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Vanessa FortesAula 131 NovasFerramentas Decisão Evento D1D1 D2D2 E1E1 E2E2 E1E1 E2E2 O1O1 O2O2 O1O1 O2O2 efeito causa PROBLEMA Objetivo Atividades Resultado.

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1 Vanessa FortesAula 131 NovasFerramentas Decisão Evento D1D1 D2D2 E1E1 E2E2 E1E1 E2E2 O1O1 O2O2 O1O1 O2O2 efeito causa PROBLEMA Objetivo Atividades Resultado Ponto s BASICO 5 Vital 70 a 100% Alto, servindo como referencial Mínimo de recurso Impacto até na imagem do órgão Grande facilidade 4 Grandes 40 a 70% GrandeAlguma Grandes reflexos Boa facilidade 3 Razoável 20 a 40% Média Além dos destinados Bons reflexos Média facilidade 2 Algum 5 a 20% Razoável Requerem remaneja- mento Pouco impacto Pouca facilidade 1 Poucos Até 5% Pequena Altamente dispendioso Reflexos irrelevantes Decisões extrapolam limites Início Fim A C D E B A C E D B Grupo 1 Grupo 1 Grupo 2 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 3 Com o que Materiais/Equipamentos 3 Entrada 6 ComoMétodos/Processos/Técnicas 2 Processo 1 1 Com quem Competência/HabilidadesTreinamento 4 Saída 7 7 Com qual critério chave Medição/Avaliação 5

2 Vanessa FortesAula 132 Árvore de Decisão Decisão Evento D1D1 D2D2 E1E1 E2E2 E1E1 E2E2 O1O1 O2O2 O1O1 O2O2

3 Vanessa FortesAula 133 Árvore de Decisão O que é? O que é? –É uma forma alternativa de estruturação de um problema de decisão –São muito úteis para representar problemas de decisão complexos, com seqüências de ações e estados da natureza que ocorrem ao longo do tempo –É um instrumento gráfico, com nós e arcos, que permite exprimir, de um modo orientado, as alternativas de ação do processo de decisão, bem como as hipóteses resultantes do acaso

4 Vanessa FortesAula 134 Árvore de Decisão O que é? O que é? –Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades –É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis –Permite a visualização de: um problema inicial que enuncia e sintetiza a situação - problema um problema inicial que enuncia e sintetiza a situação - problema as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e que, de um modo geral, estão dentro do espaço de governabilidade do ator social que iniciou o processo de planejamento as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e que, de um modo geral, estão dentro do espaço de governabilidade do ator social que iniciou o processo de planejamento as causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes de pouca ou nenhuma governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es) do processo as causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes de pouca ou nenhuma governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es) do processo os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial de algumas atividades que deverão ser realizadas os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial de algumas atividades que deverão ser realizadas

5 Vanessa FortesAula 135 Para que serve? Para que serve? –analisar uma situação existente –identificar os problemas mais relevantes –construir um diagrama (Árvore de Problemas) visualizando as relações de causa – efeito –Foco – pergunta orientadora –Levantamento de problemas – chuva de idéias –Agrupamento por afinidade (linhas temáticas) –Problema chave de cada linha –Problema central do diagrama (macro-problema) –Estabelecimento de causas e efeitos –Relacionamento entre seus elementos Árvore de Decisão

6 Vanessa FortesAula 136 Árvore de Decisão Como montar? Como montar? –Usar caixas para representar as decisões (nós de decisão) –Usar círculos para representar resultados ou eventos –Identificar o problema inicial (central) –Colocar a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, e continuar da esquerda para a direita –Definir causas relevantes do problema inicial (central) –Definir os efeitos (conseqüências) relevantes –Construir a Árvore de Problemas

7 Vanessa FortesAula 137 Árvore de Decisão Como montar? Como montar? –Usar caminhos para representar todos os possíveis cenários –Atribuir probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos –Determinar o valor esperado de cada segmento –Trabalhar da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão –Continuar até que o caminho mais vantajoso esteja determinado Decisão Evento D1D1 D2D2 E1E1 E2E2 E1E1 E2E2 R1R1 R2R2 R3R3 R4R4

8 Vanessa FortesAula 138 Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo? Os requisitos do projeto foram mal definidos. Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente. Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo de refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente. Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo? Os requisitos do projeto foram mal definidos. Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente. Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo de refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente. Custo da Construção do ProtótipoR$98.000, Probabilidade de aprovação do Cliente: Com protótipo90% Sem protótipo20% Custo do retrabalho após teste de aceitação: Com protótipoR$20.000, Sem protótipoR$ , Custo da Construção do ProtótipoR$98.000, Probabilidade de aprovação do Cliente: Com protótipo90% Sem protótipo20% Custo do retrabalho após teste de aceitação: Com protótipoR$20.000, Sem protótipoR$ , Construir Não Construir 90% 10% 20% 80% Aprovado Reprovado Aprovado Reprovado Árvore de Decisão

9 Vanessa FortesAula 139 Custo da Construção do ProtótipoR$98.000, Probabilidade de aprovação do Cliente: Com protótipo90% Sem protótipo20% Custo do retrabalho após teste de aceitação: Com protótipoR$20.000, Sem protótipoR$ , Custo da Construção do ProtótipoR$98.000, Probabilidade de aprovação do Cliente: Com protótipo90% Sem protótipo20% Custo do retrabalho após teste de aceitação: Com protótipoR$20.000, Sem protótipoR$ , Construir R$98.000, Não Construir R$0, 90% x R$98000,00 10% x R$20.000, = R$2.000, 20% x R$250000,00 80% x R$ , = R$ , Aprovado Reprovado Aprovado Reprovado = R$ , = R$ , = R$98.000, = R$50.000,00 Árvore de Decisão

10 Vanessa FortesAula 1310 Exercício 1: Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios. Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, por questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,00. Você preferia voar pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é melhor. Neste caso, o preço da passagem é R$1.000,00. Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras. Quando você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,00. A empresa também perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,00/ dia. A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho. A Cia B tem um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho. Por qual Cia aérea você deve viajar? (use a árvore de decisão). Se em dúvida, calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a decisão. Árvore de Decisão

11 Vanessa FortesAula 1311 Exercício 2 Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que permitirá aos clientes usarem cartões de crédito para fazerem apostas remotas utilizando máquinas automáticas (ATMs). O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2.5.M e deve ser completado em até 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente. Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a Alpha perderá R$10.M em fatia de mercado. Se for concluído até 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional de R$25.M. A Alpha já tem uma receita de R$20.M garantida graças a pedidos já recebidos. Árvore de Decisão

12 Vanessa FortesAula 1312 Exercício 2 Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanças significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haverá uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2.5.M. 1.Qual o Valor Base do projeto se nenhum evento de risco ocorrer? 2.Qual o Valor Esperado do Projeto, considerando todos os Riscos? 3.Qual o Valor Esperado do Projeto no melhor cenário? 4.Qual o Valor Esperado do Projeto no pior cenário? Árvore de Decisão

13 Vanessa FortesAula 1313 Resposta - Exercício 1 R$750, R$1.000, 60% 40% 90% 10% Cia A Cia B No horário Atrasado R$0, x 60% - R$0, R$1.050, x 40% - R$420, R$0, x 90% - R$0, R$1.050, x 10% - R$105, Valor Esperado = R$1.105, Valor Esperado Valor Esperado = R$1.170, Árvore de Decisão

14 Vanessa FortesAula 1314 Resposta Exercício 2 1.Qual o Valor Esperado do projeto se nenhum evento de risco ocorrer? R$17.5.M 2.Qual o Valor Esperado do Projeto? R$31.25.M 3.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no melhor cenário? R$42.5.M 4.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no pior cenário? R$5.M Árvore de Decisão

15 Vanessa FortesAula 1315 ÁRVOREDEPROBLEMAS efeito causa efeito causa PROBLEMA

16 Vanessa FortesAula 1316 Análise de Problemas Depois da análise da situação em função dos diferentes grupos e organizações afetadas, reordena-se o material reunido em função de um problema principal, definindo as suas causas e efeitos, suas origens e conseqüências Depois da análise da situação em função dos diferentes grupos e organizações afetadas, reordena-se o material reunido em função de um problema principal, definindo as suas causas e efeitos, suas origens e conseqüências É uma técnica de visualização em que o dinamizador de uma sessão de grupo esquematiza os problemas levantados pelos participantes, através de cartões colocados num quadro, permitindo-lhes identificar as diversas perspectivas e linhas de raciocínio, tendo em vista o consenso e o interesse comum É uma técnica de visualização em que o dinamizador de uma sessão de grupo esquematiza os problemas levantados pelos participantes, através de cartões colocados num quadro, permitindo-lhes identificar as diversas perspectivas e linhas de raciocínio, tendo em vista o consenso e o interesse comum A finalidade é configurar um panorama de problemas o mais completo possível. Às vezes o grupo pode restringir-se a analisar uma fase da realidade, setor, sub-setor, etc. A finalidade é configurar um panorama de problemas o mais completo possível. Às vezes o grupo pode restringir-se a analisar uma fase da realidade, setor, sub-setor, etc.

17 Vanessa FortesAula 1317 Árvore de Problemas Ferramenta onde são estabelecidas relações de causalidade entre os problemas que foram detectados no campo de intervenção Ferramenta onde são estabelecidas relações de causalidade entre os problemas que foram detectados no campo de intervenção Identificação dos problemas considerados mais importantes Identificação dos problemas considerados mais importantes Formulação do problema central ou focal Formulação do problema central ou focal Definição das causas do problema central Definição das causas do problema central Definição dos efeitos provocados pelo problema central Definição dos efeitos provocados pelo problema central Construção da árvore dos problemas com as relações causa- efeito Construção da árvore dos problemas com as relações causa- efeito Revisão da árvore dos problemas e sua validação Revisão da árvore dos problemas e sua validação

18 Vanessa FortesAula 1318 Árvore de Problemas Problema Central Problema Central É aquele que resulta da existência de todos os outros (aparece representado na parte superior da árvore) É aquele que resulta da existência de todos os outros (aparece representado na parte superior da árvore) Problema de 1º nível Problema de 1º nível São os que contribuem diretamente para a existência do Problema Central São os que contribuem diretamente para a existência do Problema Central Problemas de 2º nível Problemas de 2º nível São os que contribuem para os problemas de 1º NÍVEL (e assim sucessivamente, 3º NÍVEL, 4º NÍVEL, etc.) São os que contribuem para os problemas de 1º NÍVEL (e assim sucessivamente, 3º NÍVEL, 4º NÍVEL, etc.) Problemas Terminais Problemas Terminais São os que aparecem na árvore sem outros problemas a contribuírem para a sua existência (são os problemas de raiz) São os que aparecem na árvore sem outros problemas a contribuírem para a sua existência (são os problemas de raiz)

19 Vanessa FortesAula 1319 Árvore de Problemas

20 Vanessa FortesAula 1320 Análise de Problemas Uma possibilidade é utilizar post-its, já que estes permitem mudar os problemas de posição, no decorrer da construção do mapa cognitivo Uma possibilidade é utilizar post-its, já que estes permitem mudar os problemas de posição, no decorrer da construção do mapa cognitivo Cada membro do grupo contribui com uma causa escrita e a coloca sob o problema Cada membro do grupo contribui com uma causa escrita e a coloca sob o problema Cada membro do grupo contribui com um efeito escrito e o coloca sobre o problema Cada membro do grupo contribui com um efeito escrito e o coloca sobre o problema Agrupar as causas e os efeitos, eliminando os repetidos Agrupar as causas e os efeitos, eliminando os repetidos Cada problema é colocado num post-it e todos são espalhados num quadro ou parede Cada problema é colocado num post-it e todos são espalhados num quadro ou parede

21 Vanessa FortesAula 1321 Análise de Problemas A pergunta em cada caso é POR QUÊ?, ou também, A é ocasionado por B, C, D... PREGUNTACHAVE

22 Vanessa FortesAula 1322 Árvore de Problemas

23 Vanessa FortesAula 1323 Copa - Descritores (traços que nos permitem reconhecer a existência do Problema) Caule PROBLEMA PRINCIPAL Raízes - Causas geradoras e mantenedoras do Problema Principal CAUSASEFEITOS Árvore de Problemas

24 Vanessa FortesAula 1324 PROBLEMA CENTRAL CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 1.1CAUSA 1.2CAUSA 2.1CAUSA 3.1CAUSA 2.2CAUSA 3.2 EFEITO 1 Efeitos Causas Causas = razões da ocorrência Descritores = sintomas das causas CAUSA = Descritores CAUSA EFEITO Diagrama de Causa e Efeito IMPACTO Problemas relacionados

25 Vanessa FortesAula 1325 Árvore de Problemas Redução de número de passageiros Perda de confiança na empresa Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos Alta freqüência de acidentes Mau estado dos veículos Ônibus trafegam em alta velocidade Mau estado das ruas Motoristas despreparados Veículos muito velhos Insuficiente manutenção dos veículos Dificuldade na obtenção de peças de reposição Efeitos Causas Causas

26 Vanessa FortesAula 1326 Conflito ente os produtores sobre os direitos da água Árvore de Problemas Insegurança alimentar Baixa renda Colheitas abaixo do potencial Problemas sociais na população local Pequenos Agricultores não tem água para irrigação Falta de investimentos em novas áreas irrigadas Água de Irrigação mal utilizada pelos produtores Sistema de irrigação em mal estado Mesmo custo da água independe ntemente do nível de uso Inexistência de incentivos para investimentos privados e o governo sem recursos Indefinição das demandas da comunidade Efeitos Causas Desconhec imento dos produtores sobre requisitos ótimos de irrigação Falta de produção de cultivos de alto valor Menos emprego Escassez de água par uso doméstico e industrial

27 Vanessa FortesAula 1327 Fim Meio Objetivo Atividades Resultado ÁRVOREDEOBJETIVOS

28 Vanessa FortesAula 1328 Análise de Objetivos Descrição da situação futura para a resolução dos problemas detectados na fase anterior. Trata-se de definir as futuras soluções dos problemas Descrição da situação futura para a resolução dos problemas detectados na fase anterior. Trata-se de definir as futuras soluções dos problemas Os problemas formulados como situações negativas são convertidos em condições positivas de futuro ou estados atingidos. Uma vez reformuladas as fichas-problema em fichas-objetivo, elabora-se uma árvore de objetivos Os problemas formulados como situações negativas são convertidos em condições positivas de futuro ou estados atingidos. Uma vez reformuladas as fichas-problema em fichas-objetivo, elabora-se uma árvore de objetivos A relação causa-efeito dos problemas transforma-se numa relação meios-fins nos objetivos A relação causa-efeito dos problemas transforma-se numa relação meios-fins nos objetivos É uma espécie de árvore sombra da Árvore de Problemas, onde são apresentados os problemas (os objetivos). Na Árvore de Objetivos estão representadas as relações de resolubilidade entre objetivos É uma espécie de árvore sombra da Árvore de Problemas, onde são apresentados os problemas (os objetivos). Na Árvore de Objetivos estão representadas as relações de resolubilidade entre objetivos

29 Vanessa FortesAula 1329 Transformar os problemas em objetivosTransformar os problemas em objetivos Transformar a causa em atividades (meio)Transformar a causa em atividades (meio) Transformar o efeito em resultados (fim)Transformar o efeito em resultados (fim) Reformular os objetivos, se preciso, para que fiquem bem clarosReformular os objetivos, se preciso, para que fiquem bem claros Completar as relações instrumentais meios-fins e acrescentar novos objetivos se for necessárioCompletar as relações instrumentais meios-fins e acrescentar novos objetivos se for necessário Revisar o esquema e verificar a relação meios-finsRevisar o esquema e verificar a relação meios-fins MEIOS FINS Árvore de Objetivos

30 Vanessa FortesAula 1330 A pergunta determinante em cada caso é COMO ?, ou em outras palavras B, C, D,... são meios para atingir A? PREGUNTACHAVE Análise de Objetivos

31 Vanessa FortesAula 1331 PROBLEMAPROBLEMA CAUSAS Descritores (VDP) Operações e Ações Objetivo de Projeto Resultados (VDR) Árvore de Objetivos

32 Vanessa FortesAula 1332 Copa – Efeitos: descritores transformados, atenuados ou suprimidos (VDR do PES) Caule - Objetivo de Projeto Raízes – Operações, Ações, Atividades, concebidas para remover as Causas do Problema Árvore de Objetivos

33 Vanessa FortesAula 1333 Matriz BASICO PontosBASICO 5 Vital 70 a 100% Alto, servindo como referenci al Mínimo de recurso Impacto até na imagem do órgão Grande facilidad e 4 Grandes 40 a 70% GrandeAlguma Grandes reflexos Boa facilidad e 3 Razoável 20 a 40% Média Além dos destinado s Bons reflexos Média facilidad e 2 Algum 5 a 20% Razoável Requerem remaneja- mento Pouco impacto Pouca facilidad e 1 Poucos Até 5% Pequena Altamente dispendios o Reflexos irrelevant es Decisõe s extrapol am limites

34 Vanessa FortesAula 1334 Matriz BASICO O que pode ser feito para eliminar a causa do problema e/ou minimizar seus efeitos de imediato? O que pode ser feito para eliminar a causa do problema e/ou minimizar seus efeitos de imediato? Pode-se lançar mão da Matriz BASICO, como apoio à priorização das soluções que devem ser implementadas primeiro Pode-se lançar mão da Matriz BASICO, como apoio à priorização das soluções que devem ser implementadas primeiro Uma metodologia para priorizar alternativas com base no CUSTO x BENEFÍCIO x EXEQUIBILIDADE Uma metodologia para priorizar alternativas com base no CUSTO x BENEFÍCIO x EXEQUIBILIDADE

35 Vanessa FortesAula 1335 Matriz BASICO Benefício para a organização Benefício para a organização Representa o impacto da solução analisada nos resultados do processo Representa o impacto da solução analisada nos resultados do processo Abrangência Abrangência Significa o montante de servidores que serão beneficiados com a solução Significa o montante de servidores que serão beneficiados com a solução Satisfação do Cliente Interno Satisfação do Cliente Interno Em relação à solução Em relação à solução Investimento requerido Investimento requerido Montante de recursos (tempo e financeiro) necessário Montante de recursos (tempo e financeiro) necessário Cliente externo satisfeito Cliente externo satisfeito Operacionalidade simples Operacionalidade simples Diz respeito a resistência a mudança, impedimentos legais; domínio de tecnologia; simplicidade de implantação Diz respeito a resistência a mudança, impedimentos legais; domínio de tecnologia; simplicidade de implantação

36 Vanessa FortesAula 1336 Matriz BASICO - Contagem dos Pontos PontosBASICO 5 Vital 70 a 100% Alto, servindo como referencial Mínimo de recurso Impacto até na imagem do órgão Grande facilidade 4 Grandes 40 a 70% GrandeAlguma Grandes reflexos Boa facilidade 3 Razoável 20 a 40% Média Além dos destinados Bons reflexos Média facilidade 2 Algum 5 a 20% Razoável Requerem remaneja- mento Pouco impacto Pouca facilidade 1 Poucos Até 5% Pequena Altamente dispendioso Reflexos irrelevantes Decisões extrapolam limites

37 Vanessa FortesAula 1337 Início Fim A CD E B Método do diagrama de precedência (MDP)

38 Vanessa FortesAula 1338 Tipos de Relacionamento ( Caixas (nós) representam atividades e setas mostram dependências) 1. (FS) Término – Início: atividade A deve terminar para que a B possa iniciar AB 2. (SS) Início – Início: atividade A deve iniciar em conjunto com a B AB Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio Método do diagrama de precedência

39 Vanessa FortesAula 1339 Tipos de Relacionamento 3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em conjunto com o término da Atividade B A B 4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do término da Atividade B A B Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto. Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga. Método do diagrama de precedência

40 Vanessa FortesAula 1340 Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Diagramas de redeDiagramas de redeAtividadeSucessoraDuraçãoInícioA,B--- AC,D4 BE6 CFim3 DFim2 EFim5 Fim A B C D E FI Método do diagrama de precedência

41 Vanessa FortesAula 1341 Diagrama de Relações A C E D B Indica a relação entre um ou mais problemas e suas causas Indica a relação entre um ou mais problemas e suas causas Mostra a relação existente entre diferentes atividades Mostra a relação existente entre diferentes atividades

42 Vanessa FortesAula 1342 Coletar as contribuições Coletar as contribuições Agrupar idéias similares Agrupar idéias similares Estruturar por afinidades Estruturar por afinidades Coletar as contribuições Coletar as contribuições Agrupar idéias similares Agrupar idéias similares Estruturar por afinidades Estruturar por afinidades Diagrama de Afinidades ETAPAS Grupo 1 Grupo 1 Grupo 2 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 3 Post-its ordenados por afinidades

43 Vanessa FortesAula 1343 Utilizada para estabelecer : prioridades prioridades suporte à decisão de uma equipe suporte à decisão de uma equipe identificar o nível de relação entre fatores/características identificar o nível de relação entre fatores/características Podem ter diversas configurações: Tipo X: Compara 2 variavéis / fatores entre si Tipo T: Compara um fator chave com outros dois fatores Tipo Y: Compara 3 fatores combinando sempre dois entre si Diagrama de Matriz

44 Vanessa FortesAula 1344 Matriz T PRIORIDADES = crítico ou 9 pontos = média influência ou 6 pontos = pouca influência ou 3 pontos Auditoria AçãoCorretivaGestão Processos ProcessosAnálise Administr. Administr.Medições Vendas ProduçãoLogísticaArmazenagemGestão Financeira Financeira Treintº Pessoal

45 Vanessa FortesAula 1345 LEGENDA : LEGENDA : Registro e Atendimento Reclamações Atendimento Telefônico Uso de Internet Qualidade Total MS Project Conceitos CRM Gerência Geral Geral Gerência Qualidade Qualidade TécnicosInformática Pessoal Suporte On Line Auditores da Qualidade Pessoas da Empresa Empresa Tópicos à Treinar FATORES DE SUCESSO CRM = Compreender = Utilizar / Fazer Acontecer = Entender e Ensinar Outros Matriz X

46 Vanessa FortesAula 1346 Diagrama da Tartaruga Com o que Materiais/Equipamentos 3 Entrada 6 ComoMétodos/Processos/Técnicas 2 Processo 1 1 Com quem Competência/HabilidadesTreinamento 4 Saída 7 7 Com qual critério chave Medição/Avaliação 5

47 Vanessa FortesAula SeçãoDetalhes Colocar nome do processo Colocar detalhes de controles de processo inter-relacionados, processos de suporte, procedimentos, métodos Colocar detalhes de equipamentos, materiais, sistemas de computador, software usados no processo Colocar requisitos de recursos, prestando atenção especial para critérios de habilidades e competência requeridas para as tarefas, etc. Colocar as medições da eficácia /eficiência do processo Colocar detalhes dos dados de entrada, tais como documentos, materiais, ferramentas, cronogramas, etc. Colocar detalhes dos dados de saída reais, que podem ser produtos,serviços documentos que deveriam ter correlações com as medições reais da eficiência / eficácia Diagrama da Tartaruga

48 Vanessa FortesAula 1348 Ambiente de trabalho: instalações, organização, limpeza, iluminação, segurança, veículo. Empilhadeiras, Veículos especiais, nota fiscal Materias Primas, Auxiliar e Principal, etc. Com o quê (Materiais / Equipamentos ) Citar : Infra-estrutura: Telefone, Fax, Informática: Impressora, Notebook,software Insumos: Energia Elétrica, agua, papel. Cargos / Funções Com quem (Competência / Habilidades / Treinamentos) PROCESSO: Proprietário: Requisitos específicos dos Clientes Manual da Qualidade Ambiente Adequado Procedimentos Instruções Como (Métodos / Processos / Técnicas ) Indicador de resultado ( eficiência e eficácia) Indicador de monitoramento processo Critérios definidos / período Com qual critério chave / Medição / Avaliação Atendimento aos requisitos de entrada Produtos Informações Dados para clientes internos / externos Saída Saída Saídas de outros processos Input's Solicitações clientes Entrada Entrada Diagrama da Tartaruga


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