Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês)

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1 Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês)

2 QUALIDADE TOTAL CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90). PHILIP B. CROSBY O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85 a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores,

3 Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE ) para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial.

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6 A gestão de qualidade é uma gerência focada na qualidade da produção e dos serviços de determinada empresa. Inicialmente, surgiu na Segunda Guerra para corrigir os erros dos produtos bélicos e era utilizado o termo Controle de Processos. Com a evolução do termo, passou a ser chamado de Garantia de Qualidade, que utilizava normas específicas para cada etapa. Após isso, surgiu o Controle de Qualidade, no começo do século XX por Frederick Taylor e Ford. Com a Revolução Industrial, os artesãos perderam clientela, assim a mão de obra de trabalhos manuais foi trocada por trabalhos mecânicos, sendo necessário inspecionar todos os produtos, dando início ao modelo do Taylorismo, de produção em série.

7 A popularização do veículo particular estimulou as pesquisas para o aprimoramento e melhorias de rendimento (aumento de aceleração, velocidade capacidade de carga) o que se traduziu no surgimento de novos problemas (freios, perfis mais aerodinâmicos, necessidade de tornar mais leve o peso. Assim, as montadoras iniciaram a corrida para oferecer novidades e captar clientes.

8 Quando ocorreu a crise de energia nos anos 70, houve um investimento maior das montadoras em fabricar automóveis de baixo consumo, de modo a atender a necessidade dos condutores de veículos daquela época. Na década de 80, elas introduziram o universo da eletrônica no mundo do automóvel. O Fordismo é utilizado até hoje na fabricação de automóveis. Foi e continua sendo o único modelo de produção capaz de atender a demanda exigida pela sociedade atual.

9 Henry Ford, nascido numa cidade Americana em 30 de Julho de 1863, foi um empresário a frente de seu tempo. Ao contrário dos outros empresários de administração de empresas da época, Ford sempre viu o consumo da população como forma para trazer o bem estar social. Idealizador do Fordismo e fundador da Ford Motor Company em 1903 (aos 40 anos de idade), Ford certa vez afirmou: ” O dinheiro é a coisa mais inútil do mundo; não estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele. ” e assim fez durante toda a sua vida. Os automóveis eram um artigo extremamente raro e luxuoso que somente os ricos poderiam ter: eles custavam o preço de uma casa e exigiam uma manutenção caríssima também.

10 A fábrica deveria ser grande e centralizada, produzindo todos os componentes necessários para a montagem do produto. Os produtos fabricados deveriam ser simples e de fácil fabricação, assim poderiam ser fabricados em grande escala e a um preço barato. Os funcionários deveriam trabalhar de um modo bem específico, fazendo apenas uma única função. Os funcionários deveriam ganhar bem e ser valorizados para aumentar a motivação e produzir mais.

11 Na Segunda Guerra Mundial ( ), a industria foi impulsionada a produzir materiais bélicos de qualidade. Foi nesse período, que o controle estatístico de qualidade se destacou. Walter Andrew Sherwart, físico, engenheiro e estatístico norte-americano, também conhecido como “Pai do controle estatístico de qualidade”, iniciou estudos sobre a qualidade nas indústrias e demais locais de produção. Desenvolveu o CEP: Controle Estatístico de Processo e criou o ciclo PDCA. O Japão foi um dos países que se destacou, pois houve a necessidade de melhoria de seus produtos. Em 1950, o americano Deming surgiu com o método de controle estatístico no Japão, introduzindo-o a técnicos e engenheiros. Em 1954, Joseph Juran contribui com a evolução da qualidade para os japoneses. Outros autores também ajudaram a formar o conceito de qualidade e nas décadas de 70 e 80, as potências da época, Estados Unidos e Japão aprimoravam os processos de qualidade, mas de maneiras distintas. A partir daí, organizações no mundo todo implementam os modelos de Gestão de Qualidade.

12 Esse modelo começou a ser implantado no Brasil a partir de 1990.
Através dele, a organização passou a adquirir novas competências como: aprender novos procedimentos, ter atitudes diferenciadas, interação com o público interno e externo e também com o mercado. Além disso, a década de 90 trouxe o início da utilização das normas ISO 9000, bem como o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, criado pelo Governo Federal que tinha o objetivo de auxiliar na competitividade dos produtos brasileiros. Vários estados do Brasil implantaram e criaram programas de qualidade.

13 -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade.
JOSEPH M. JURAN As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas.“ Juran propôs uma trilogia de atividades: -Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade.   A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente

14 PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
TRILOGIA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS DESENVOLVER PROCESSOS CONTROLE DA QUALIDADE: COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS AGIR COM BASE NA DIFERENÇA APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE: PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

15 O Japão é um arquipélago pobre em recursos naturais a cultura japonesa sempre esteve atenta a redução dos desperdícios e nas empresas aconteceu o mesmo, esse foi um grande fator que possibilitou a implementação da filosofia Just in Time na Toyota em meados da década de 70 o objetivo era atingir a máxima coordenação entre a produção e a demanda, evitando desperdícios, atrasos e estoques excessivos. É considerado muito mais do que uma técnica e sim uma filosofia que envolve administração de materiais, arranjo físico, projeto do produto, gestão de qualidade, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Algumas expressões são utilizadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: Just In Time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time é o principal pilar doSistema Toyota de Produção ou produção enxuta.

16 A padronização tem como objetivo definir especificações técnicas que auxiliem na maximização da compatibilidade, reprodutibilidade, segurança ou qualidade de determinado processo, produto ou serviço. A implementação de padrões na indústria e no comércio tornaram-se extremamente importante com o começo da Revolução Industrial onde havia necessidade de gerar grandes quantidades de produtos com qualidade homogênea.

17 Para isso era necessário a padronização do processos de produção, de forma que o produto final não dependesse unicamente de um trabalhador responsável por todas as etapas do processo mas sim de conjuntos de trabalhadores treinados para funções específicas.

18 em cada país existe um organismo nacional de normalização certificado
em cada país existe um organismo nacional de normalização certificado. Alguns exemplos são o ANSI nos Estados Unidos, o BSI no Reino Unido, o DIN na Alemanha e a ABNT no Brasil. Essas entidades podem ser públicas, privadas ou uma parceria conjunta dos dois setores A normalização técnica baseia-se em resultados da ciência da tecnologia obtenção do consenso entre as diversas partes envolvidas: o fabricante, o fornecedor e o cliente/usuário. Economia - redução de desperdícios e variedade de produtos de certa gama; Comunicação - assegurar a absorção e transferência de tecnologia; Segurança - proteção da vida e saúde humana; Compatibilidade - manutenção da funcionalidade com produtos complementares; Proteção do consumidor - aferição da qualidade requerida pelo consumidor; Eliminação de barreiras técnicas e comerciais - adequação a padrões internacionais.

19 Por que padronizar? Para que a empresa possa reduzir os custos com retrabalho. Outro interessante  benefício da padronização das atividades de uma Organização está associado ao aumento da produtividade e redução de desperdícios. Em suma, economia organizacional. Padronização gera burocracia? Burocracia significa lentidão e atraso decorrentes de sistemáticas pouco inteligentes. A padronização das atividades de uma Organização serve para otimizar a execução das atividades desde que estabelecida de maneira objetiva, ou seja, prática. Quando não existe padronização as tarefas ficam realmente lentas. A mesma atividade precisa ser discutida várias vezes porque não há um padrão de como fazê-la.

20 Por onde começar? Os passos para a implantação do sistema de padronização consistem em: Identificar quais Processos fazem parte de sua empresa; Mapear os Processos, isto é, identificar todas as atividades que fazem parte de cada processo; Identificar as atividades críticas de cada processo; Elaborar procedimentos operacionais (documentos conhecidos também por PO ou “POP”), descrevendo COMO a atividade crítica deve ser executada; Treinar os colaboradores envolvidos; Acompanhar periodicamente a execução das atividades. A padronização dos processos facilita o controle da operação da empresa, promove a qualificação e o desenvolvimento da equipe, gerando aos clientes a percepção de credibilidade e atendimento à satisfação de suas expectativas. Isso é fato. Isso é qualidade. 

21 Gestão pela Qualidade Total GQT
Excelência Organizacional Liderança Processos Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Recursos de Informação Recursos Financeiros Recursos Externos Satisfação dos "Stakeholders" Clientes [ ISO 9000 ] Funcionários [ISO 18000] Acionistas Meio Ambiente [ISO 14000] Governo Comunidade “

22 Produtividade Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos Produtividade OUTPUT INPUT VALOR PRODUZIDO VALOR CONSUMIDO FATURAMENTO CUSTOS QUALIDADE CUSTOS “Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade” Deming

23 Competitividade e Sobrevivência
Informação como Fator de Competitividade Captar necessidades do cliente Pesquisar e desenvolver novos produtos Pesquisar e desenvolver novos processos Comercializar Dar assistência ao cliente COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA

24 Competitividade e Sobrevivência
“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes” Sobrevivência Competitividade Produtividade Qualidade – Preferência do Cliente Projeto Perfeito Fabricação Perfeita Segurança Do Cliente Assistência Perfeita Entrega No Prazo Custo Baixo

25 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N T A Ç Ã I N F O R M A Ç Ã P L A N E J M T O O R G A N I Z Ç Ã C O M U N I A Ç Ã M O T I V A Ç Ã L I D E R A N Ç

26 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N T A Ç Ã - COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES - VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA

27 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N F O R M A Ç Ã CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL - NECESSIDADES DOS CLIENTES - DESEMPENHO DOS CONCORRENTES - DEMANDA ATIVA E POTENCIAL - AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO) - DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS - BENCHMARKINGS

28 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N E J M T O DESDOBRAMENTO DA DECISÃO E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES

29 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N I Z Ç Ã MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

30 PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO, CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE
SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL C O M U N I A Ç Ã PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO, CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE - COMUNICAÇÃO INTERNA - COMUNICAÇÃO EXTERNA

31 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
M O T I V A Ç Ã PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO, ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS

32 SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL
N Ç ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS PESSOAS ENVOLVIDAS

33 CONTROLE DA QUALIDADE DEFINIÇÃO CONTROLE DA QUALIDADE
Sistema ou estrutura para produzir de forma econômica produto ou serviço compatíveis com as exigências do consumidor (Normas JIS) CONTROLE DA QUALIDADE Desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário (K. Ishikawa) CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE

34 Controle da Qualidade Total
Relacionamento Causa/Efeito “Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado” “Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos” ORGANIZAÇÕES HUMANAS MEIOS OU CAUSAS FINS OU EFEITOS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS QUALIDADE TOTAL

35 Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PESSOAS ATINGIDAS QUALIDADE (de todos envolvidos) CLIENTE, VIZINHO CUSTO (final e intermediário) CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO ENTREGA (condições e indicadores) CLIENTE MORAL (satisfação) EMPREGADO SEGURANÇA (empregados e usuários) CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO M E D I Ç Õ S

36 Controle da Qualidade Total Princípios Básicos
Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) Ação Orientada Por Prioridades Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) Controle da Dispersão (isolar causas) Não aceitar ida de defeitos para o cliente Prevenção de problemas Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) Respeito Pelo Empregado como Ser Humano Comprometimento da Alta Direção

37 PROCESSO FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). IDEF – Integration Definition for Modeling of Process Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado. Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. Dainne Galloway Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.

38 Controle de Processo Três ações: Estabelecer a diretriz de controle
META + MÉTODOS Manter o nível de controle Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa Alterar a diretriz de controle, se necessário CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO