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Cristina Leão

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Apresentação em tema: "Cristina Leão"— Transcrição da apresentação:

1 Cristina Leão

2 Objetivo Gerar reflexões sobre aspectos comportamentais estratégicos a fim de obter recursos facilitadores para Negociações bem sucedidas.

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4 Acceso PanAm, uma organização dedicada a proteger os acessos e promover a conservação de montanhas na América Latina através da organização, mobilização e empoderamento de lideranças e organizações locais. Para tal, trabalhamos com a capacitação de lideranças incluindo novas vozes e fortalecendo as organizações locais, estimulando a conscientização e o conhecimento de multiplicadores de informações e promotores da sustentabilidade do uso recreativo de montanhas.

5 Viemos aqui para: Gerar reflexões sobre aspectos comportamentais estratégicos a fim de obter recursos facilitadores para Negociações bem sucedidas.

6 Fechamento de áreas de recreação em montanha, em especial escalada e montanhismo. Problemas com preservação de montanhas. Degradação de montanhas. Regulamentos complexos e problemáticos para acessar a área. Motivos para Negociar Principais pontos de conflitos – o que dificulta a negociação: imagem do escalador como hippies maconheiros e/ou radicais. falta de posicionamento ou esclarecimento do objetivo. conhecimento inadequado ou insuficiente.

7 Personagens envolvidos Proprietários Privados Gestores de Unidades de Conservação Diretores de Órgãos Ambientais Políticos Usuários de montanha em geral: Escaladores Montanhistas Esportistas Turistas Pesquisadores Preservacionistas

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9 Preparando-se para Negociar

10 Step 1: Obtenha a concordância para iniciar a Negociação. Step 2: Reúna os pontos de vista. Step 3: Avalie quais são os focos de interesse. Step 4: Crie alternativas para ganha-ganha. Step 5: Avalie as opções de solução. Step 6: Direcione para o Acordo. Step 7: Cumpra o Acordo. 7 Passos para Negociar

11 Negociação: dicas

12 Prepare-se sempre e simule prováveis encaminhamentos. Cuidado com improvisações. Avalie as condições da negociação também com os olhos de quem está envolvido. Lembre-se que as percepções sobre o mesmo fato podem divergir. Liste suas vantagens e lembre-se delas durante a negociação. É claro que elas devem ser reais e estar conciliadas com os elementos que estão em questão. Esteja ligado aos fatos e abstraia-se das versões que podem confundi-lo. Cheque sempre quais são as verdadeiras informações. Toda negociação deve estar calcada em bases possíveis e atingíveis. Calcule os riscos e ouse amparado por um bom cálculo.

13 Conserve a integridade das personalidades que estão negociando. Se houver conflito foque-o no tema e não nas pessoas. Procure saber o que a outra parte espera da negociação, no mínimo e até aonde vai. Se você está em vantagem, utilize-as. Não abra mão dos recursos (poder, tempo, informação e etc) que dispõe ou poderá arrepender- se mais tarde. Descubra o que vocês têm em comum e comece a negociação a partir desses elementos. Esteja preparado para enfrentar oposições e aproveitar-se das neutralidades. Esteja preparado para baixas de energia, humor ou motivação. Tensões mal conduzidas podem colocar tudo a perder.

14 Cuidado com os pontos fracos do outro. Se você o atingir por aí, poderá estar determinando um relacionamento bastante problemático e pouco confiável. As reações da outra parte serão consequências das suas abordagens. Trafegue por um canal de comunicação que conduza a ambos no relacionamento por você idealizado. Enumere benefícios e vantagens obtidas através das suas posições, valendo-se de lógica + emoção para persuadi-lo. Faça leituras não verbais das pessoas envolvidas na negociação. Quase sempre os sinais emitidos são extremamente reveladores dos seus níveis de receptividade. Liste alternativas que garantam ganhos comuns. Inove, crie e proponha com segurança apontando as vantagens.

15 Estime o tempo necessário para outra parte decidir. A escolha dos momentos certos para argumentar, compreender e interpretar dão segurança e melhor aceitação das proposições. Prepare-se para reações emocionais exageradas. Treine-se para reagir diplomaticamente e minimizar os danos à negociação. Se for conceder, faça-o bem, calculadamente e baseado nos interesses da outra parte. Se fizer uma concessão inadequada você poderá estar perdendo em dobro e o outro ganhando pouco. Saiba sempre o que quer seja no mínimo ou no máximo a ser obtido. Tenha sempre estruturada uma posição flexível e alternativa para que possíveis impasses não o façam arrepender-se mais tarde de resultados infelizes. Exponha suas ideias por partes sem explicitar climas de pressão e arriscando o surgimento de impasses fora de hora. Comece pelos fatos e só depois opine.

16 Você só saberá se a sua negociação foi bem sucedida quando o acordo for cumprido. Portanto acompanhe e controle o pós firmamento. Aprenda para não cometer os mesmos erros e para erguer-se num patamar nobre de qualidade em negociação. Habitue-se a utilizar diferentes táticas de negociação ou será fácil criar oposições ao seu conhecido estilo. Surpreenda o outro sempre que possível. Pergunte e sonde ao máximo o seu interlocutor para fazer a sua proposta fluir num pensamento organizado e guiado pelo tom daquele que quer convencer. Em equipe, definam previamente os papéis e as estratégias, principalmente para os momentos críticos.

17 Falha de comunicação Opiniões divergentes Conflitos de interesses Pressão Expectativas diferentes Conflitos de personalidades Problemas pessoais O que gera Conflitos

18 QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (OU PERDE OU GANHA) Procurar ouvir, interpretar, descobrir o significado de termos ambíguos para a outra parte; reforçar com formas de comunicação escrita, audiovisual. QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE OUTRAS PARTES CONFLITIVAS Enfatizar os pontos convergentes, examinar as premissas dos pontos divergente, ajudar a identificar a falha de comunicação e torná-la transparente. Falha de Comunicação

19 QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA) Reconhecer que opiniões divergentes não precisam se transformar em conflito; procurar levantar fatos; plantar ideias; pedir a outros que ajudem a influenciar a opinião da pessoa. QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE OUTRAS PARTES CONFLITIVAS Mostrar que, mesmo com opiniões divergentes, existem alguns objetivos comuns, ouvir as duas partes, procurando ajudar na negociação. Opiniões Divergentes

20 QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA) Analisar bem os limites dos seus interesses, bem como os da outras parte; estabelecer ambiente de negociação; levantar alternativas: meio termo. QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE OUTRAS PARTES CONFLITIVAS Ajudar as partes no processo de negociação, propor quantificação para facilitar o processo; apoiar através da mediação. Conflitos de Interesses

21 QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA) Procurar alternativas para lidar com a situação través de delegação. QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE OUTRAS PARTES CONFLITIVAS Procurar ajudar as outras partes a amenização do conflito; oferecer apoio; servir de catalisador para a geração de novas ideias de modo a aliviar a pressão. Pressão

22 QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA) Descobrir o que a outra parte espera através de perguntas e do exercício de ouvir, colocar suas expectativas, identificar os interesses. QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE OUTRAS PARTES CONFLITIVAS Em conversas à parte, ajudar a extrais as expectativas reais e facilitar o processo de comunicação. Expectativas Diferentes

23 QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA) Se for o caso de você não ir com a cara do outro, procurar separar a pessoa do problema, concentrar-se no problema; levantar alternativas. QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE OUTRAS PARTES CONFLITIVAS Verificar a possibilidade de substituir uma das partes no conflito em questão; tomar a negociação mais objetiva. Conflitos de Personalidades

24 QUANDO VOCÊ FAZ PARTE (PERDE OU GANHA) Se os problemas são seus, tratar de resolvê-los ou procurar apoio; se forem do outro, levá-lo em conta e tentar trazer a discussão para o campo mais racional; em alguns casos, dar um tempo, para depois voltar ao assunto. QUANDO VOCÊ É OBSERVADOR OU MEDIADOR ENTRE OUTRAS PARTES CONFLITIVAS Funcionar como o ouvidor, dar orientação, conselhos, se for necessário, canalizar soluções através de outras pessoas. Problemas Pessoais

25 Técnicas para administrar Conflitos

26 Significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É uma solução temporária. Retirada Estratégica

27 Pode ser chamado de Abordagem de Apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e o mesmo tempo foge dos pontos de descordo. A técnica de Panos Quentes pretende manter a paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisória, não proporciona uma solução duradoura. Panos Quentes

28 O objetivo é de atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento que se pode atingir. São discussões baseadas no princípio toma-lá-dá-cá. Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a negociação proporciona soluções definitivas para situações e conflito. Negociação

29 Também chamada de Confronto Objetivo. Esta abordagem é considerada solução objetiva de problemas para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina é: 1- delinear o problema e 2- resolvê-lo de maneira objetiva. Exige, também, que haja confiança entre as partes. O confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista técnico e administrativo. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão. Colaboração

30 Significa utilizar o recurso do poder para resolver um conflito. O resultado desta abordagem a situação de vencedor/vencido, em que uma das partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer menos tempo do que a colaboração e a negociação, mas tem o efeito não desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força pode voltar sob a forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a força é uma maneira de resolver muitos conflitos. Força

31 O Monumento Natural do Morro do Elefante, em Petrópolis, possui cerca de 20 vias de escalada e muitos boulders. A base das vias e seus acessos estão em propriedade privada, sendo que uma delas é de Ralf Cortez e Ana Alvarenga, um casal de Escaladores que possui um abrigo / refúgio de montanha. O acesso é feito, atualmente, por sua propriedade. Em um domingo, um grupo de adolescentes Escaladores foi a uma área de vias esportivas e fizeram uma algazarra, com som, barulho, fumando maconha e deixaram lixo e papel higiênico. O proprietário dessa área, então, proibiu o acesso e a escalada no local. Exercício: Estudo de Caso 1 Morro do Elefante – Comportamento de Escaladores

32 Na administração da RPPN do Caraça, em Minas Gerais, a pessoa responsável pela educação ambiental e negociação com escaladores é uma bióloga, a Igreja Católica é a proprietária da área. Dentro dessa RPPN, estão algumas das vias mais antigas de Minas Gerais e mais longas. É um lugar tradicional de montanhismo nesse estado. É também um lugar onde a população costuma ir para ver o Lobo Guará, que é alimentado pela administração da RPPN e, por isso, sempre visita a área toda noite. Essa atração atrai centenas de turistas. Argumentando em prol da proteção dos recursos, a administração da área permite o acesso para a escalada apenas com guias obrigatórios. Ou seja, para caminhar ou escalar nessa área, somente acompanhados por um guia imposto por eles. Há, inclusive, um caso interessante de uma pessoa que quando vai realizar uma atividade de coleta de bambu, não precisa de guia, porém se vai escalar ou caminhar, é necessário contratar o guia deles. Exercício: Estudo de Caso 2 RPPN Caraça – Guia Obrigatório

33 O complexo da Pedra Hime, no Rio de Janeiro possui mais de sete áreas para escalada, com diversas modalidades e mais de 60 vias de escaladas. Em 2001, o terreno de acesso foi loteado e a área se tornou um Condomínio. O proprietário do Condomínio onde se inicia a trilha original (número 250) impede o acesso desde Em outro Possível acesso está a Miradora Tamoio, que também proíbe o acesso às áreas de escalada. A Mineradora alega receio de um processo judicial caso aconteça um acidente na área. Alem disso, alegam ser complicada a liberação da passagem, considerando que o Rio de Janeiro é uma cidade grande com possibilidades de violência e eles não teriam como saber se as pessoas que frequentam são realmente escaladores ou possíveis bandidos. Exercício: Estudo de Caso 3 Mineiradora Tamoio – Responsabilidade Civil

34 Exercício

35 Muito obrigada! Cristina Leão br br


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