A grande distância para atendimento de canais é o processo de vendas, distribuição e atendimento; ora não aproveitam as interações com o cliente ora implementam soluções paliativas para resolução de problemas de curto prazo Investindo em visibilidade e distribuição Feiras Hotel e Restaurantes Buffet Investindo confiabilidade e formalização Institucional Minimercados Oportunidades de Atuação do Sebrae Organizar entidades técnicas para divulgação de melhores práticas na cadeia Estruturar e traçar melhor estratégia para criação de centrais de compras, vendas e distribuição Trabalhar a dimensão de marketing das empresas, principalmente para alcance regional

3 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná
Visão Geral das Regiões do Paraná Caracterização da Cadeia de Leite e Derivados no Paraná Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Análise de Competitividade Conclusões e Ações Sugeridas

4 Principais Itens de Exportação: Principais Itens de Importação:
Visão Geral do Estado do Paraná Fontes: IPARDES, IBGE e PNUD Valor Adicionado - Atividades Econômicas (2007) - R$ Milhão Fonte: IPARDES % Indicadores Paraná % Brasil População (2008): 5.59% (6o) PIB (milhões de R$): 6,12% (5o) Composição do PIB: Agropecuária: 7,5% 8,19% Indústria: 24,27% 5,30% Serviços: 55.90% 5,09% Média Brasil PIB per Capita (2008): R$ ,00 R$ ,46 IDH (2005): 0,820 0,802 Principais Itens de Exportação: %  Brasil  Soja: Veículos e Peças: Complexo de Carnes: 28,6% 16,5% 13,2% 19,9% (2o) 10,3% (2o) 25% (2o) Principais Itens de Importação: Procedência  Petroquímicos: 47% RJ/RS Máquinas e Equip.: 18,1% São Paulo Crescimento Médio Anualizado das Atividades Econômicas (2002 – 2007) Fonte: IPARDES Atividades Diretamente Ligadas à Cadeia de Leites e Derivados

5 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná
Visão Geral das Regiões do Paraná Caracterização da Cadeia de Leite e Derivados no Paraná Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Análise de Competitividade Conclusões e Ações Sugeridas

6 Visão Geral das Regiões do Paraná
Região Noroeste Presença noSindileite: Região Norte Presença no Sindileite: 22 Membros 09 Membros PIB (milhões): R$ ,85 Principais Cidades: Maringá, Umuarama, Campo Mourão e Paranavaí Principais Atividades Econômicas: Agronegócio, Indústria de Transformação, Confecção, Serviços de Informação e Comunicação Produção de Leite 2008 (mil L): (14%) Crescimento (Produção ): 0,04% Principais serviços / empresas: Vigor/Leco, Líder, Nereu Márcio Selete, Laticínio San Diego, Cruzeiro do Oeste e Leites Pic Nic. PIB (milhões): R$ , 97 Principais Cidades: Londrina, Arapongas, Apucarana e Cambé. Principais Atividades Econômicas: Agronegócio, Comércio , Serviços de Informação e Comunicação, Móveis e Indústria de Transformação Produção de Leite 2008 (mil L): (12%) Crescimento (Produção ): 3 % Principais serviços / empresas: CONFEPAR, CATIVA, Laticínios Dau, Laticínios Uba e Laticínios Carolina Região Centro-Sul Presença no Sindileite: Região Oeste Presença no Sindileite: 11 Membros 13 Membros Região Sudoeste Presença no Sindileite: PIB (milhões): R$ ,53 Principais Cidades: Curitiba, Araucária, São José dos Pinhais e Paranaguá Principais Atividades Econômicas: Comércio, Indústria de Transformação, Construção Civil, Automobilística e Transporte e Armazenagem Produção de Leite 2008 (mil L): (18%) Crescimento (Produção ): 2 % Principais serviços / empresas: Brasil Foods (Batavo), Witmarsum, Frimesa, Nutrimental, Castrolanda, Qualitat PIB (milhões): R$ ,60 Principais Cidades: Foz do Iguaçu, Cascavel, Toledo e Marechal Candido Rondon Principais Atividades Econômicas: Agronegócio, Turismo, Geração e Distribuição de Energia, Transporte e Armazenagem Produção de Leite 2008 (mil L): (35%) Crescimento (Produção ): 12 % Principais serviços / empresas: Alibra,Concentrado, Diplomata, Frimesa, Laticinios Guaira, Líder, Lacto Bom e COOPAVEL. 11 Membros PIB (milhões): R$ 6.783,91 Principais Cidades: Pato Branco, Francisco Beltrão, Mangueirinha e Dois Vizinhos Principais Atividades Econômicas: Agronegócio, Indústria de Transformação, Transporte e Armazenagem, Confecção e Móveis Produção de Leite 2008 (mil L): (22%) Crescimento (Produção ): 9 % Principais serviços / empresas: Laticinios Soberano, Laticínios Tirol, Líder e COASUL. Fontes: IPARDES, IBGE, RAIS/TEM e SINDILEITE

7 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná
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8 Fabricação e Distribuição
Caracterização da Cadeia de Leite e Derivados no Paraná Produção Primária de Leite Fabricação e Distribuição Comércio e Serviços Cooperativas Outras Grandes Empresas Hiper e Supermercados Minimercados e Lojas de Conveniência Pequenos Produtores Rurais Cadeia Simplificada Grandes Laticínios Pequenos Laticínios Produtor Informal Empresas Rurais Restaurantes e lanchonetes Buffet Cooperativas / Núcleos de Produção Importação Feiras Institucional Hotéis Laticínios em Geral Elo 1: Produção Primária Elo 2: Transformação Elo 3: Canais de Comercialização Produção de leite do Paraná cresceu a uma taxa média de 3,4% a.a entre 2004 e 2008, ligeiramente acima da média nacional (3,2% a.a), atingindo 2,8 bilhões de litros, cerca de 10% da produção nacional (4º maior). Sua produção é concentrada nas bacias leiteiras centro-oriental, sudoeste e oeste, sendo esta última a maior produtora de leite do estado. Quase a totalidade do leite produzido é vendida na forma de leite fluido para cooperativas e laticínios. Cerca de 47% dos produtores de leite fazem parte de cooperativas. Estas organizações têm auxiliado na comercialização do leite produzido e na assistência técnica aos produtores. As cooperativas, junto à Emater, têm desempenhado um papel importante para o fortalecimento da atividade leiteira do Paraná. A indústria de transformação do Paraná possui grandes laticínios, como Batavo, Frimesa, Vigor e Líder. Possuem forte ligação com produtores rurais que fornecem insumos para as suas operações e em troca, recebem assistência técnica e garantem a venda do leite produzido. Isso gera, entretanto, uma relação de dependência. Em geral, os pequenos laticínios têm se organizado em cooperativas com o objetivo de se tornarem mais competitivos no mercado. Além disso, programas governamentais como a “Fábrica do Agricultor” têm desempenhado um importante papel no fortalecimento destas MPEs. Atualmente, o Paraná não importa quantidade significativa de leites e queijos, já que possui boa capacidade produtiva. Porém, em se tratando de Iogurtes, a importação tem maior significância, segundo pesquisas com varejistas. O número de empresas de comércio e serviços teve um crescimento médio de 5,28% no Paraná, o maior entre os três elos (RAIS, 2010). Recentemente, instituições como hospitais e escolas têm sido importantes canais de escoamento para pequenas empresas vinculadas a programas governamentais como o “Leite das Crianças” e o “Leite do Paraná”, ainda em estágio de implantação. Além disso, as feiras têm inserido MPEs no mercado por meio do programa “Fábrica do Agricultor”. Canais como supermercados, hipermercados e minimercados ainda comercializam majoritariamente produtos dos grandes laticínios, já que estes oferecem um preço mais competitivo e são preferência de muitos consumidores. Fontes: Caracterização Socioeconômica da ATIVIDADE LEITEIRA NO PARANÁ 2007 (IPARDES, EMATER, SEAB, SETI) e entrevistas de campo Cortex Intelligence

9 Caracterização da Cadeia de Leite e Derivados no Paraná
Elo 1: Produção Primária A organização dos produtores rurais em redes tem sido uma forte tendência na produção de leite. Atualmente, o percentual de filiados é maior entre produtores com produção acima de 251 litros/dia, como pode ser verificado pela tabela ao lado. A EMATER tem desempenhado um importante papel para fortalecimento deste elo, principalmente por difundir técnicas de manejo, reprodução e implantação de pastagens. As cooperativas, que antes tinham foco em auxiliar os pequenos produtores na venda do leite produzido, expandiram suas atividades e hoje, muitas dão assistência técnica aos mesmos. Em se tratando de conformidade, há uma tendência de mais produtores aderirem a norma IN51, que tem sido bastante valorizada no mercado. Estimativa de produtores de leite segundo inserção em redes e estratos de produção – Paraná – Out/2007 Estratos de Produção (l/dia) Produtores de Leite Total Inserção em Redes (%) Cooperativa Sindicato Associação de produtores Até 50 55.085 39,9 40 23,3 51 a 250 38.619 53,5 41,7 28,8 251 e mais 5.869 70,6 48,1 40,3 99.573 47 41,2 26,4 Elo 2: Transformação Elo 3: Comércio e Serviços Há uma sequência de casos de sucesso das cooperativas da indústria de transformação, que utilizam o sistema solidário para conseguirem maior nível de competitividade no mercado. Neste sistema, a MPE garante a compra de um insumo de alta qualidade que seria vendido a grandes empresas, em troca de informações sobre técnicas de manejo, por exemplo. O governo do Paraná tem investido em programas como a “Fábrica do Agricultor”, que auxiliam as MPEs a venderem seus produtos, por meio de gôndolas especiais, facilitação em impostos e exposição dos produtos em feiras. Apesar das iniciativas, as MPEs ainda não conseguiram se organizar e ganhar visibilidade no mercado. Possuem, em geral, baixa capacidade de marketing. O governo paranaense tem tentado, além de incentivar o consumo de leite da população, inserir programas que fortalecem o papel das MPEs na cadeia produtiva de leite. Os programas “Leite das Crianças”, que utiliza escolas como ponto de distribuição do leite para mães de crianças de 6 a 36 meses e o, ainda em estágio inicial, “Leite do Paraná”, que visa distribuir, em escolas e hospitais, leite barriga mole como alimento da merenda, têm ganhado espaço. Feiras podem se tornar um canal importante para que as MPEs consigam se inserir no mercado com facilidade. Além das feiras municipais organizadas periodicamente pela secretaria de abastecimento do Paraná, a feira dos sabores tem se destacado pois é um dos principais canais de escoamento das MPEs participantes do programa “Fábrica do Agricultor”. Os grandes varejos, que trabalham majoritariamente com grandes marcas, têm se mostrado canais de difícil acesso para as MPEs. Fontes: Caracterização Socioeconômica da ATIVIDADE LEITEIRA NO PARANÁ 2007 (IPARDES, EMATER, SEAB, SETI) e entrevistas de campo Cortex Intelligence

10 Caracterização da Cadeia de Leite e Derivados no Paraná
Elo 3: Mix Médio de Comercialização de Produtos – Paraná Em termos de comercialização de Leite, percebe-se uma predominância de produtos de maior valor. A evolução dos processos produtivos e atuação das entidades governamentais aumentando os requisitos operacionais acabaram por ser um impulsionador desse movimento. No caso dos derivados, há um foco em produtos como Queijo Prato e Mussarela, que exigem uma menor complexidade operacional, principalmente em termos de embalagem e marketing. Os produtos fermentados e processados compõem o menor grupo de derivados disponíveis no mercado; por outro lado, são os que potencialmente podem gerar produtos de maior margem para as MPEs, desde que sejam feitos os investimentos necessários em produção e distribuição. Fonte: Conseleite, 2003

11 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná
Visão Geral das Regiões do Paraná Caracterização da Cadeia de Leite e Derivados no Paraná Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos Análise de Competitividade Conclusões e Ações Sugeridas

12 Aspectos Relativos ao Produto Critérios Operacionais
Avaliação de Competitividade Critérios para Elaboração da Matriz de Competitividade Caracterização dos Segmentos Caracterização dos Canais Após entrevistas com pequenas empresas de transformação de leite e derivados, foram identificados dois segmentos de produtos com características de competitividade diferentes: (1) produtos de baixo valor agregado e (2) produtos de maior valor agregado. Para cada um deles, foram dadas notas de 1 a 5*, em critérios capazes de qualificar as suas principais competências. Critérios complementares aos utilizados nos segmentos foram definidos para qualificar os requisitos de competitividade dos sete canais de venda de leites e derivados. Da mesma forma, foram atribuídas notas de 1 a 5* para critérios que qualificam os principais requisitos para empresas atuarem nesses canais. Aspectos Relativos ao Produto Competitividade em custos Nível de conformidade Capacidade de distribuição Investimentos em marketing e promoções Adiciona valor agregado ao produto Ciclo de pedido** Nível de preocupação com o preço Necessidade de conformidade Nível de exigência em confiabilidade de entrega Necessidade de Investimento em Marketing Mix de produtos diferenciados Grau de Necessidade de Produtos Frescos Critérios Operacionais Potencial de atendimento em escala Organização e formalização do processo de venda Capacidade de atendimento Capacidade de capital de giro Escala Maturidade do processo de compras Necessidade de pós-venda Prazo de pagamento ao fornecedor * O detalhamento dos critérios e da escala utilizada pode ser encontrado no Anexo I ** Tempo despendido desde a colocação do pedido até a entrega do produto na prateleira

13 Avaliação de Competitividade
Racional de Análise Peso Atribuído às Características Observadas Cálculo de Gaps: Requisitos x Competências De forma a ressaltar requisitos e competências de maior intensidade para a combinação segmento x canal, foram determinados três níveis de pesos, com as seguintes características: O cálculo do GAP de um determinado segmento em relação à sua atuação no canal foi calculado a partir da seguinte equação: - Competência Segmento Requisito do Canal = Peso X GAP Nível Caracterização Fator Peso 1 Peso 2 Peso 3 Requisito Mínimo Diferencial Desejável Indispensável 2 4 6 GAP negativo: segmento não atende ao requisito GAP positivo: segmento atende bem ao requisito A soma de todos os GAPs resulta na posição de competitividade total do segmento em relação a um determinado canal. Análise de Dados O nível de competitividade para cada segmento definido foi analisado em relação a duas variáveis consideradas mais relevantes: 1. Margem Potencial Relativa para o Elo 2 Com base em dados secundários e informações coletadas nas entrevistas identificamos o potencial de margem relativo. Foi evitado traçar uma margem específica por canal pela diversidade de operações identificadas no processo. 2. Tamanho do Canal Utilizando informações secundárias (RAIS, Fecomércio) e primárias (Prefeituras) estimamos o número total de empresas existentes em cada um dos canais estudados no estado do Paraná.

14 Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos
Segmentos Analisados Segmento de Baixo Valor Agregado Segmento de Maior Valor Agregado Qualificação – Notas Atribuídas Estabelecimentos que trabalham na fabricação de produtos de baixo valor agregado, como: (1) mussarela, (2) leite “Barriga Mole”, (3) outros queijos comuns, como queijo prato. Estabelecimentos que trabalham na fabricação de produtos de maior valor agregado, como: (1) Leite longa vida, (2) leite em pó, (2) queijos diferenciados, (3) fermentados e (4) outros derivados, como manteiga Características gerais de atuação: Características gerais de atuação: Segmento possui baixo custo, porém necessita de aporte financeiro para agregar valor ao produto. Outro fator limitante é o baixo nível de conformidade dos produtores, que impacta na conformidade do segmento. A baixa qualidade do leite utilizado, normalmente “sobras” dos grandes laticínios, reduz a durabilidade e alcance dos seus produtos. Em geral, o segmento não consegue fornecer em grandes quantidades, o que dificulta a atuação em grandes varejos. Porém, a capacidade de entrega de empresas deste segmento é mais desenvolvida do que no outro segmento avaliado. Os processos deste segmento, em geral, são mais organizados. Foi constante a presença de pessoas orientadas para vendas, que estabelecem contatos com alto número de empreendimentos. Em geral não necessitam de altos investimentos para atingirem um maior nível de produção – isso é verdade para quem já tem processos desenvolvidos. Em busca de maior conformidade, muitas empresas verticalizaram parte de sua produção utilizando a linha da agricultura familiar solidária. Em geral, este segmento falha no serviço de entrega, já que falta estrutura gerencial. Junto a isso, seus produtos exigem maior tempo de fabricação, que muitas vezes é artesanal. A venda muitas vezes é feita de porta em porta, de difícil documentação e formalização, por pessoas que são parentes dos próprios produtores. O atendimento, portanto, é bastante limitado. Ao contrário do segmento de baixo valor, este consegue atingir com facilidade canais de nicho, que trabalham com produtos diferenciados.

15 Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos
Principais Requisitos* dos Canais Analisados Hiper e Supermercados (1) Escala (2) Preço (3) Prazo de Pagamento (4) Marketing Caracterizado pela grande escala. Pressiona seus fornecedores, principalmente, em termos de preço, prazos de pagamento e entrega. É pressionado, por outro lado, por seus clientes, que exigem variedade de sortimento e presença de grandes marcas, principalmente nas maiores cidades. Compram laticínios, geralmente, direto da indústria ou de grandes distribuidores. Buffet (1) Mix Produtos (2) Produtos Frescos (3) Conformidade Buffets se destacam por exigirem de seus fornecedores um nível alto de conformidade e por buscarem um produto de qualidade diferenciada e frescos. É o canal com maior margem bruta – em algumas das situações verificadas em entrevistas, ela chega a ser maior do que 100%. Minimercados e Lojas de Conv. (1) Confiabilidade (2) Escala (3) Preço (4) Marketing Empresas presentes em pequenas cidades não sofrem, em geral, pressão dos consumidores por grandes marcas, já que aceitam com mais facilidade marcas locais. Compram laticínios, geralmente, de distribuidores que oferecem um mix de produtos que torna a compra mais prática. Feiras (1) Produtos Frescos (2) Confiabilidade (3) Preço Feirantes exigem de seus fornecedores, em sua maioria, uma confiabilidade de entrega alta. Além disso, seus consumidores procuram por produtos frescos e por uma combinação de produtos de baixo e alto valor agregado. Restaurantes e Lanchonetes (1) Produtos Frescos (2) Preço (3) Marketing Em função de sua atividade fim, este canal tem alta necessidade de produtos frescos. Produtos estocáveis são comprados em supermercados e são escolhidos em função do preço, em sua maioria. Há compra direta de distribuidores de queijos, que às vezes conseguem oferecer preço inferior aos supermercados. Hotéis (1) Produtos Frescos (2) Confiabilidade (3) Mix Produtos Hotéis compram, em geral, com alta frequência, de forma a oferecerem, todos os dias, cafés da manhã ou lanches com produtos frescos. Apesar de alguns produtos serem comprados em supermercados, já há evidências de compra de distribuidores e queijos e de leite barriga mole. Institucional (1) Confiabilidade (2) Produtos Frescos (3) Formalização As instituições que fazem parte do programa “Leite das Crianças” e “Leite do Paraná” recebem diariamente um leite enriquecido de vitaminas do governo. Outras instituições compram, em sua maioria, de distribuidores com bom nível de conformidade e com entrega confiável. O preço também é uma característica importante para este canal. * O detalhamento da qualificação realizada encontra-se no Anexo II

16 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná
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17 Análise da Competitividade
Matriz de Competitividade dos Canais e Gap dos Segmentos Matriz de Competitividade – Produtos de Baixo Valor Agregado Matriz de Competitividade – Produtos de Alto Valor Agregado Círculos: quantidade de estabelecimentos estimada para o canal (Estado) Losangos: Potencial de competitividade do segmento em relação ao canal As MPEs fabricantes de produtos de baixo valor agregado estão bem posicionadas em relação a todos os canais, exceto hipermercados e supermercados. Ao contrário deste segmento, as MPEs do segmento de maior valor parecem mais adaptadas a apenas dois canais de venda: hotéis e buffet. Isso não significa, entretanto, que elas conseguem efetivamente atender bem a todos os canais. Há GAPs importantes que deverão ser trabalhados. Em relação à margem, atualmente as MPEs vendem seus produtos a dois preços diferentes e ainda não exploraram o potencial existente de margem de cada canal. Utilizam valores mais baixos para supermercados e minimercados e valores mais altos para os outros canais. * O detalhamento da qualificação realizada encontra-se no Anexo II

18 Canais Com Amplas Restrições Canais Com Restrições Pontuais
Análise da Competitividade Visão Geral dos Principais GAPs e Possíveis Movimentos Possíveis Movimentos Canais Com Amplas Restrições Super e Hipermercados A competição com itens de grandes redes, necessidade de investimento em marketing, escala e prazo de recebimento longo tornam este canal praticamente inacessível sem intervenção de um agente externo (governo). 1. Trabalhar a Qualidade de Insumos e Produtos Muitas MPEs não conseguem atingir mercados por trabalharem com fornecedores de leite que priorizam o atendimento às grandes empresas. É importante desenvolver uma cadeia consistente de fornecimento para as MPES. 2. Marketing Regional A partir da melhoria do produto, melhorar a sua visibilidade, com anúncios em veículos regionais e novos canais (internet) para abrir acesso em Hotéis, Restaurantes, Lanchonetes e Buffet. 3. Conformidade e Formalização O mercado institucional tem se mostrado um canal de potencial, garantidor de demanda para as MPEs. Estimular a expansão para outros segmentos lácteos, que não o leite, é um caminho. 4. Importância da Distribuição Trabalhar em conjunto com cooperativas é uma tendência e garante um maior alcance das vendas das MPEs. Além disso, a cooperativa pode oferecer a estabelecimentos como minimercados, um mix completo de produtos lácteos. 5. Crescer Estruturalmente e Atingir Hiper e Supermercados As MPEs de produtos de baixo valor devem fugir da perversa lógica da escala, pois não possuem capital de giro suficiente para competir de forma eficiente. Minimercados, Institucional e Feiras Para atender a estes canais, as MPEs precisam melhorar principalmente a sua confiabilidade na entrega de produtos. Em geral, são atividades cujo custo da falta é muito grande. Para o Institucional, muitas vezes, a falta de formalização ainda é uma barreira. Hotéis, Restaurantes e Lanchonetes O principal ponto levantado foi a necessidade de se obter produtos frescos, mais crítico em hotéis. Além disso, para essas empresas é difícil encontrar as MPEs. Buffet Os fornecedores precisam se adaptar a requisitos de conformidade. Entretanto, este é um canal a ser explorado uma vez que a adoção de produtos regionais é visto com boas perspectivas e em geral trabalha com pagamentos à vista. Canais Com Restrições Pontuais

19 Agenda Visão Geral do Estado do Paraná
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20 Conclusões e Ações Sugeridas
Entendimento do Estágio Atual e Possibilidades de Atuação Movimento: 1. Trabalhar a Qualidade de Insumos e Produtos Segmento: Baixo Valor Maior Valor Movimento Proposto As MPEs precisam passar a exigir uma maior conformidade dos produtores de leite de uma forma geral. O trabalho precisa ser feito junto a órgãos fiscalizadores em todas as esferas, Municipal, Estadual e Federal. Os critérios de conformidade e fiscalização precisam ser claros e seguidos pelos produtores. Esse movimento é condição essencial para que as MPEs possam oferecer produtos com maior valor agregado, mais artesanais, que as diferenciarão das grandes empresas. É um processo complexo, que exige muito investimento em conhecimento técnico, mudança de estrutura e de foco da empresa, porém pode ser uma solução para as MPEs que já estão no mercado pressionadas pela atuação dos grandes laticínios. Atuação do Sebrae O Sebrae poderá ajudar a fomentar um processo que já está em andamento no Brasil como um todo. Iniciativas como o Programa Nacional de Melhoria da Qualidade do Leite – PNQL e a própria IN51 já são uma realidade e já contam com o envolvimento de órgãos locais. O maior trabalho consistirá em envolver lideranças municipais e mostrar ao produtor de laticínios os benefícios financeiros de tal empreitada. Investimentos MPE: Retorno/Risco: Esforço Sebrae: Canais: Todos Estágio Atual Atualmente, há dois fatores principais que dificultam a agregação de valor por parte do pequeno laticínio: (1) limitação para investimentos (2) falta de conformidade das matérias primas com as quais trabalha. As grandes empresas de laticínios (Batavo, Frimesa, Líder) e cooperativas em geral consomem o leite de maior qualidade, uma vez que possuem a escala para obterem melhores condições de fornecimento. Resta ao pequeno produtor um leite de qualidade reduzida, que acaba se configurando em um laticínio de menor durabilidade, que fica restrito à venda em canais regionais, de menor porte. Além disso, mesmo quando se propõem a investir em equipamentos e insumos de maior qualidade, quando ocorrem períodos de escassez (sazonalidade), a prioridade de aquisição é desses grandes atores, impactando diretamente nos compromissos firmados pelas MPEs. Este é um ponto crucial e um limitante para quaisquer movimentos, pois ocasiona um impacto direto na competitividade em todos os canais, em termos de conformidade, distribuição e diferenciação do produto.

21 Conclusões e Ações Sugeridas
Entendimento do Estágio Atual e Possibilidades de Atuação Movimento: 2. Marketing Regional Segmento: Baixo Valor Maior Valor Movimento Proposto As MPEs precisam aumentar a sua visibilidade no mercado regional. Já há mecanismos institucionalizados como Telelistas.net, Guiamais ( e versões regionais na internet - Tudo Cascavel ( Além disso, é necessário desenvolver uma formalização mínima do processo de vendas. Laticínios que trabalham com produtos de maior valor agregado já começam a criar websites e um catálogo dos seus produtos. O atendimento, entretanto, não pode ser falho e é necessário que essas empresas percebam que cada interação com o cliente é uma oportunidade de venda futura. Atuação do Sebrae É importante mapear os canais de divulgação regionais e levantar as opções existentes, além dos custos associados a essas ações. De uma forma geral é importante trabalhar o processo de vendas, dado que, em muitos casos, é o momento em que o produtor tem para “se vender” para um determinado canal. Essa capacitação pode ser desenvolvida em frentes diferentes, com orientações individuais e também organização de MPEs para atuação em conjunto. Em paralelo, o Sebrae pode ajudar as próprias MPEs a organizarem e exporem seus produtos em uma feira particular (não pública) organizada por elas, com processos bem definidos para o pós-venda nessas feiras. Investimentos MPE: Retorno/Risco: Esforço Sebrae: Canais: Hotéis Restaurantes e Buffet Estágio Atual Durante o processo de levantamento de informações acerca do consumo de produtos, ficou evidente a falta de conhecimento por parte do varejo das opções existentes em termos de produtos de MPEs. Em geral, há uma opção para consumo de produtos comercializados em supermercados, embora exista a necessidade e até mesmo uma preferência por produtos mais frescos e artesanais. Verificamos, dessa forma, uma baixa utilização de canais simples de divulgação de produtos como listas regionais em jornais e internet. Ao mesmo tempo, em se tratando principalmente das empresas de alto valor, as atividades de venda e pós-venda são feitas de maneira não estruturada. Ou seja, embora em algumas situações o pequeno produtor possa alcançar um determinado estabelecimento é comum que a negociação não seja repetida e que o fornecedor não seja mais encontrado.

22 Conclusões e Ações Sugeridas
Entendimento do Estágio Atual e Possibilidades de Atuação Movimento: 3. Conformidade e Formalização Segmento: Baixo Valor Maior Valor Movimento Proposto Executar investimentos graduais em processo produtivo e aquisição de matéria-prima de melhor qualidade. Hoje, segundo estudos da Emater / Ipardes (2009), é pequeno o número de produtores paranaenses de leite que utilizam o crédito rural oficial na atividade leiteira, ainda que se considere a existência do Pronaf. Uma consequência direta desses investimentos tende a ser a melhoria do produto em si, com incremento do seu prazo de validade. Além disso, abrem-se novos canais regionais e estaduais para atuação das empresas. Atuação do Sebrae Já existem entidades trabalhando em conjunto com as empresas do setor, no sentido de orientar a melhoria produtiva e garantir a entrada das empresas no mercado institucional. O Sebrae poderia atuar nas seguintes frentes: Mobilização de organizações locais para estimular MPEs ao ingresso no mercado formal e requisitos dos programas, com divulgação clara dos benefícios financeiros (mercado potencial); Trabalhar junto a Emater para orientar as MPEs na obtenção de linhas de crédito rural e como aderir / formalizar sua participação nos programas de governo, com a participação de empresas que orientem na obtenção dos requisitos técnicos; Mapear regionalmente o mercado institucional, para posteriormente divulgar as MPEs que poderão suprir quaisquer demandas que se façam necessárias. Investimentos MPE: Retorno/Risco: Esforço Sebrae: Canais: Institucional Estágio Atual O Estado do Paraná vem desenvolvendo iniciativas para proporcionar acesso ao mercado institucional às MPEs, por meio de programas como “Leite das Crianças”. Em geral, as MPEs do Paraná possuem o nível mais básico de conformidade, poucas vezes alinhado com os requisitos de qualidade da esfera federal. É comum ver produtos com selo de determinado órgão municipal, mas que no final das contas não correspondem a nenhum processo de fiscalização mais rígido. Em paralelo, há uma gama de empresas atuando na informalidade, o que limita a possibilidade de entrada em canais mais rígidos em relação aos requisitos. Para as empresas efetivamente competirem no mercado institucional e participarem desse mercado que lhes garante vantagens claras, como previsibilidade de demanda, as duas dimensões precisam ser desenvolvidas. É interessante ressaltar que esse mercado é sustentado, em grande parte, pelas grandes empresas que suprem os programas de governos com a sua produção durante o período de baixa produção.

23 Conclusões e Ações Sugeridas
Entendimento do Estágio Atual e Possibilidades de Atuação Movimento: 4. Central de Comercialização e Distribuição Segmento: Baixo Valor Maior Valor Movimento Proposto Criar uma central de distribuição e comercialização que reúna MPEs qualificadas com as funções de: Agregar demanda de diversas regiões do Paraná, reduzindo assim a imprevisibilidade do consumo; Estudar e identificar necessidades de compra de canais específicos, como um minimercado; Organizar “cestas” de produtos que estão adequadas a estas necessidades Criar um marketing único que pode ser custeado por diversas empresas, mantendo inclusive canais como um website. O movimento requer um nível de investimento alto, já que uma entidade jurídica precisará ser definida e apenas parte das MPEs está familiarizada com os conceitos acima. Atuação do Sebrae Identificar MPEs que estejam organizadas o suficiente para fazerem parte da central, mobilizando organizações locais que possam ajudar a formação da entidade jurídica; Instruir as MPEs sobre como organizar esta central e atrair novos membros, baseando-se em casos de sucesso neste ou em outro setor. Investimentos MPE: Retorno/Risco: Esforço Sebrae: Canais: Todos Estágio Atual Um dos gargalos para expansão das MPEs é a etapa de distribuição dos seus produtos. Os segmentos, em geral, são compostos por empresas com poucos funcionários. Para empresas que produzem produtos de alto valor a realidade é ainda mais crítica: os donos, responsáveis pela entrega, não podem atingir grandes distâncias para não se ausentarem muito tempo da sua produção. Grande parte dos canais, como Minimercados, utilizam distribuidores que oferecem um mix de produtos variados (Batavo, Frimesa, queijos, leites etc). Outros optam por adquirir produtos diretamente de supermercados ou do laticínio que estiver mais próximo. Dessa forma, as MPEs pecam em confiabilidade de entrega e em não oferecem praticidade ao canal – isto porque vendem “apenas queijo” ou “apenas leite”. É possível melhorar a competitividade em todos os canais, especialmente aqueles que necessitam de produtos de forma mais constante, com a centralização dos esforços de venda e distribuição.

24 Conclusões e Ações Sugeridas
Entendimento do Estágio Atual e Possibilidades de Atuação Movimento: 5. Crescer estruturalmente e atingir hiper e supermercados Segmento: Baixo Valor Movimento Proposto O atendimento a super e hipermercados é uma tarefa que depende de uma conjunção dos movimentos citados anteriormente. O segmento de baixo valor está pressionado de um lado pelos grandes laticínios e por outro pela sua incapacidade de alocar investimentos para melhoria de seus processos e produto, de forma a atuar em nichos pouco explorados. Deve investir gradualmente na adaptação ao ambiente: Atuar como fornecedor de produtos pouco diferenciados, como por exemplo, insumos para marcas próprias; Investir na qualidade e conformidade do processo produtivo, acessando insumos de melhor qualidade, podendo atuar em nichos de produtos diferenciados e se protegendo das variações sazonais; Evoluir processos de distribuição e vendas de forma a aumentar a abrangência de atuação e escala da operação. Atuação do Sebrae Identificar as MPEs que já possuem um bom nível de conformidade ou já fornecem a supermercados, realizando um diagnóstico do nível de maturidade gerencial; Desenvolver a gestão dessas MPEs, principalmente o controle financeiro e gestão de operações, com foco à manutenção do atendimento mesmo em períodos de sazonalidade de insumos; Envolver organizações técnicas especializadas que orientem o investimento gradual em linhas de produtos diferenciados. Investimentos MPE: Retorno/Risco: Esforço Sebrae: Canais: Hiper e Supermercados Estágio Atual Atualmente as MPEs têm dificuldade para atingir o canal de supermercados e hipermercados em função, principalmente, (1) da falta de capital de giro, (2) da falta de investimentos em marketing, (3) da logística precária e (4) do baixo nível de conformidade de seus produtos. Mecanismos como “Fábrica do Produtor” trazem um benefício artificial ao abrirem espaços em gôndolas de supermercados, mas é crítico que as MPEs não se acomodem e vejam o estágio como uma preparação para obter, ela mesma, seu próprio espaço. Algumas empresas do segmento têm conseguido trabalhar com grandes hipermercados que investem na marca própria, mas ainda assim é necessário crescer estruturalmente para que o atendimento seja consistente e duradouro. Acredita-se que haverá maior chance de sucesso deste movimento em regiões do Paraná desenvolvidas, porém fora de metrópoles, como Curitiba. Estas mostrarão maior resistência à entrada de MPEs, já que nestas as grandes marcas têm forte presença e aceitação de consumidores.

25 Estudo de Caso I Queijos Venetto
Competindo em um segmento de queijos diferenciados Estudo do caso Queijos Venetto Marmeleiro - PR 6 Funcionários Contato: Sr. João Osório (Fundador) O que faz… Há oito anos vende queijos diferenciados dos tipos Colonial, Asiago, Ricota e Cacciota. Perfil Queijos de alta qualidade, para atendimento regional. Alguns demoram até 20 dias para maturar Produz 30% do próprio leite, garantindo insumo de alta qualidade Enfrenta restrições operacionais: a empresa é familiar e as entregas são feitas pelo dono ou familiares Vende principalmente em minimercados, feiras ou diretamente (porta em porta) Atuação A empresa surgiu de uma visita técnica de uma equipe de italianos à região (Mário Menegozzo), em 2002, a convite da Cooperiguaçu Está constantemente aprimorando sua produção com cursos e aplicação de novas técnicas Em 2005, Edinei Dapont Osório (filho fundador) permaneceu três meses no norte da Itália, região de Vicenza, na cidade de Schio, realizando um curso de especialização no laticínio Latterie Vicentine – com o apoio da Claf (Cooperativa de Leite da Agricultura Familiar) Participa e lidera iniciativas de centrais de compras e coperativas de crédito na região

26 Estudo de Caso I Queijos Venetto
Competindo em um segmento de queijos diferenciados Estudo do caso Queijos Venetto Marmeleiro - PR 6 Funcionários Contato: Sr. João Osório (Fundador) Principais Forças Técnica de produção adaptada da Itália, especialmente para a produção de queijos diferenciados Suas compras são qualificadas e tenta estabelecer relacionamento de longo prazo com os produtores, fornecendo apoio técnico em troca – já realizou o primeiro movimento Participa da Coopafi Marmeleiro, sendo ligada a 12 outros produtores da região Já iniciou trabalhos para liderar e desenvolver grupos de compra Possui alguns representantes de venda em Curitiba, mas não tem um processo muito estruturado Principais Pontos a Desenvolver A distribuição é incipiente, feita por membros da família, que não podem se ausentar muito do trabalho A atuação de marketing nas feiras poderia ser melhor estruturada Para atender outros estados, utiliza a estrutura de correios – mas não tem nenhum canal de divulgação mais estruturado Ponto de preço é inferior a de outros concorrentes, por exemplo Castrolanda, mas entende que poderia melhorar as suas margens O website é um canal ainda pouco explorado

27 Estudo de Caso I Queijos Venetto
Competindo em um segmento de queijos diferenciados Estudo do caso Queijos Venetto Marmeleiro - PR 6 Funcionários Contato: Sr. João Osório (Fundador)

28 Estudo de Caso I Queijos Venetto
Competindo em um segmento de queijos diferenciados Estudo do caso Queijos Venetto Marmeleiro - PR 6 Funcionários Contato: Sr. João Osório (Fundador) De forma a testar as compras através do site, foram solicitados pela equipe do projeto duas peças de queijo. O resultado obtido mostra que a empresa ainda não está preparada para atuar com vendas online. Primeira Interação Enviada: quarta-feira, 12 de maio de :28 Olá João conversamos hj por telefone estou coordenando a pesquisa com o pessoal do Agro aí no Paraná. Gostaria de encomendar duas peças de queijo uma Asiago e outra Cacciota. Creio que uma peça inteira seja muito. Você poderia mandar cerca de um Kilo de cada tipo? Aguardo os dados para depósito. Um abraço Marcel Resposta dada pelo Queijos Venetto: from Edinei Osório Thu, May 20, 2010 at 9:31 AM precisamos de seus dados e em deresso completo com cep para podermos enviar ok aguardo Segunda Interação Enviada: quinta-feira, 20 de maio de :20 Bom dia Sr. Edinei Seguem dados para correspondência Rua: Marques de Paraná n128 apto Cep: Bairro: Flamengo Rio de Janeiro - RJ Obrigado att. Luiz Marcel Alonso Levy Notari Resposta dada pelo Queijos Venetto: from Edinei Osório Tue, May 25, 2010 at 8:46 AM preciso do cpf pra fazer anota eo boleto Terceira Interação – sem reposta

29 Estudo de Caso II Queijos no Brasil (Casa do Queijeiro)
Atingindo novos mercados e tendo acesso a insumos de qualidade Estudo do caso Queijos no Brasil (Casa do Queijeiro) Juiz de Fora - MG Contato: Sr. Valquer (Operações) O que faz… Site que atua no comércio de ingredientes/artigos direcionados ao consumidor, empreendedores, pequenos produtores e indústria laticinista em geral Perfil Comercializa, a partir do site todos os insumos necessários para produção de laticínios em pequena escala Fornece também assessoria técnica para as empresas do segmento Fernando Pires, fundador do serviço, é consultor técnico na área Atuação A empresa atua fornecendo insumos para pequenas e grandes indústrias Está na internet há 10 anos Possui um processo de verificação dos fornecedores e representa alguns produtores de insumos Não faz o produto final Atua em todo país, despachando em todo o território por correio

30 Estudo de Caso II Queijos no Brasil (Casa do Queijeiro)
Atingindo novos mercados e tendo acesso a insumos de qualidade Estudo do caso Queijos no Brasil (Casa do Queijeiro) Juiz de Fora - MG Contato: Sr. Valquer (Operações)

31 Cortex Intelligence Tel: (21) Rua da Assembléia, 10 Sala 3711/3712 Centro, Rio de Janeiro, RJ © Copyright 2008 Cortex Intelligence Cortex Intelligence Tel: (21) Rua Voluntários da Pátria, 53 Botafogo, Rio de Janeiro, RJ

32 Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos
Detalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Canais (Parte 1 de 2) Requisitos dos Canais – Aspectos Relativos ao Produto Preço Quanto o canal pressiona por preços baixos? 1: Nenhuma preocupação com o requisito. 2: Até verifica preços, porém está mais preocupado com outros requisitos. 3: Fator qualificador na decisão e processo de cotação menos maduro. 4: Procura comprar o mais barato, tem processos de verificação de preços. 5: Só compra o mais barato, possuindo processos rígidos de verificação de preços. Mix de Produtos O canal disponibiliza muitas marcas e produtos diferentes? 1: Nenhuma preocupação com o requisito. 2: Produtos de alto valor agregado compõem menos de 10% do sortimento. 3: Produtos de alto valor agregado compõem entre 10 e 30% do sortimento. 4: Produtos de alto valor agregado compõem entre 40 e 50% do sortimento. 5: Canal atua em grande parte com produtos de alto valor agregado. Investimento em Marketing Quanto é preciso investir em marketing para acessar o canal? 1: Nenhuma preocupação com o requisito. 2: Suscetível ao marketing e o acesso é, em maior parte, direto. Exige baixo investimento por parte do fornecedor para atingir o canal. 3: Suscetível ao marketing e o acesso é, em maior parte, indireto. Exige baixo investimento por parte do fornecedor para atingir o canal. 4: Suscetível ao marketing e o acesso é, em maior parte, indireto. Exige alto investimento do fornecedor para atingir os distribuidores. 5: Atingido por diversos canais de marketing e em geral o acesso é direto. Exige, porém, alto investimento por parte do fornecedor. Conformidade Que normas e requisitos de qualidade o canal exige? 1: Nenhuma preocupação com o requisito. 2: Basta que o fornecedor cumpra os requisitos mínimos de conformidade. 3: Não empreende esforços para ter um fornecedor super qualificado, porém é parte constante do seu mix de produtos. 4: Não possui um processo de revisão da conformidade dos seus fornecedores, porém prioriza fornecedores super qualificados. 5: Possui processos rígidos de verificação deste requisito e só compra de fornecedores super qualificados. Confiabilidade de Entrega Com que frequência preciso repor e que opções tenho? 1: Nenhuma preocupação com o requisito. 2: Frequência baixa e muitas opções. 3: Frequência baixa e poucas opções. 4: Frequência alta e muitas opções. 5: Frequência alta e poucas opções. . Produtos Frescos Neste canal, os produtos são consumidos imediatamente? 1: Nenhuma preocupação com o requisito (não trabalha com produtos perecíveis / largo prazo validade) 2: Mix de produtos contempla perecíveis e trabalha em grande escala (supermercados) 3: Mix de produtos contempla perecíveis e trabalha em média escala (minimercados) 4: Produto não é consumido imediatamente e a capacidade de estoque é reduzida 5: Produto é consumido imediatamente e nível de estoque dos insumos é baixo.

33 Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos
Detalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Canais (Parte 2 de 2) Requisitos dos Canais – Critérios Operacionais Escala Qual o tamanho da operação, como isso impacta nas compras? 1: Baixa preocupação com o requisito. 2: Compra em pequenas quantidades. 3: N/A 4: Compras em média quantidade. 5: Compras em grandes quantidades. Maturidade Processo Compras Existe um setor especializado, que verifica a melhor opção? 1: Nenhuma preocupação com o requisito - a compra é realizada de forma informal. 2: Não existe a função de compras (centralizado nos executivos). 3: Possui apenas a função de compras (normalmente executada por um funcionário). Pode ou não ter processo formalizado de compras. 4: Possui um setor de compras centralizado. Pode ou não ter processo formalizado de compras. 5: Exige total formalização do processo de compras, realizando cotações. Possui um setor de compras especializados por segmento. Necessidade de Pós-Venda É necessário interagir muito com o cliente final? 1: Pouco vínculo com o cliente e nenhuma garantia. 2: Menor volume de clientes, com intermediários. 3: Menor volume de clientes, sem intermediários. 4: Alto volume de clientes, com intermediários. 5: Alto volume de clientes, sem intermediários. Prazo de Pagto. ao Fornecedor Quanto tempo, em geral, demora para pagar o fornecedor? 1: Efetua pagamento à vista. 2: N/A 3: Até 15 dias para pagar. 4: Entre 15 a 30 dias para pagar. 5: Tem prazo acima de 30 dias para pagar.

34 Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos
Detalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Segmentos (Parte 1 de 2) Competências dos Segmentos – Aspectos Relativos ao Produto Competitividade em Custos Meu processo é enxuto e consigo diluir custos fixos? 1: Pequena escala, processos não automatizados e alto investimento em marketing 2: Pequena escala, processos não automatizados e baixo investimento em marketing 3: Pequena escala, processos automatizados e alto investimento em marketing 4: Pequena escala, processos automatizados e baixo investimento em marketing 5: Grande escala, processos automatizados, alto investimento em marketing. Nível de Conformidade Aplico e desenvolvo as principais normas de qualidade? 1: Não atende aos requistos básicos 2: Atende aos requisitos básicos, mas atua de forma reativa. 3: Atende os requisitos básicos e se mantém no mesmo nível de conformidade. 4: Possui certificados acima do nível necessário, mas atua de forma reativa. 5: Possui os certificados acima do mínimo necessário, além de uma função dentro da organização para monitorar novas necessidades. Capacidade de Distribuição Tenho uma estrutura robusta para entregar em alta escala? 1: Estrutura precária, com baixo nível de serviço e confiabilidade. 2: N/A 3: Estrutura adequada, porém ocasionalmente ocorrem falhas 4: N/A 5: Alta capacidade de distribuição e poucas ou nenhuma falha. Investimentos em Marketing Que tipo de ações de marketing realizo nas minhas operações? 1: Não executa ações de marketing. 2: Executa pequenas ações de marketing no momento da venda. 3: Existe uma função de marketing que procura manter e conquistar novos clientes, mas o produto não exige uma grande diferenciação. 4: Existe uma função de marketing que procura manter e conquistar novos clientes, mas o produto exige uma grande diferenciação. 5: Tem área de marketing, executa ações diversas, pois a marca do seu produto está exposta ao consumidor, exigindo uma diferenciação. Adiciona Valor Agregado Meu produto possui diferencial percebido pelos clientes? 1: N/A 2: N/A 3: N/A 4: Apenas fabrica produtos de baixo valor agregado 5: Seu produto é consumido de forma exclusiva . Ciclo de Pedido Quanto tempo demoro para produzir e entregar o produto? 1: Ciclo de pedido/entrega superior ao consumo e não há possibilidade de estoque. 2: N/A 3: Ciclo de pedido/entrega superior ao consumo e há possibilidade de estoque. 4: Ciclo de pedido/entrega inferior ao consumo e não há possibilidade de estoque. 5: Capacidade de atender é imediata (tem estoque, boa logística, d+1)

35 Anexo I - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos
Detalhamento dos Critérios Utilizados para Análise de Segmentos (Parte 2 de 2) Competências dos Segmentos – Critérios Operacionais Atendimento em Escala Sou capaz de atender pedidos de que tamanho? 1: N/A 2: Pequena escala. 3: N/A 4: N/A 5: Grande escala. Formalização Processo de Venda Existe um setor ou processos para executar a venda? 1: Não existe um processo de vendas. 2: Processo de vendas é feito por uma pessoa não especializada e não há documentação detalhada sobre a empresa e produtos. 3: Processo de vendas é feito por uma pessoa não especializada e há documentação detalhada sobre a empresa e produtos. 4: Possui uma pessoa dedicada à área de vendas. Possui documentação sobre a empresa e produtos atualizados e bem estruturados. 5: Possui área de vendas e/ou representantes. Possui documentação sobre a empresa e produtos atualizados e bem estruturados. Capacidade de Atendimento Quão estruturado estou para lidar com reclamações ou problemas? 1: Não existe função de atendimento. 2: N/A 3: Possui uma pessoa com função para atendimento. 4: N/A 5: Possui um back office e tem alta capacidade de atendimento. Capacidade de Capital de Giro Preciso arcar com custos fixos e prazos de pagamento apertados? 1: Alto custo fixo e precisa pagar fornecedores à vista. 2: Custos fixos não são altos, mas precisa pagar fornecedores à vista. 3: N/A 4: Custos fixos não são altos, consegue prazos médios para pagar fornecedores. 5: Consegue prazos maiores para pagar fornecedores do que lhe é exigido pelos clientes e uma estrutura de custos equilibrada.

36 Anexo II - Caracterização dos Canais e Segmentos de Produtos
Qualificação dos Canais Canal Analisado Requisitos de Produto Comentários Preço Conformidade Confiabilidade Marketing Mix Produtos Prods. Frescos O canal de Hiper e Supermercados é que apresenta os requisitos de produto mais rigorosos, embora não tenha tanta necessidade de produtos frescos, já que possui, em geral, estrutura adequada para armazená-los; Há, aparentemente, menores entraves para atuação nos canais Catering, Hotéis e Lanchonetes; O canal institucional, por sua vez, é o que demanda maior confiabilidade. Hiper e Supermercados Catering e Buffet Minimercados e Lojas de Conveniência Feiras Restaurantes e Lanchonetes Hotéis Institucional Canal Analisado Requisitos Operacionais Comentários Escala Proc. Compras Pós-Venda Prazo Pagto. Em termos de produto, mais uma vez os Hiper e Supermercados são os de maiores barreiras para atuação; Os demais canais, entretanto, parecem não ter requisitos tão rigorosos que impeçam a entrada de MPEs nas suas operações. Hiper e Supermercados Catering e Buffet Minimercados e Lojas de Conveniência Feiras Restaurantes e Lanchonetes Hotéis Institucional

37 Anexo III Contatos Efetuados Visão Elos Visão Regional Paraná Total 33
Centro Sul 16 Norte 01 Oeste 04 Sudoeste 11 Noroeste - Elo 1 05 Elo 1 - Elo 1 03 Elo 1 01 Elo 1 - Elo 2 03 Elo 2 - Elo 2 - Elo 2 02 Elo 2 - Elo 3 08 Elo 3 01 Elo 3 01 Elo 3 08 Elo 3 - Fudanção Rurec Heliton (42) Laranjeiras do Sul OESTE Central Corlaf Xanoel Guarapuava CENTRO SUL Altair - Presidente da COORLAF (42) Alaércio Geremi - Presidente da COORLAF Central (42) Central Cooperativa Sisclaf Dirceu Lon - Técnico de Campo e Cristian Armendario - Veterinario (46) (46) (46) SUDOESTE Siscoplaf Matidelde (45) (45) (46) Cascavel Unicafe Janaina (46) SEAB Fabio Mezzadri (41) Curitiba IPARDES Marisa Sugamosto (41) Detalhamento Elo 1

38 Anexo III Contatos Efetuados Detalhamento Elo 2 Queijo Venetto
Edinei, João e Neli (46) Marmeleiro SUDOESTE Jean Bertuol Everton - Técnico agrícola / Jean Bertol - Veterinário Sócio (42) Guarapuava CENTRO SUL Guarani - CAPEG Emerson (46) / 2326 Pato Branco Cedrence Distribuidora de Queijos Ricardo (41) Curitiba Deral Paulo Andrade (41) Queijos no Brasil Valquer - Indicado pelo Fernando Pires da Queijos no Brasil (32) OUTROS Detalhamento Elo 2

39 Anexo III Contatos Efetuados Detalhamento Elo 3 Mercado Mariópolis
Karina (46) / 1334 Mariópolis SUDOESTE Supermercado Super Palmas Pedro Reis (46) Palmas Buffet original Atendente (41) CENTRO SUL Buffet premier Eduardo (46) Minimercado Schauss (43) Londrina NORTE Minimercado Prima (41) Curitiba Avenida Paulista Pizza Bar (41) Restaurante e lanchonete Vila Nova Dirceu ou Andréia (46) / (46) Francisco Beltrão Marys Cheese & Grill Maria (46) Pato Branco Lancheria Rocha (41) Muffatao Supermercados Sergio (45) Cascavel OESTE Hospital São Lucas Laís Munaretto (46) / (46) Hotel Flor do Campo (41) Supermercado Brasão Lurdes (46) Hotel Cristal Palace Raquel (46) Companhia do Alimento Ocione - Gerente de Compras (41) APRAS Elaine (46) / (46) Valmor Rovaris (41) Detalhamento Elo 3

40 Classificação de CNAEs Utilizada
Anexo IV Classificação de CNAEs Utilizada Elo 1 01512 Bovinos 01539 Caprinos e Ovinos 10511 Preparação do leite 10520 Fabricação de laticínios 10538 Fabricação de sorvetes e outros gelados comestíveis Elo 2 46311 Comércio atacadista de leite e laticínios 46397 Comércio atacadista de produtos alimentícios em geral 46915 Comércio atacadista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios 47113 Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - hipermercados e supermercados 47121 Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - minimercados, mercearias e armazéns Comércio varejista de produtos de padaria, laticínio, doces, balas e semelhantes Hotéis e similares Restaurantes e outros serviços de alimentação e bebidas 56201 Serviços de catering, bufê e outros serviços de comida preparada Elo 3

41 Análise da Cadeia de Leite e Derivados no Paraná
Anexo V Análise da Cadeia de Leite e Derivados no Paraná Comentários Predominância do setor de comércios e serviços, fortemente impulsionada pelas regiões mais populosas do Paraná (Londrina, Curitiba) Carência de formalização das empresas do Elo 2, e uma concentração de valor agregado em grandes empresas Indicadores e % na Cadeia Produção Primária de Leite Fabricação e Distribuição Comércio e Serviços Número de Empresas (28,25%) 769 (1,59%) (70,16%) Crescimento Médio (2006 a 2008) -0,58% 3,40% 5,28% Participação MPEs 99,82% 98,31% 93,64% Número de Pessoas Ocupadas (7,29%) 7.539 (3,67%) (89,04%) -3,73% 9,53% 7,09% Massa Salarial (milhares de R$) 10.385,92 (7,73%) 6.586,71 (4,90%) ,59 (87,37%) Valor Adicionado (milhões de R$) 25.327,53 (43,28%) 8.438,95 (14,42%) 24.751,81 (42,30%) % corresponde à participação do dado na cadeia do Paraná

42 Anexo V - Análise Comparativa da Cadeia
Produção Primária de Leite Comentários Forte concentração de empresas na Região Noroeste, que adicionam menos valor do que as empresas do Oeste, região onde a produção do leite é mais pulsante (IPARDES) Grande participação de MPES Indicadores e % na Cadeia Centro Sul Noroeste Norte Oeste Sudoeste PR Número de Empresas (8,53%) 6.328 (54,39%) 4.025 (40,32%) 1.218 (20,11%) 556 (20,65%) (28,25%) Crescimento Médio (2006 a 2008) 1,98% -1,62% -0,91% 3,31% -1,40% -0,58% Participação MPEs 99,54% 99,84% 99,80% 100% 99,82% Número de Pessoas Ocupadas 2.482 (2,31%) 5.997 (19,54%) 4.513 (14,04%) 1.338 (4,83%) 653 (8,42%) (7,29%) -0,66% -4,07% -2,94% -6,52% -10,49% -3,73% Massa Salarial (milhares de R$) 2.030,48 (2,89%) 4.218,13 (20,19%) 2.867,81 (14,08%) 874,43 (4,86%) 395,06 (8,02%) 10.385,92 (7,73%) Valor Adicionado (milhões de R$) 5.376,36 (24,20%) 5.890,13 (55,95%) 4.476,19 (45,64%) 6.885,24 (59,81%) 2.699,61 (60,60%) 25.327,53 (43,28%) Nº Produtores Rurais (20%) (23%) (20%) (24%) (13%) % corresponde à participação do dado na cadeia da Região

43 Anexo V - Análise Comparativa da Cadeia
Fabricação e Distribuição Comentários Dados indicam uma pequena quantidade de empresas nos CNAES definidos sugerindo que: Há grande informalidade ou classificação inadequada Grande concentração de valor com poucas empresas Indicadores e % na Cadeia Centro Sul Noroeste Norte Oeste Sudoeste PR Número de Empresas 156 (0,87%) 209 (1,80%) 192 (1,92%) 122 (2,01%) 90 (3,34%) 769 (1,59%) Crescimento Médio (2006 a 2008) 1,85% 4,67% 2,85% -0,53% 12,04% 3,40% Participação MPEs 99,36% 98,56% 98,96% 95,90% 97,78 % 98,31% Número de Pessoas Ocupadas 1.282 (1,20%) 1.828 (5,96%) 1.424 (4,43%) 2.022 (7,30%) 983 (12,67%) 7.539 (3,67%) -16,87% 14,47% 11,37% 24,14% 30,86% 9,53% Massa Salarial (milhares de R$) 1.199,39 (1,71%) 1.623,76 (7,77%) 1.332,45 (6,54%) 1.638,97 (9,10%) 792,14 (16,09%) 6.586,71 (4,90%) Valor Adicionado (milhões de R$) 3.143,10 (14,15%) 1.495,07 (14,20%) 1.565,52 (15,96%) 1.657,95 (14,40%) 577,31 (12,96%) 8.438,95 (14,42%) % corresponde à participação do dado na cadeia da Região

44 Anexo V - Análise Comparativa da Cadeia
Comércio e Serviços Comentários Regiões mais urbanizadas são as que apresentam maior peso de empresas do Elo 3 No entanto, as demais regiões apresentam um número demasiadamente baixo, sugerindo um elevado grau de informalidade não retratado pela pesquisa Indicadores e % na Cadeia Centro Sul Noroeste Norte Oeste Sudoeste PR Número de Empresas (90,60%) 5.097 (43,81%) 5.765 (57,75%) 4.717 (77,88%) 2.047 (76,01%) (70,16%) Crescimento Médio (2006 a 2008) 4,36% 6,16% 5,92% 5,88% 7,89% 5,28% Participação MPEs 94,81% 96,68% 96,84% 95,74% 98,24% 93,64% Número de Pessoas Ocupadas (96,49%) (74,50%) 26,196 (81,52%) 24,331 (87,87%) 6.121 (78,91%) (89,04%) 7,48% 8,22% 5,56% 5,41% 9,89% 7,09% Massa Salarial (milhares de R$) 66.930,31 (95,40%) 15.049,11 (72,04%) 16.164,74 (79,38%) 15.487,60 (86,04%) 3.735,83 (75,88%) ,59 (87,37%) Valor Adicionado (milhões de R$) 13.695,74 (61,65%) 3.143,10 (29,85%) 3.766,39 (38,40%) 2.968,91 (25,79%) 1.177,67 (26,44%) 24.751,81 (42,30%) % corresponde à participação do dado na cadeia da Região

45 e políticas públicas de baixa adesão ou inexistentes.
Anexo VI – Critérios para Classificação de Movimentos Escala Utilizada Investimentos MPE: Retorno/Risco: Esforço Sebrae: São necessários investimentos iniciais vultosos, com grande impacto no capital de giro Garante acesso a novos mercados, porém as empresas precisam se adaptar a novos processos e escala de atuação. Há pouca mobilização entre as empresas e há poucas organizações atuando em torno do movimento e nenhuma política pública. O investimento pode ser gradual, com mecanismos estabelecidos para facilitar tal movimento. As empresas já atuam no canal mas, em geral, deverão reposicionar seus produtos, com novos processos. Há pouca mobilização mas já há organizações atuando em torno do movimento e políticas públicas de baixa adesão ou inexistentes. Não são necessários investimentos vultosos, pouco impacto no capital de giro O movimento possibilita pequenos incrementos em vendas canais já utilizados. Há mobilização, organizações atuantes, exemplos e políticas públicas que facilitam tal movimento.

46 Número de Empresas Utilizadas na Análise
Anexo VII – Critérios utilizados para determinar o tamanho dos canais Canais utilizados Número de Empresas Utilizadas na Análise Critérios utilizados Hiper e Supermercados 2331 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - hipermercados e supermercados Minimercados, Mercearias e Armazens 6073 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - minimercados, mercearias e armazéns Lojas de Conveniência 367,8 Corresponde a 15% do número total de empresas da classe CLASSE  Comércio varejista de combustíveis para veículos automotores do RAIS (2008). Racional da estimativa: 15% dos postos de gasolina possuem lojas de conveniência. Fonte: Gazeta do Povo - 20/07/ "Com novos serviços, mercado de lojas de conveniência cresce 20% ao ano" Buffet 689 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Serviços de catering, bufê e outros serviços de comida preparada Hotéis 1353 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Hotéis e similares Institucional 2388 Dado retirado do RAIS (2008) - Soma das classes Educação infantil - creche, Educação infantil - pré-escola, Ensino fundamental, Ensino médio, Educação superior - graduação, Educação superior - graduação e pós-graduação, Educação superior - pós-graduação e extensão e Atividades de atendimento hospitalar Feiras 166 Corresponde a duas vezes o número de feiras municipais de alimentação de Curitiba, dado que a região centro sul compreende 54% do PIB do Estado. O número de feiras municipais de Curitiba foi obtido com a Secretaria Municipal de Abastecimento de Curitiba Restaurantes e Lanchonetes 9731 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Restaurantes e outros estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas Padarias 3449 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Comércio varejista de produtos de padaria, laticínio, doces, balas e semelhantes Açougues 1156 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Comércio varejista de carnes e pescados - açougues e peixarias Churrascarias 490 Foi feita uma proporção do número de churrascarias/número total de restaurantes a partir do número de churrascarias obtido na telelistas online. Restaurantes Industriais 24 Foi feita uma proporção do número de restaurantes industriais/número total de restaurantes a partir do número de restaurantes industriais obtido na telelistas online. Comércio Atacadista de Hortifruti (hortifruti) 575 Dado retirado do RAIS (2008) - CLASSE Comércio atacadista de hortifrutigranjeiros