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Modelo de Excelência da Gestão: auto-avaliação e elaboração de relatório da gestão com base nos Critérios Rumo à Excelência 2007.

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1 Modelo de Excelência da Gestão: auto-avaliação e elaboração de relatório da gestão com base nos Critérios Rumo à Excelência 2007

2 Conteúdo Relatório da gestão Objetivo Formatação Conteúdo Fatores de avaliação; Redação de Itens de Processos Gerenciais e de Resultados Organizacionais; Erros e Falhas mais Freqüentes.

3 Relatório da Gestão Objetivo Descrever as práticas de gestão da candidata de forma a permitir sua análise por uma Banca Examinadora.

4 Formatação do Relatório da Gestão Fonte tamanho 10 (ou maior), tipo Arial e em papel formato A4, com margens (esquerda e direita) de 1,5 cm e no máximo com 65 linhas por página com espaço simples, sendo que se o texto for editado em duas colunas, o espaçamento entre elas deve ser de no mínimo 1,0 cm; Devem ser utilizadas a frente e o verso das folhas; Para desenhos e gráficos, desde que legíveis, pode ser usado tamanho mínimo de fonte 6; Para as tabelas, apresentadas sob a forma de figura, devem ser utilizadas fonte de tamanho igual ou superior a 8.

5 Formatação do Relatório da Gestão Acompanhar a itemização dos Critérios, Itens e Aspectos de Avaliação; Por exemplo, o Item 5.1 do Relatório da Gestão corresponde ao Item 5.1 Informações da Organização; No Relatório da Gestão, o Marcador a) do Item de Avaliação 5.1, deve ser identificado como 5.1 a); Se um marcador, em particular, não se aplica à candidata ou ao seu sistema da gestão, isso deverá ser claramente explicado, indicando o porquê de sua não aplicação.

6 Limites de Páginas do Relatório da Gestão A quantidade de páginas para as respostas aos Itens dos Critérios não deve exceder 75 (setenta e cinco) para as candidatas ao nível II e 65 (sessenta e cinco) para as candidatas ao nível I, incluindo figuras, gráficos e tabelas; As páginas contendo as respostas aos Itens dos Critérios devem ter numeração seqüencial, de preferência contínua; O Perfil da Organização é limitado a seis páginas. Já o Histórico da Evolução da Busca pela Excelência está limitado a uma página; As páginas do Perfil da Organização, Histórico da Evolução da Busca pela Excelência, Organogramas e Glossário, não estão incluídas no limite de páginas do Relatório da Gestão.

7 Conteúdo do Relatório da Gestão O Relatório da Gestão completo deve ser composto pelos seguintes elementos, nesta ordem: Primeira capa em branco; Capa interna opcional; Sumário (índice); Perfil da Candidata e Organogramas; Respostas aos Itens e Aspectos de Avaliação dos Critérios; Glossário (expressões especiais e siglas utilizadas); Formulário para Determinação da Elegibilidade; Formulário para Relação das Instalações e Descrição dos Produtos; Formulário para Candidatura; Declaração de Idoneidade; Cópia do comprovante da taxa de inscrição; Quarta capa em branco.

8 Perfil da Organização O Perfil é uma apresentação geral da organização evidenciando aspectos do processo de transformação de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponíveis, para atendimento a um mercado-alvo, estando submetido às influências do ambiente. O Perfil deve propiciar uma visão global da organização inserida no seu mercado, destacando os principais elementos do seu negócio ou atividade organizacional, as suas particularidades bem como as de seu ramo de atuação e os seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organização com as suas partes interessadas e uma solicitação de descrição do histórico da busca da excelência.

9 P1 – Descrição da Organização (P1, P2 e P3 máximo 6 páginas) a) Instituição, Propósito e Porte da Organização; b) Produtos e Processos; c) Força de Trabalho; d) Clientes, Mercados e Concorrência; e) Fornecedores e Insumos; f) Sociedade; g) Relacionamento com outras Partes Interessadas. P2 – Concorrência e Ambiente Competitivo a) Ambiente Competitivo; b) Desafios Estratégicos. P3 – Aspectos Relevantes P4 – Histórico da Busca da Excelência (máximo 1 página) P5 – Organograma (sem limite de páginas) Incluir nomes dos responsáveis pelas áreas e número de pessoas lotadas em cada área. Destacar quem faz parte da Alta Direção. Perfil da Organização

10 Resposta aos Itens e Aspectos de Avaliação Esta é a parte mais importante do processo de avaliação; Haverá um grande envolvimento de pessoas na busca de informações de maneira a exprimir, racionalmente, o quê e como se faz a gestão da organização; O ponto de partida é a completa interpretação do conteúdo dos Critérios, Itens e Marcadores do documento Rumo a Excelência; A descrição das práticas de gestão é, na verdade, uma resposta aos Marcadores dos Itens; A itemização do Relatório da Gestão deve ser a mesma dos Critérios, Itens e Marcadores.

11 Descrever as práticas de gestão com: 1.padrões de trabalho Regras de funcionamento, incluindo os responsáveis 2.métodos utilizados para o controle Vericação do cumprimento dos padrões de trabalho 3.grau de disseminação processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas 4.continuidade Início de uso e periodicidade 5.Integração Na resposta aos marcadores, deve-se: Na descrição das práticas de gestão demonstrar que as melhorias introduzidas refletem o aprendizado organizacional

12 Sistema de Avaliação – Processos Gerenciais DIMENSÕES FATORES DE AVALIAÇÃO SUBFATORES DE AVALIAÇÃO Processos Gerenciais Enfoque Adequação Proatividade Aplicação Disseminação Continuidade Aprendizado Refinamento Integração Coerência Inter-relacionamento Cooperação

13 O fator Enfoque refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Enfoque Avaliação dos itens de processos gerenciais Adequação Proatividade

14 Atendimento aos requisitos do item, incluindo os mecanismos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização. Adequação Enfoque Avaliação dos itens de processos gerenciais

15 Avaliamos a Adequação das práticas verificando: 1.Os respectivos padrões de trabalho: 2.Os métodos utilizados para o controle, tais como: auditorias e avaliações, internas e externas reuniões de acompanhamento Itens / indicadores de controle de processos e relatórios gerenciais

16 Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas. Proatividade Avaliação dos itens de processos gerenciais Enfoque

17 O fator Aplicação refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Aplicação Avaliação dos itens de processos gerenciais Disseminação Continuidade

18 Implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, conforme pertinente ao item, considerando-se o perfil da organização. Disseminação Avaliação dos itens de processos gerenciais Aplicação

19 Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão Continuidade Avaliação dos itens de processos gerenciais Aplicação

20 O fator Aprendizado refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Aprendizado Avaliação dos itens de processos gerenciais Refinamento

21 Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura. Refinamento Avaliação dos itens de processos gerenciais Aprendizado

22 O fator Integração refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Integração Avaliação dos itens de processos gerenciais Coerência Inter-relacionamento Cooperação

23 Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. Coerência Avaliação dos itens de processos gerenciais Integração

24 Implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização quando apropriado. Inter-relacionamento Avaliação dos itens de processos gerenciais Integração

25 Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinente, na implementação das práticas de gestão. Cooperação Avaliação dos itens de processos gerenciais Integração

26 Análise das práticas da organização Como a prática de gestão é executada, dando exemplos, quando pertinente; O padrão de trabalho (procedimento, Manual ou IC que rege a execução da prática); O responsável pela execução da prática/pelo padrão de trabalho; Métodos utilizados para o controle (Vericação do cumprimento dos padrões); O grau de disseminação (áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas); A continuidade da prática (início de uso); A freqüência com que a prática é realizada (periodicidade); Integração (coerência; inter-relacionamento; cooperação); Na descrição das práticas de gestão demonstrar que as melhorias introduzidas refletem o aprendizado organizacional

27 Respostas aos Itens de Enfoque n Entender as exigências dos critérios RE, incluindo as Notas e Glossário; n Selecionar informações pertinentes e importantes, incluindo as melhorias em andamento. n Elaborar respostas concisas (baseado em fatos e evidências). Se possível incluir fluxogramas, figuras e/ou fotos em substituição ao texto descritivo; n Utilizar referências cruzadas (ex: conforme descrito em 2.a); n Observar a interligação dos componentes do sistema de gestão; n Demonstrar foco e consistência (Perfil, Estratégias e Planos, Medição do Desempenho).

28 Exemplo 1 – Critério 3 – marcador e Relato da Gestão No processo Avaliação da Satisfação dos Clientes, a opinião dos mesmos sobre os produtos e os serviços é conhecida por meio de pesquisa. A opinião quanto a outras soluções de fornecimento dos concorrentes também é captada.

29 Relato da Gestão O Processo de Direcionamento Estratégico é fundamental para nossa organização, assim como a comparação com os referenciais de excelência, em âmbito nacional e internacional. Para tanto, todos são estimulados a compreender os cenários, processos e práticas da empresa. Além disso, a alta direção viaja sempre participando de feiras e eventos, trocando informações pertinentes com profissionais renomados, buscando sempre ter boas noções do cenário externo. Por seu nível de especialização e alto grau de complexidade, torna-se impossível estabelecer um plano estratégico focando todos as partes interessadas. Mesmo assim, os profissionais das diversas áreas estão sempre atualizados em relação aos cenários externos, procedimentos mais avançados, com base na constante leitura de revistas especializadas, obtendo com isso um plano maduro e confiável. Exemplo 2 – Critério 2 – marcador a

30 Relato da Gestão O Processo de Direcionamento Estratégico abrange três macro etapas para realizar a formulação das estratégias: decenal, quando são definidos a Visão, Missão e Valores; qüinqüenal, para estabelecer Aspirações Estratégicas gerais e; anual, Fórum Estratégico para atualizar os Objetivos Estratégicos e metas, base para o sistema do Balanced Scorecard. O processo é realizado com a participação de todos os diretores, gerentes e assessores segundo um cronograma rígido pré- estabelecido. Todos os gerentes formulam cenários por meio de levantamentos, que incluem pesquisas e entrevistas, dentro e fora da empresa. Dessa forma são debatidas no Fórum a situação atual, as tendências futuras, as oportunidades, as forças impulsoras e contrárias, cobrindo todos os aspectos do desempenho da organização – internos e externos. Exemplo 3 – Critério 2 – marcador a

31 Prática de Gestão: Pesquisa para Avaliação da satisfação dos clientes. Uma empresa especializada de pesquisa é contratada anualmente para avaliar a satisfação dos clientes, por meio de questionário padronizado por linha de produto, preenchido por entrevistadores. A satisfação comparada com os produtos dos concorrentes é avaliada na mesma oportunidade, se o cliente também adquire produtos da concorrência. Há uma meta de 7% de retorno dos questionários para assegurar amostragem estatisticamente válida. (padrões de trabalho) O Assistente de Vendas monitora o retorno dos questionários e o reporta semanalmente ao Gerente de marketing juntamente com os resultados tabulados. (controle) As figuras a mostram os resultados, geral e estratificados por linha de produto (disseminação), de cinco anos consecutivos de pesquisa (continuidade). Um mês após as entrevistas dos grandes clientes, esses são visitados por um diretor para feedback e para buscar novas oportunidades de negócio para a organização. (integração – inter- relação com 1.1) Nos últimos cinco anos, o método de entrevista e o questionário utilizados na pesquisa foram aprimorados 3 vezes com base na avaliação dos respondentes sobre a qualidade da pesquisa e por meio de novas experiências trazidas pela consultoria, conforme apresentado na figura 3.2/2. (exemplo de melhoria) Exemplo 4 – Critério 3 – marcador e

32 Exercício 1: Auto-avaliação – descrição de práticas de gestão Objetivo: Exercitar a descrição de práticas de gestão. Parte I: Descrever práticas de gestão - 30 minutos Ler nos Critérios de Excelência a descrição do marcador atribuído; Descrever a prática de gestão da organização que atende os requisitos do marcador. Apresentação - 30 minutos Os participantes apresentarão suas práticas para análise crítica. Grupos Definir conforme estratégia da organização.

33 Pontos Importantes Consistência entre processos gerenciais e resultados Marcador 1.d: Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho, promovendo o controle das práticas de gestão. Marcador 1.e: Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho, promovendo o aprendizado organizacional. Marcadores 1.f; 2.b e 5.c e critério 8.

34 Sistema de Avaliação – Resultados Organizacionais DIMENSÕESFATORES DE AVALIAÇÃO Resultados organizacionais Relevância Tendência Nível atual

35 Importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização. Relevância Avaliação dos itens de resultados organizacionais

36 Comportamento ao longo do tempo. Tendência Avaliação dos itens de resultados organizacionais

37 Avaliar a favorabilidade da evolução dos resultados em pelo menos três períodos consecutivos de aplicação das práticas, coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho, em termos de: –Melhoria continua absoluta O resultado vem melhorando ao longo do tempo –Crescimento do diferencial competitivo Mesmo que não melhore em valor absoluto, o resultado vem melhorando a diferença em relação ao referencial adotado historicamente –Manutenção contínua do nível de excelência Resultado se mantém continuamente em níveis de excelência Avaliação dos itens de resultados organizacionais

38 Comparação do valor atual em relação às informações comparativas pertinentes. Nível Atual Avaliação dos itens de resultados organizacionais

39 Avaliar o nível atual do resultado por meio de referenciais (*), tais como : -Líder de Mercado: –Líder do Setor de Atuação: –Demais Informações Comparativas Pertinentes: (*) A escolha dos referenciais de excelência e das demais informações comparativas pertinentes (5.c.) deve ser coerente com o perfil da organização e seus objetivos e estratégias Avaliação dos itens de resultados organizacionais

40 n Resultados que não demonstram tendência (variação consecutiva de no mínimo três períodos de tempo) descrever uma justificativa procedente; n Resultados devem refletir um amplo grau de aplicação e enfoque. Indicadores citados nos itens de processos gerenciais devem ter seus resultados apresentados, inclusive os operacionais; n Resultados de comparações com referenciais pertinentes e que agregam valor. As comparações adversas devem ser comentadas e justificadas. Para os indicadores específicos e que não seja possível comparação descrever uma justificativa; n Os resultados dos indicadores podem ser apresentados em gráficos ou tabelas, sendo importante sempre indicar a polaridade. Respostas aos Itens de Resultados


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