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Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 1 MBA GERÊNCIA DE PROJETOS GERÊNCIA de TEMPO em PROJETOS Edmarson Bacelar Mota.

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1 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 1 MBA GERÊNCIA DE PROJETOS GERÊNCIA de TEMPO em PROJETOS Edmarson Bacelar Mota

2 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 2 Pensando sobre o TEMPO (1) O tempo perdido jamais poderá ser recuperado Geoffrey Chaucer (há 600 anos) O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não puder ser administrado, nada pode ser administrado Peter Drucker Cada pessoa é criada igual a todas as outras pessoas em matéria de tempo. Nós temos 24 horas por dia. O que cada um de nós faz com essas 24 horas representa uma enorme diferença no que realizamos Mehdi Fakarzadah

3 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 3 Pensando sobre o TEMPO (2) Não podemos administrar o tempo; podemos apenas administrar a nós mesmos em relação ao relógio, e isso exige tanto organização quanto estrutura Todd L. Pearson É o único recurso que deve ser gasto (investido ou desperdiçado!) no momento em que o possuímos. Planeje seu dia ou os outros o farão por você. Pense sobre os compromissos (em vez de encontros) com você mesmo e com os outros.

4 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 4 Pensando sobre o TEMPO (3) A boa administração do tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho dos outros. Não tente conquistar o tempo. Trabalhe com ele. Transforme-o em um amigo. A boa administração do tempo significa diminuir os compromissos marginais e aumentar as verdadeiras prioridades.

5 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 5 Pensando sobre o TEMPO (4) Planejamento – Aumente suas chances de sucesso! 1% do seu tempo para 99% do seu sucesso Quanto mais sistematizado e quanto maior o horizonte de tempo do processo de planejamento com que a pessoa se habitua, maiores serão suas chances de realização. Jaime Wagner O ótimo é inimigo do bom.

6 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 6 Pensando sobre o TEMPO (5) Muitos especialistas estimam que provavelmente todos nós – a não ser que estejamos absolutamente concentrados – desperdiçamos 50 a 70 porcento do nosso tempo e energia em coisas irrelevantes, inúteis e da maneira menos eficiente. Podemos fazer mais e melhor em menos tempo se nos propusermos com firmeza a fazê-lo. Você deve ter a mente aberta quando se tratar de ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz para descobrir se não existe uma maneira mais simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.

7 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 7 Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (1) Planejamento inadequado Administração por crise (estilo bombeiro) Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina Problemas de comunicação Dificuldade de tomar decisões Dificuldade em diagnosticar problemas Falta de delegação

8 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 8 Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (2) Incapacidade de dizer NÃO Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, etc) Delegação para cima (delegação reversa) Falta de prioridades Perfeccionismo Falta de estabelecimento de objetivos pessoais Procrastinação / Protelação / Adiamento / Deixar para Depois etc

9 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 9 A ROTINA MATINAL (UM EXEMPLO PARA ANALISAR ) LEVANTAR OTIMIZAR O TEMPO QUE GASTA NO BANHEIRO ACELERAR O PROCESSO DE SE VESTIR OBJETOS QUE SE PERDEM FACILMENTE PROGRAMAR AS ETAPAS DE PREPARAÇÃO DO CAFÉ DA MANHÃ

10 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 10 DO CONTEXTO ATÉ A AÇÃO UM CICLO DE IDAS e VINDAS (FEEDBACKS ) CONTEXTO REFLEXÃO ANÁLISE PLANO ….… AÇÃO

11 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 11 COMO PREPARAR UMA BEM-SUCEDIDA LISTA DE COISAS A FAZER CRIE O HÁBITO DE PREPARAR DIARIAMENTE UMA LISTA DE COISAS A FAZER SEJA REALISTA E ESTEJA CONSCIENTE DAS LIMITAÇÕES DO TEMPO DISPONÍVEL NÃO INCLUA ATIVIDADES EM EXCESSO PREVEJA UMA PEQUENA RESERVA DE TEMPO REVEJA A SUA LISTA A CADA MANHÃ ADICIONE MAIS ATIVIDADES À MEDIDA QUE REALIZA OUTRAS ANTES DE LISTAR OU EXECUTAR CADA ATIVIDADE, PERGUNTE – POR QUE EU? DELEGUE TAREFAS QUANDO POSSÍVEL AGRUPE AS ATIVIDADES RELACIONADAS

12 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 12 PLANEJAMENTO A BÚSSOLA DO TEMPO COMECE COM O OBJETIVO NA MENTE PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE (PRIORIZE!) AQUELE QUE TODAS AS MANHÃS PLANEJA AS TRANSAÇÕES DO DIA, E SE ATÉM A ESTE PLANO, CARREGA A BÚSSOLA QUE VAI ORIENTÁ-LO ATRAVÉS DO LABIRINTO DA MAIS AGITADA DAS VIDAS. ENTRETANTO, ONDE NÃO HOUVER PLANOS, ONDE SE DISPUSER DO TEMPO AO SABOR DO MERO ACASO, O CAOS LOGO REINARÁ. Victor Hugo

13 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 13 PLANEJAMENTO - A BÚSSOLA DO TEMPO … Algumas Recomendações … Lista de Coisas a Fazer Avalie a Lista de Coisas a fazer diante dos Objetivos Priorize a Lista de Coisas a Fazer Programação e Organização de Tarefas que Envolvem Outras Pessoas Utilize de forma Eficaz os Recursos que a Tecnologia da Informação e Telecomunicações Propiciam Use Seu Melhor Período de Tempo para as Tarefas Prioritárias Adote a Técnica Gerencial da Hora Tranquila

14 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 14 PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE PLANEJAMENTO VERSUS OU E ? CRIATIVIDADE

15 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 15 PROATIVIDADE & REATIVIDADE PROATIVIDADE ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A LIBERDADE PARA CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS. É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS. REATIVIDADE LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO. A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.

16 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 16 Tarefas REPETITIVAS e ROTINEIRAS DESCOBRIR MEIOS DE REALIZÁ-LAS EM MENOR TEMPO É VITAL DUAS ESTRATÉGIAS SÃO NECESSÁRIAS: 1. SIMPLIFICAR 2. DELEGAR CUIDADO COM A LEI DE PARKINSON: O TRABALHO SE EXPANDE PARA PREENCHER O TEMPO DISPONÍVEL

17 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 17 DELEGAÇÃO: AS QUATRO REGRAS 1. SEJA PACIENTE 2. ATRIBUA TRABALHO GRADUALMENTE 3. TENTE DELEGAR COM ANTECIPAÇÃO 4. ATRIBUA UM TRABALHO INTEIRO, E NÃO PARTES, SEMPRE QUE POSSÍVEL

18 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 18 EFICIENTE & EFICAZ (1) EFICIÊNCIA (associado a …. ???) Do things right (FAZER CERTO) EFICÁCIA (associado a … ???) Do the right thing (FAZER A COISA CERTA) Peter Drucker

19 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 19 EFICIENTE & EFICAZ (2) EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA IMPLICAÇÕES em … TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO WBS DELIVERABLES ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE STAKEHOLDERS etc

20 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 20 TÉCNICAS BÁSICAS (1) DELEGAÇÃO – Tarefas ABC Tarefas Tipo A AUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO. Tarefas Tipo B AUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO. Tarefas Tipo C SOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.

21 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 21 TÉCNICAS BÁSICAS (2) SISTEMA JPTA J... Jogar Fora P... Passar para Outra Pessoa T... Trabalhar na Tarefa (agora, agendar etc) A... Arquivar (conforme definições prévias)

22 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 22 TÉCNICAS BÁSICAS (3) TÉCNICA do PONTO Assinalar no verso do documento com PONTO cada vez que fizer um acesso para analisar, pensar etc. Estabelecer o limite de pontos que um documento pode ter para obrigatoriamente ser resolvido, encaminhado etc. Observação: Para documentos em mídias magnéticas, óticas, eletrônicas etc, estabelecer pastas diferenciadas, anotações no arquivo...

23 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 23 TÉCNICAS BÁSICAS (4) TÉCNICA do SALAME Adequada para lidar com tarefas desagradáveis ou que se tem o hábito de protelar. Estabeleça fatias de tempo e reserve-as para utilizar nestas tarefas. O princípio básico é que nada é insuportável a ponto de não podermos realizar partes desta tarefa em fatias de tempo pré-definidas.

24 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 24 TÉCNICAS BÁSICAS (5) CONDUTOR TEMPO Distribuir o Tempo em unidades básicas, segmentando-o de acordo com as características típicas das tarefas a realizar. A cada unidade de tempo, ou múltiplos, deve-se planejar a utilização, de modo a realizar simultaneamente uma diversidade de funções, completando-as conforme a demanda ou prazos estabelecidos.

25 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 25 TÉCNICAS BÁSICAS (6) CONDUTOR TAREFA Distribuir o Tempo em Tarefas seqüenciais a realizar integralmente. Nesta técnica, somos conduzidos para concluir a tarefa e para isso será alocado o tempo necessário ou estimado. O foco é a conclusão da tarefa.

26 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 26 TÉCNICAS BÁSICAS (7) JANELA de TEMPO Certas tarefas ou interações com pessoas, colaboradores e públicos diversos demandam, para maior efetividade do uso global do tempo, o estabelecimento de JANELAS DE TEMPO (períodos pré-estabelecidos) que serão específicas para aquela finalidade. Exemplos: Verificar e responder s. Reuniões com ´públicos específicos.

27 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 27 TÉCNICAS BÁSICAS (8) TEMPO CALMO (ou PRÓPRIO) É um período de Tempo estabelecido para focar tarefas essenciais e de alto valor agregado para as funções ou responsabilidades que temos. O ideal é que os horários estabelecidos sejam de conhecimento das pessoas que interagem mais freqüentemente conosco, para que efetivamente tenhamos este tempo disponível e sem interrupções. Este Tempo tem como foco tarefas importantes e próprias, o que também pode envolver a participação de outras pessoas.

28 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 28 TÉCNICAS BÁSICAS (9) DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO DO TEMPO Consiste em documentar o uso do tempo, através de categorias, em um determinado período (semana ou mês, por exemplo) e analisar a adequação do tempo utilizado comparativamente a nossos objetivos ou funções, adotando, então, novas posturas. Há dois fatores relevantes para o sucesso desta técnica: clareza sobre os objetivos ou funções e criação de categorias que expressem de forma adequada o tempo utilizado.

29 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 29 TÉCNICAS BÁSICAS (10) EFEITO PARETO É uma técnica complementar à DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO do TEMPO, onde a quantificação das categorias e sua representação em formato histograma auxiliam na percepção do desbalanceamento entre as diversas categorias (efeito Pareto). N o HORAS 100 % C1 C2 C3 C4 C5 C6 (C1) % (C1 + C2) %

30 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 30 TÉCNICAS BÁSICAS (11) CALENDÁRIOS & LISTA de ATIVIDADES LISTA MESTRA PARA REGISTRAR E NÃO ESQUECER ACÕES SEM PRAZO DEFINIDO LISTA DE COISAS A FAZER DIÁRIA SEMANAL MENSAL

31 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 31 TÉCNICAS BÁSICAS (12) MATRIZ ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO Premência do TEMPO URGENTENÃO - URGENTE Premência Premência IMPORTANTE IMPORTANTE Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada 1 Exemplos: Prevenção Atividades produtivas Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação 2 da TAREFA da TAREFA NÃO IMPORTANTE NÃO IMPORTANTE Exemplos: Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares 3 Exemplos: Detalhes Pequenas tarefas Correspondência Perda de tempo Atividades agradáveis 4

32 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 32 VÁ DEVAGAR... PARA TERMINAR MAIS RÁPIDO ! ?

33 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 33 EXERCÍCIO 1 DIAGRAMA DE ATIVIDADES Elabore um diagrama de ATIVIDADES... Para a preparação e arrumação de um café da manhã doméstico que deva apresentar os seguintes deliverables prontos para consumo (2 pessoas): Suco de laranja natural com duas pedras de gelo em cada copo. Mamão Papaya (uma metade por pessoa). Uma porção de granola, servida com iogurte. Torrada de pão integral em fatia. Café puro.

34 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 34 Evolução PROJETOS DIAGRAMA DE GANTT PERT/CPM PMI 1990 PMBoK

35 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 35 PRINCIPAIS ALVOS em PROJETOS DESEMPENHO (Qualitativo, Quantitativo etc) CUSTO TEMPO

36 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 36 POR QUE OS PROJETOS ATRASAM ?

37 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 37 ATRASOS EM PROJETOS … ALGUNS MOTIVOS … PLANEJAMENTO INSUFICIENTE PLANO NÃO REALISTA ESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADO ALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTES INCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO (revisões etc) INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM ANTECEDÊNCIA NÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕES COMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA ANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTE MUDANÇAS DE PRIORIDADES FALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPE GRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOS ESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXA PESSOAL NÃO QUALIFICADO etc

38 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 38 INCERTEZA X COMPLEXIDADE COMPLEXIDADE INCERTEZA

39 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 39 PROJETOS INTEGRAÇÃO e DESDOBRAMENTOS PROGRAMA PROJETO TAREFA ATIVIDADE

40 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 40 TAREFAS e ATIVIDADES TAREFAS SÃO TRABALHOS QUE SERÃO DESENVOLVIDOS AO LONGO DE UM PROJETO, ORIUNDOS DA WBS OU DE PACOTES DE TRABALHO. TIPICAMENTE APRESENTAM OS SEGUINTES ATRIBUTOS: DURAÇÃO RECURSOS CUSTOS EM CADA TAREFA OCORREM: A EXECUÇÃO FÍSICA DO PROJETO ATRASOS OU ANTECIPAÇÕES AÇÃO GERENCIAL EFETIVA (ACOMPANHAMENTO, CONTROLE etc) ATIVIDADES AS TAREFAS PODEM SER SUBDIVIDIDAS EM ATIVIDADES. É O NÍVEL DE EXECUÇÃO MAIS BAIXO NA DECOMPOSIÇÃO DAS AÇÕES A SEREM EMPREENDIDAS EM UM PROJETO.

41 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 41 CONCEITOS visuais (no TEMPO) LENTO – RÁPIDO - LENTO TEMPO % TÉRMINO do PROJETO LENTO RÁPIDO LENTO

42 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 42 CONCEITOS visuais (no TEMPO) NÍVEL DE ESFORÇO NÍVEL de ESFORÇO TEMPO

43 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 43 CONCEITOS visuais (no TEMPO) POTENCIAL de ADICIONAR VALOR Potencial de ADICIONAR VALOR ou ADEQUAÇÃO A NOVAS NECESSIDADES TEMPO

44 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 44 CONCEITOS visuais (no TEMPO) CUSTO das MUDANÇAS / CORREÇÕES CUSTO das MUDANÇAS ou CORREÇÕES TEMPO

45 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 45 CONCEITOS visuais (no TEMPO) INCERTEZA DO RISCO X QUANTIDADE ARRISCADA INTENSIDADE INCERTEZA DO RISCO TEMPO QUANTIDADE ARRISCADA

46 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 46 CONCEITOS visuais (no TEMPO) ANÁLISE DO CUSTO X DURAÇÃO TEMPO ANÁLISE do CUSTO Projetos com DURAÇÃO REDUZIDA Projetos com DURAÇÃO EXCESSIVA MELHOR RELAÇÃO CUSTO x BENEFÍCIO

47 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 47 CONCEITOS visuais (no TEMPO) PERFORMANCE X DURAÇÃO PERFORMANCE TEMPO PROJETOS COM DURAÇÃO REDUZIDA PROJETOS COM DURAÇÃO EXCESSIVA MELHOR RELAÇÃO PERFORMANCE X DURAÇÃO

48 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 48 CONCEITOS visuais (no TEMPO) COMPROMISSOS X AÇÕES PERCENTUAL DE OCUPAÇÃO NÍVEL HIERÁRQUICO COMPROMISSOS (A FAZER) AÇÕES (datas, prazos)

49 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 49 PLANEJAMENTO INICIAÇÃO EXECUÇÃO MONITORAMENTO E CONTROLE ENCERRAMENTO Ativos de Processos Organizacionais Fatores Ambientais da Organização CLIENTE Iniciador/Patrocinador do Trabalho

50 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 50 PMBOK 2004 Fatores Ambientais da Empresa (1) Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isto inclui, mas não se limita a itens como: Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Normas governamentais ou do setor Normas de produtos, padrões de qualidade, normas/certificações Infra-estrutura (ex: equipamentos e instalações existentes)

51 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 51 PMBOK 2004 Fatores Ambientais da Empresa (2) Recursos humanos existentes (ex: habilidades, conhecimentos, experiências em lidar com projetos e suas implicações administrativas diversas) Administração de pessoal (ex: diretrizes de alocação, contratação, demissão, análise de desempenho, registros de atividades etc) Sistema de autorização de trabalho da empresa Condições do mercado Tolerância a risco das partes interessadas Bancos de dados comerciais e outros Sistemas de informação de gerência de projetos

52 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 52 PMBOK 2004 Ativos de Processos Organizacionais (1) Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Os ativos de processos organizacionais também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores. Por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e de valor agregado. Podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organização e área de aplicação. Os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias :

53 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 53 PMBOK 2004 Ativos de Processos Organizacionais (2) Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações

54 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 54 PMBOK 2004 Ativos de Processos Organizacionais (3) PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO PARA REALIZAR O TRABALHO (1) PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PADRÃO, como normas, políticas, ciclos de vida padrão do produto e do projeto, políticas e procedimentos de qualidade. DIRETRIZES PADRONIZADAS, INSTRUÇÕES DE TRABALHO, CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS e CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO. MODELOS (ex: risco, EAP, diagrama de rede, cronograma etc). DIRETRIZES e CRITÉRIOS para ADEQUAÇÃO DO CONJUNTO DE PROCESSOS PADRÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA SATISFAZER ÀS NECESSIDADES ESPECÍFICAS DO PROJETO. REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (ex: tecnologia de comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança).

55 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 55 PMBOK 2004 Ativos de Processos Organizacionais (4) PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO PARA REALIZAR O TRABALHO (2) REQUISITOS ou DIRETRIZES PARA ENCERRAMENTO DO PROJETO (ex: auditorias finais, avaliações, validações de produtos e critérios de aceitação, documentação etc). PROCEDIMENTOS DE CONTROLES FINANCEIROS. PROCEDIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação. PROCEDIMENTOS DE CONTROLE DE MUDANÇAS. PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS. PROCEDIMENTOS PARA APROVAR E EMITIR AUTORIZAÇÕES DE TRABALHO.

56 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 56 PMBOK 2004 Ativos de Processos Organizacionais (5) BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA PARA ARMAZENAR E RECUPERAR INFORMAÇÕES BANCO DE DADOS DE MEDIÇÃO DE PROCESSOS usado para coletar e disponibilizar os dados de medição de processos e produtos. ARQUIVOS DO PROJETO(ex: escopo, custo, cronograma, linhas de base, calendários, registros e avaliações dos riscos e respostas). BASE DE CONHECIMENTO DE INFORMAÇÕES HISTÓRICAS E LIÇÕES APRENDIDAS. BANCO DE DADOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS. BASE DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO, contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos. BANCO DE DADOS FINANCEIRO.

57 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 57 PROCESSOS DE INÍCIO Encerrament. dos Contratos Verificação do Escopo Desenvolvim. da Equipe Garantia da Qualidade Distribuição Informações Execução do Plano do Projeto Controle Qualidade Encerrament. Administrat. Administraç. Contratos Seleção de Fornecedores Pedido de Propostas Controle Integrado de Mudanças Controle Mudanças do Escopo Relato de Desempenho Controle e Monitoração dos Riscos Controle Custos Controle Cronograma PROCESSOS DE PLANEJAMENTOPROCESSOS DE EXECUÇÃO PROCESSOS DE CONTROLE (Principais) (Auxiliares) $ Iniciação PROCESSOS DE FECHAMENTO Planejam. Qualidade Planejam. Comunic. Montagem de Equipe Planejam. das Aquisições Preparação das Aquisições Identificação Riscos Análise Quantitativ. Riscos Desenv. Respostas Riscos Planejam. Organizacional Análise Qualitativa Riscos $ Planej. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planej. Recursos Sequenc. Atividades Estim. Duração Atividades Estimativa Custos Desenv. Cronograma Orçamento Custos Desenvolv. Plano Projeto Planejamento Risco $ $ $ (Principais) (Auxiliares) (Principais) Áreas da Gerência de Projetos PMI PMBOK

58 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 58 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)

59 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 59 Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004) ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Analisar os recursos necessários, restrições de cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto CONTROLE DO CRONOGRAMA Controle das mudanças no cronograma do projeto

60 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 60 PMBOK 2004 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES ENTRADAS FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) DICIONÁRIO DA EAP PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO FERRAMENTAS e TÉCNICAS DECOMPOSIÇÃO MODELOS PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS OPINIÃO ESPECIALIZADA COMPONENTE DO PLANEJAMENTO SAÍDAS LISTA DE ATIVIDADES ATRIBUTOS DA ATIVIDADE LISTA DE MARCOS MUDANÇAS SOLICITADAS

61 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 61 PMBOK 2004 SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES ENTRADAS DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO LISTA DE ATIVIDADES ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES LISTA DE MARCOS SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS APROVADAS FERRAMENTAS e TÉCNICAS MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA – PDM MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA – ADM MODELOS DE REDE DO CRONOGRAMA DETERMINAÇÃO DA DEPENDÊNCIA APLICAÇÃO DE ANTECIPAÇÕES E ATRASOS SAÍDAS DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO LISTA DE ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES) ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES) MUDANÇAS SOLICITADAS

62 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 62 PMBOK 2004 ESTIMATIVA de RECURSOS DAS ATIVIDADES ENTRADAS FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS LISTA DE ATIVIDADES ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES DISPONIBILIDADE DE RECURSOS PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO FERRAMENTAS e TÉCNICAS OPINIÃO ESPECIALIZADA ANÁLISE DE ALTERNATIVAS DADOS PUBLICADOS PARA AUXÍLIO A ESTIMATIVAS SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTIMATIVAS BOTTOM-UP SAÍDAS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA AS ATIVIDADES ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES) ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS CALENDÁRIOS DE RECURSOS (ATUALIZAÇÕES) MUDANÇAS SOLICITADAS

63 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 63 PMBOK 2004 ESTIMATIVA de DURAÇÃO das ATIVIDADES FERRAMENTAS e TÉCNICAS OPINIÃO ESPECIALIZADA ESTIMATIVA ANÁLOGA ESTIMATIVA PARAMÉTRICA ESTIMATIVAS DE TRÊS PONTOS ANÁLISE DAS RESERVAS SAÍDAS ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES) ENTRADAS FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO LISTA DE ATIVIDADES ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES RECURSOS NECESSÁRIOS PARA AS ATIVIDADES CALENDÁRIOS DE RECURSOS PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO REGISTROS DE RISCOS ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES

64 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 64 PMBOK 2004 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (1) FERRAMENTAS e TÉCNICAS ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA ANÁLISE DE CENÁRIO DO TIPO E SE? NIVELAMENTO DE RECURSOS MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICAÇÃO DE CALENDÁRIOS AJUSTES DE ANTECIPAÇÕES E ATRASOS MODELO DE CRONOGRAMA ENTRADAS FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS LISTA DE ATIVIDADES ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO RECURSOS NECESSÁRIOS PARA AS ATIVIDADES CALENDÁRIOS DE RECURSOS ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO REGISTROS DE RISCOS SAÍDAS

65 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 65 PMBOK 2004 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (2) FERRAMENTAS e TÉCNICAS SAÍDAS CRONOGRAMA DO PROJETO DADOS DO MODELO DE CRONOGRAMA LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA RECURSOS NECESSÁRIOS (ATUALIZAÇÕES) ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES) CALENDÁRIO DE PROJETO (ATUALIZAÇÕES) MUDANÇAS SOLICITADAS PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (ATUALIZAÇÕES) PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES)

66 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 66 PMBOK 2004 CONTROLE DO CRONOGRAMA (1) ENTRADAS PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA RELATÓRIOS DE DESEMPENHO SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS FERRAMENTAS e TÉCNICAS RELATÓRIO DE PROGRESSO SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS NO CRONOGRAMA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO SOFTWARES DE GERÊNCIA DE PROJETOS ANÁLISE DA VARIAÇÃO GRÁFICOS DE BARRAS DE COMPARAÇÃO DO CRONOGRAMA SAÍDAS

67 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 67 PMBOK 2004 CONTROLE DO CRONOGRAMA (2) FERRAMENTAS e TÉCNICAS SAÍDAS DADOS DO MODELO DE CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES) LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES) MEDIÇÕES DE DESEMPENHO MUDANÇAS SOLICITADAS AÇÕES CORRETIVAS RECOMENDADAS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (ATUALIZAÇÕES) LISTA DE ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES) ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES) PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (ATUALIZAÇÕES)

68 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 68 DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIAS MANDATORY DEPENDENCES ou HARD LOGIC (LÓGICA RÍGIDA) SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO A SER REALIZADO. FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM LIMITAÇÕES FÍSICAS OU A LÓGICA DE UM PROCESSO BEM DEFINIDO. Exemplos: Em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a fundação tenha sido feita. Em um projeto eletrônico, o protótipo deve ser construído antes de ser testado. Uma intranet (por cabeação) não pode ser efetivamente testada antes dos cabos e interconexões estarem montados e testados.

69 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 69 DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS DISCRETIONARY DEPENDENCES, PREFERED LOGIC (LÓGICA PREFERIDA) ou SOFT LOGIC (LÓGICA FINA) SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO. DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS) JÁ QUE PODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES DO CRONOGRAMA. AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS SÃO USUALMENTE DEFINIDAS COM BASE NO CONHECIMENTO DE: MELHORES PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE APLICAÇÃO PARTICULAR. ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA SEQÜÊNCIA ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS ACEITÁVEIS. Exemplos: Em uma construção realizar a estrutura hidráulica antes da elétrica. Em um projeto de um curso com módulos presenciais e por internet, primeiro estabelecer os módulos presenciais.

70 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 70 DEPENDÊNCIAS EXTERNAS SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO PROJETO. Exemplos: A atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo. Em um projeto de construção, pode ser obrigatório realizar uma análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a preparação do local.

71 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 71 MARCOS (milestones) SÃO TAREFAS SEM DURAÇÃO, RECURSOS OU CUSTO, COM A FUNÇÃO DE REFLETIR UMA DATA IMPORTANTE NO CRONOGRAMA. Exemplos: Datas de entregas de produtos ou deliverables específicos do projeto. Datas importantes no cronograma, devido à criticidade das atividades envolvidas, término de fases, sincronicidade com dependências externas etc.

72 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 72 DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO É UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS (DEPENDÊNCIAS) ENTRE ELAS. BASICAMENTE EXISTEM DUAS DIFERENTES ABORDAGENS (PDM e ADM). O DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADO MANUALMENTE OU NO COMPUTADOR. PODE INCLUIR DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OU MAIS ATIVIDADES SUMARIZADAS (hammocks). O DIAGRAMA DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃO SUMÁRIA QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DO SEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVE SER AMPLAMENTE DESCRITA. OS DIAGRAMAS DE REDE DO PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃO CHAMADOS DE GRÁFICOS DE PERT. HISTORICAMENTE, O PERT FOI UM TIPO ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE.

73 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 73 DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO … Exemplo … INÍCIOABC DE F G HI J K L MFIM

74 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 74 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA ( PDM ) (1) ACTIVITY–ON–NODE (AON) É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS ATIVIDADES POR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR SETAS, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE ELAS. TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ (AON). É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETO. USA QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ou PRECEDÊNCIA):

75 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 75 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA ( PDM ) (2) ACTIVITY–ON–NODE (AON) QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS: Término/Início (FS... Finish-to-Start) A atividade de deve terminar antes que a atividade para possa começar. Ex: Colocar papel na impressora & imprimir Início/Início (SS... Start-to-Start) A atividade de deve iniciar antes que a atividade para possa iniciar. Ex: Em rede de computadores - instalação física & instalação lógica Sucessora AB A B É a Mais Usual

76 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 76 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA ( PDM ) (3) ACTIVITY–ON–NODE (AON) QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS: Término/Término (FF... Finish-to-Finish) A atividade de deve terminar antes que a atividade para possa terminar. Ex: Projeto - aceite ter sido assinado para que possa ser desfeita a equipe Início/Término (SF... Start-to-Finish) A atividade de deve iniciar antes que a atividade para possa terminar. Ex: Os empregados só podem começar a usar um procedimento novo quando terminarem o treinamento neste procedimento. A B AB

77 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 77 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA ( PDM ) (4) ACTIVITY–ON–NODE (AON) EXEMPLO INÍCIOFIM ABC D EF

78 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 78 EXERCÍCIO 2 DEPENDÊNCIAS QUAL DOS DOIS CRONOGRAMAS ESTÁ CORRETO? POR QUE?

79 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 79 EXERCÍCIO 3 (REDE PDM ) Para a TABELA ao lado desenhe a representação em REDE PDM (AON) ATIVIDADES SUCESSORA (PREDECESSORA) ---- A B C A D B E C F F G D, E, G H I I J J, H K

80 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 80 MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA ( ADM ) (1) ACTIVITY–ON–ARROW (AOA) É UM MÉTODO DE CONSTRUÇÃO DE DIAGRAMA DE REDE QUE UTILIZA SETAS PARA REPRESENTAR AS ATIVIDADES E AS CONECTA POR MEIO DE NÓS, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS (RELACIONAMENTOS LÓGICOS). ESTA TÉCNICA TAMBÉM É CHAMADA DE ATIVIDADE NA FLECHA (AOA – ACTIVITY ON ARROW). O ADM UTILIZA APENAS RELAÇOES DE DEPENDÊNCIA DO TIPO FIM-INÍCIO E, ÀS VEZES, NECESSITA DA CRIAÇÃO DE ATIVIDADES FANTASMAS PARA DEFINIR CORRETAMENTE O RELACIONAMENTO LÓGICO.

81 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 81 EXEMPLO MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA ( ADM ) (2) ACTIVITY–ON–ARROW (AOA) A D B E F C FIM INÍCIO

82 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 82 EXERCÍCIO 4 (REDE ADM ) Para a TABELA ao lado desenhe a representação em REDE ADM (AOA) ATIVIDADES SUCESSORA (PREDECESSORA) ---- A B C A D B E C F F G D, E, G H I I J J, H K

83 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 83 MÉTODO DO DIAGRAMA CONDICIONAL GRAPHICAL EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (GERT) AS TÉCNICAS DE DIAGRAMAÇÃO TAIS COMO GERT E MODELOS DE SISTEMAS DINÂMICOS (DYNAMICS SYSTEMS) PERMITEM ATIVIDADES NÃO SEQÜENCIAIS, TAIS COMO: LOOPS POR EXEMPLO: UM TESTE QUE DEVE SER REPETIDO VÁRIAS VEZES. DESVIOS CONDICIONADOS POR EXEMPLO: A ATUALIZAÇÃO DE DESENHO, QUE É NECESSÁRIA APENAS SE A INSPEÇÃO DETECTAR ERRO. NEM O PDM NEM O ADM PERMITEM LOOPS OU DESVIOS CONDICIONADOS.

84 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 84 EXERCÍCIO 5 (REDES PDM e ADM) Elabore dois diagramas de rede: PDM e ADM Para a construção de paredes iguais com as seguintes tarefas: ALVENARIA REBOCO PINTURA a)Apenas uma parede. b)Quatro paredes. c)n paredes.

85 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 85 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É NECESSÁRIO O CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS ESTARÃO DISPONÍVEIS, EM QUE TEMPO E EM QUAIS PADRÕES. POR EXEMPLO: OS RECURSOS COMPARTILHADOS OU CRÍTICOS PODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE ALOCAR VISTO QUE SUA DISPONIBILIDADE PODE SER ALTAMENTE VARIÁVEL. A QUANTIDADE DE DETALHES E O NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO NA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS VARIARÁ. POR EXEMPLO: PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA PRELIMINAR DE UM PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SER NECESSÁRIO APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORES DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPO ESPECÍFICO. ENTRETANTO, NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMO PROJETO, DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORES ESPECÍFICOS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS.

86 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 86 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CALENDÁRIOS … OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS IDENTIFICAM OS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ CONSIDERADO. OS CALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM TODOS OS RECURSOS. POR EXEMPLO: ALGUNS PROJETOS SERÃO EXECUTADOS APENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU EM TRÊS TURNOS OU ENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS DA SEMANA. OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM RECURSOS ESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE RECURSOS. POR EXEMPLO: UM MEMBRO DA EQUIPE DE PROJETO PODE ESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA DE TREINAMENTO; O CONTRATO DE TRABALHO PODE LIMITAR CERTOS PARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA SEMANA.

87 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 87 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (1) AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS OPÇÕES DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO. HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE DEVEM SER CONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA: DATAS IMPOSTAS ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE UMA ATIVIDADE PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE DETERMINADA DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O FIM PARA QUE ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE. EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA DETERMINADA DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO PROJETO, PELO CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS.

88 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 88 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (2) O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL......…………….. (AS SOON AS POSSIBLE) O MAIS TARDE POSSÍVEL ……………. (AS LATE AS POSSIBLE) INICIAR NÃO ANTES DE ……………. (START NO EARLIER THAN) INICIAR NÃO APÓS … …………..... (START NO LATER THAN) CONCLUÍDA NÃO ANTES DE...…………….. (FINISH NO EARLIER THAN) CONCLUÍDA NÃO APÓS......………..……..... (FINISH NO LATER THAN) INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM …… (MUST START ON) CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ … (MUST FINISH ON)

89 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 89 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (1) A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE QUANDO BUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM ALTERAR O SEU ESCOPO (POR EXEMPLO: SATISFAZER DATAS IMPOSTAS OU OUTROS OBJETIVOS DE PRAZO). EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS: CRASHING (Compressão) PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU VIÁVEL, DA DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS IMPACTOS NOS RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS. NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E FREQÜENTEMENTE RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO. FAST TRACKING (Caminho Rápido) REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE SUPERPOSIÇÃO, TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO OU RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA.

90 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 90 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (2) CRASHING FAST TRACKING

91 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 91 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … ADIANTAMENTOS e ATRASOS … OU

92 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 92 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … PERT e a função BETA … ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊS REFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS PROVÁVEL) CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO ESPERADA, ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA TAREFA. T o..... Duração de tempo otimista T p..... Duração de tempo pessimista T mp..... Duração de tempo mais provável T e = T o + 4 T mp + T p DESVIO PADRÃO = T p - T o 6 6 ESTIMADO

93 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 93 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO … PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS: Utiliza interações para calcular as diversas datas para término e suas probabilidades. Necessita de histórico para maior precisão. Utiliza, para as atividades do cronograma, opções de distribuições probabilísticas diversas (Triangular – função Beta, Poisson, Normal etc).

94 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 94 EXERCÍCIO 6 (APLICAÇÃO DA FUNÇÃO BETA - PERT) A tabela a seguir apresenta as atividades de uma rede que estão no caminho crítico. Calcule: 1.Duração Esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância. 2.Qual o Prazo Mais Provável para conclusão do projeto. Observação: Utilize o modelo PERT (função Beta, ou Triangular). PRAZOS (dias) ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROV. PESSIMISTA DURAÇÃO DESVIO VARIÂNCIA PERT PADRÃO A B C D

95 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 95 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1) Características Gerais: Utiliza o Diagrama de Rede. Para cada Atividade usa uma única Duração de Tempo. Tem enfoque no cálculo de Folgas. Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na seqüência lógica específica da rede. Tem enfoque no cálculo de folgas É o método mais popular.

96 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 96 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2) CAMINHO CRÍTICO: É o maior dos caminhos através do cronograma. É o caminho de menor folga (normalmente ZERO). Determina a duração do projeto. Adicionando-se tempo ou atraso ao longo do caminho crítico aumenta-se a duração esperada do projeto. É possível haver mais de um caminho crítico.

97 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 97 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1) METODOLOGIA ATIVIDADE DURAÇÃO Início Mais Cedo (IMC) Término Mais Cedo (TMC) Início Mais Tarde (IMT) Término Mais Tarde (TMT)

98 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 98 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2) METODOLOGIA CÁLCULO das DATAS INÍCIO MAIS TARDE e INÍCIO MAIS CEDO TÉRMINO MAIS CEDO e TÉRMINO MAIS TARDE CÁLCULO das FOLGAS FOLGA LIVRE (FL) Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta FL = IMC (sucessora) - TMC (predecessora) FOLGA TOTAL (FT) Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade)

99 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 99 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (3) METODOLOGIA Qual o Caminho Crítico ?

100 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 100 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (4) METODOLOGIA Qual o Caminho Crítico ? A – C – G – H (18 dias)

101 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 101 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (5) METODOLOGIA Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas Mais Cedo (ida) FL = IMC ( sucessora) - TMC ( predecessora )

102 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 102 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (6) METODOLOGIA Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas Mais Tarde (volta) FT = IMT - IMC ou TMT – TMC (sempre de uma mesma atividade)

103 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 103 EXERCÍCIO 7 REDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS CONSIDERE A TABELA: ATIVIDADEPRECEDÊNCIADURAÇÃO INÍCIO---0 AINÍCIO6 B 2 C 3 DA10 EA3 FB2 GC4 HE5 JF, G8 KJ4 LG6 ML2 TÉRMINOD, H, K, M0 1. DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO. 2. FOLGAS TOTAIS e FOLGAS LIVRES? 3. SE TIVER QUE ENCURTAR O CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR ATIVIDADE A SER ESCOLHIDA PARA APLICAR UM CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO?

104 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 104 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1) EXEMPLO COM DIAGRAMA EM FLECHAS Simbologia Utilizada Data Mais Tarde Data Mais Cedo 10 TtTt TcTc Evento A Atividade Duração 3

105 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 105 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2) EXEMPLO COM DIAGRAMA EM FLECHAS Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde? Folgas? D H A EB G F C

106 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 106 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (3) EXEMPLO COM DIAGRAMA EM FLECHAS D H A EB G F C Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde? Folgas?

107 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 107 EXERCÍCIO 8 REDE ADM: CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS? LEB F C D A H I JG K

108 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 108 NIVELAMENTO DE RECURSOS (1) NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando, preferencialmente, as flutuações positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe de projeto pode desenvolver um cronograma de trabalho que resulta na mesma duração total, enquanto suaviza ou nivela (leveling) os picos e vales da utilização dos recursos. Um nivelamento de recursos mais rigoroso, freqüentemente, resulta em uma duração maior para o projeto do que o cronograma inicial. Tempo Homens hora

109 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 109 NIVELAMENTO DE RECURSOS (2)

110 Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 110 EXERCÍCIO 9 NIVELAMENTO DE RECURSOS Exercício a ser distribuído na hora


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