O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS

O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE 2 O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS Professor : Heitor Cardoso de Brito

2. INFLUÊNCIAS organizacionais e ciclo de vida do projeto
ROTEIRO Referência Bibliográfica: PMBOK 2013 – cap. 2 2. INFLUÊNCIAS organizacionais e ciclo de vida do projeto * Contexto da Gerência de Projetos 2.1. Influências organizacionais no gerenciamento de Projetos e Processos Culturas e estilos organizacionais Estruturas organizacionais Partes interessadas no projeto 2.4. Ciclo de vida do projeto Características do ciclo de vida do projeto

PMBOK PMBOK – Project Management Body of knowledge (Guia dos conhecimentos sobre o gerenciamento de projetos): é um guia contendo conhecimentos aceitos que sistematiza o campo da gerência de projetos. O guia PMBOK identifica os principais conceitos e técnicas sobre a gerência de projetos. Objetivos do PMBOK: Contribuir para a criação de uma linguagem comum; Fornecer as bases para programas de treinamento e educação em gerência de projetos.

ESTRUTURA DO PMBOK 1- Introdução Define projeto e adm. de projetos
2 – Contexto Influências organi-zacionais e ciclo de vida do projeto 3 – Processos Define os proces-sos de Gerencia-mento de Projetos 4 – Integração Define a coordena-ção adequada do projeto 5 – Escopo Define o produto do projeto 6 – Tempo Cronograma do projeto Partes interessadas do projeto 13 – Stakeholders 7 – Custos Orçamento do projeto 8 – Qualidade Define as especifi-cações do produto a serem satisfeitas 9 – Recursos Humanos Define a melhor utilização da equipe 10 – Comunicações Informações ade-quadas do projeto, e no tempo certo 11 – Riscos Eventos adversos 12 – Aquisições Fornecedores e Compras (suprimentos)

Análise de Ambiente/ Planejamento
O PROCESSO Ambiente/ Mercado Forças de Mudança Análise de Ambiente/ Planejamento Operacional Tático Estratégico Definição do O QUE Organização Definição do COMO Projetos Resultados IMPLEMENTAÇÃO

OS DESAFIOS – como fazer?
Como garantir a linguagem entre o nível executivo e o tático e assegurar o entendimento das partes? Como entender e validar as direções estratégicas? Como garantir a “implementabilidade”? Como acompanhar os resultados? Operacional Tático Estratégico Definição do O QUE Gerente de Projetos Fácil identificação de problemas para prover soluções; Facilidade de estimativa para melhorar futuros planejamentos; Conhecimento de quando objetivos podem ou não ser atingidos. Definição do COMO Projetos IMPLEMENTAÇÃO A única garantia do alinhamento estratégico e a implementabilidade

INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Culturas e estilos das organizações A cultura e o estilo de uma empresa afetam a maneira como ela conduz os projetos. A cultura de cada empresa é única e é moldada ao longo do tempo através da prática e uso comum. Ex.: Visões compartilhadas, missão, valores, crenças e expectativas; Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos; Sistemas de motivação e recompensa; Tolerância a riscos; Visão das relações de liderança, hierarquia e autoridade; Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho; Ambientes operacionais. Cultura = fator crítico na definição do sucesso do projeto! O gerente de projetos deve ter competência multicultural!

Estruturas organizacionais Estrutura organizacional: forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Modelos de estruturas organizacionais: Linear; Funcional; Matricial (fraca, moderada e forte); Projetizada.

Estrutura organizacional Linear Diretor/ Empresário Trabalhador 2 Trabalhador 3 Trabalhador 1 Vantagens: Autoridade única; Indicado para pequenas empresas; Mais simples e econômica; Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida); Clara delimitação de responsabilidade e autoridade. Desvantagens: Diminui o poder de controle técnico; Comando único e direto, com menor cooperação das pessoas; Comunicação demorada e com distorções; Sobrecarga à direção e às chefias; Não favorece o espírito de cooperação e equipe.

Estrutura organizacional Funcional Estas caixas representam as equipes envolvidas em atividades do projeto Executivo- chefe Produção Comercial Recursos Humanos Financeira Equipe Coordenação de projetos Vantagens: Promove o aperfeiçoamento; Mais fácil de gerenciar os especialistas; Um único supervisor; Recursos semelhantes centralizados; Há planos de carreira. Desvantagens: Não há carreira em gerência de projeto; O gerente do projeto tem pouca ou nenhuma autoridade; Enfatizam mais suas atividades funcionais em detrimento do projeto.

Estrutura organizacional Matricial Vantagens: O GP tem maior controle sob os recursos; Objetivos altamente visíveis; Melhor coordenação; Maior apoio das áreas Executivo- chefe Gerente 2 Gerente 4 Gerente 3 Projeto A Projeto B Projeto C Coordenação de Projetos funcionais; Utilização efetiva dos recursos; Equipe tem um “lar”. Desvantagens: Requer mais administração; Equipe possui mais de um chefe (gerência funcional e do projeto); Alocação de recursos complexa; Gerente do projeto e gerente funcional com prioridades diferentes; Maior número de conflitos.

Estrutura organizacional Matricial FRACA Gerente funcional Produção Executivo- chefe Equipe P&D Financeiro Marketing Coordenação do projeto Poder do Gerente Funcional

Estrutura organizacional Matricial BALANCEADA Gerente funcional Produção Executivo- chefe Equipe P&D Financeiro Marketing Coordenação do projeto Ger. Proj. Poder compartilhado entre o Gerente Funcional e o Gerente de Projetos

Estrutura organizacional Matricial FORTE Gerente funcional Produção Executivo- chefe Equipe P&D Financeiro Marketing Chefe ger. de projetos Ger. Proj. Coordenação do projeto Temos, basicamente, “dois chefes”. Poder do Gerente de Projetos

Estrutura organizacional Projetizada Toda organizada por projetos, e seus membros trabalham juntos; Executivo- chefe Gerente de Projetos Equipe Coordenação do projeto O gerente de projetos possui muita independência e autoridade sobre o serviço; Equipe “sem lar”. Quando o projeto acaba, a equipe vai para outros projetos ou é dispensada. Vantagens: Organização eficiente de projeto; Fidelidade ao projeto; Comunicação eficaz. Possibilidade de ter o próprio negócio (consultorias). Desvantagens: Não há um “lar” (vive viajando); Dificuldade em reter talentos; Falta de especialização; Duplicação de instalações e funções; Uso menos eficiente dos recursos.

Níveis de autoridade do gerente Autoridade do Gerente de Projetos Autoridade Funcional Matriz Balanceada Estrutura Funcional Matriz Forte Matriz Fraca Estrutura Projetizada

Estruturas organizacionais e suas influências sobre o projeto Exercício Estrutura da or- ganização Caracterís- ticas do projeto Funcional Matricial Projetizada Matriz fraca Matriz balanceada Matriz forte Autoridade do gerente de projetos Disponibilidade de recursos Quem gerencia o orçamento do projeto Papel do gerente de projetos Equipe administrati-va de gerenciamento de projetos EXERCÍCIO: Solicitar aos alunos que copiem este quadro no caderno 2) Colocar na lousa os dados da tabela (ex. 1 – pouca ou nenhuma; 2 – baixa; 3 - baixa a moderada etc.); 3) Dar 10 a 15 minutos para os alunos fazerem este exercício e corrigir em sala

Estruturas organizacionais e suas influências sobre o projeto Estrutura da or- ganização Caracterís- ticas do projeto Funcional Matricial Projetizada Matriz fraca Matriz balanceada Matriz forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Quem gerencia o orçamento do projeto Gerente funcional Misto Gerente do projeto Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo integral Equipe administrati-va de gerenciamento de projetos

STAKEHOLDERS (partes interessadas)
O que são? São indivíduos, grupos ou organizações... ... que estão ativamente envolvidos no projeto... ... ou com interesses próprios que podem afetar de forma positiva ou negativa o projeto ou produtos do projeto... ... durante a sua execução ou mesmo após a sua conclusão. Os stakeholders podem exercer influências nas decisões, atividades ou resultados do projeto! Stakeholders = todos os membros da equipe de projeto + todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização!

Categorias Stakeholders secundários Organizações sociais Outros interessados no Projeto Organizações políticas Famílias Ambientalistas Mídia Comunidades locais Instituições diversas (escolas, hospitais etc.) Público em geral Concorrentes Grupos de consumidores Organizações profissionais Turistas Stakeholders primários Comissões judiciais, exe- cutivas e legislativas Sindicatos Acionistas Recursos do Projeto Alta Gerência e Diretoria da organização Órgãos públicos locais, estaduais e federais Clientes (usuários) Gerentes de projetos Gerentes Funcionais Fornecedores/ empresas contratadas e terceirizadas

STAKEHOLDERS (partes interessadas) Exemplos de stakeholders
Gerente do projeto: Indivíduo responsável pela gerência de projetos. Cliente: Indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora: Empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto. Membros da equipe do projeto: o grupo que realiza o trabalho do projeto. Patrocinador (sponsor): indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.

Relação entre as partes interessadas e o projeto

A equipe de gerência do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas expectativas e, então, gerenciar e influenciar os requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto. PROBLEMA Em geral, a identificação dos stakeholders é uma tarefa difícil. Exemplo: Um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria um stakeholder?

PROBLEMA Gerenciar as expectativas das partes interessadas pode ser uma tarefa difícil, pois pode haver conflito entre os stakeholders com objetivos diferentes. Exemplo: O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento de um novo sistema de informação gerencial, pode desejar um custo baixo; o projetista de sistema pode dar ênfase à excelência técnica enquanto a empresa de programação contratada pode estar mais interessada na maximização dos lucros.

Em geral, as divergências entre os stakeholders devem ser resolvidas em favor do cliente (sponsor). Ou seja... na dúvida, atenda ao sponsor! Sponsor: patrocinador; pessoa ou grupo de pessoas que fornece os recursos e suporte para o projeto/ programa/ portfólio. É o responsável pelo sucesso do projeto. Porém, isto não significa que as necessidades e expectativas dos demais interessados devam ou possam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas para tais divergências pode se tornar um dos principais desafios do gerente de projetos.

STAKEHOLDERS (partes interessadas) Capacidade de influência no projeto
Início Fim Capacidade de influência das partes interessadas nas características finais do produto do projeto Alta Baixa Custo do projeto Baixo Alto Ex.: construção de uma quadra poliesportiva – após a aprovação do projeto, o sponsor demanda o acréscimo de 4 banheiros e 2 vestiários no projeto e solicita novo orçamento... … antes de iniciar a fase de pré montagem das estruturas metálicas; … após a instalação do telhado, já na etapa final de construção. Tempo Custo Influência dos stakeholders no projeto Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.

Conhecimento Habilidade Atitude O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS
Gerência de Projetos e as demais disciplinas Competência Técnica Conhecimento Habilidade Atitude competências... Práticas e conhecimentos geralmente aceitos em Gerência de Projetos Competência Gerencial Práticas e conhecimentos de Gerência em Geral Práticas e conhecimentos em Áreas de Aplicação Competência de Negócio

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Os projetos possuem um caráter único Os projetos apresentam alto grau de incerteza Um projeto pode ser dividido em várias fases O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

Conceitos Projetos variam em tamanho e complexidade; O ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término; Este ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde o seu início até a sua conclusão, facilitando a utilização de técnicas de Gerenciamento de Projetos.

Conceitos Todos os projetos podem ser mapeados em uma única estrutura genérica de ciclo de vida: Iniciar o projeto Organização e preparação Execução do trabalho Encerra-mento do projeto Termo de abertura do projeto Saídas do gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Entregas aceitas Arquivamento dos documentos do projeto Tempo Nível de custos e pessoal

Fase 1 – Iniciar o Projeto É a fase inicial, que marca a germinação da ideia de projeto (seu nascimento) até a aprovação da proposta para posterior execução. Identificação das necessidades; Equação e definição do problema; Determinação dos objetivos, metas e escopo; Análise do ambiente; Análise das potencialidades e recursos disponíveis; Estudo de viabilidade dos objetivos; Estimativa dos recursos necessários; Elaboração da proposta do projeto; Apresentação da proposta; Decisão (ou não) de execução.

Fase 2 – Organização e preparação A principal preocupação é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução. Detalhamento das metas e objetivos; Programação das atividades; Determinação de pontos de controle (milestones); Programação de recursos; Estruturação formal; Elaboração do plano de projeto.

Fase 3 – Execução do trabalho É a fase de execução do trabalho propriamente dita. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços. Execução das etapas previstas; Utilização dos recursos dentro do programado; Consideração do plano de projeto como trilhas e não como leis; Ativação da comunicação entre os membros do projeto; Efetuar reprogramações no projeto conforme a necessidade.

Fase 4 – Encerramento do trabalho Etapa marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do que que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e de técnicos do projeto. Realocação dos recursos para outras atividades; Elaboração da documentação do projeto baseado em lições aprendidas; Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais; Registro final do acompanhamento.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Entregas de cada fase (deliverables)
As fases são marcadas pela conclusão de um ou mais produtos (entregas ou deliverables); O número de fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, complexidade e impacto potencial do projeto; Ex.: projeto de um mini-curso de 16 horas vs projeto da construção de um edifício de 20 andares. As fases, em geral, são terminadas sequencialmente. Em algumas situações do projeto, pode haver a necessidade de sobreposição de fases. Ex.: enquanto parte da equipe realiza o estudo de viabilidade e estimativa de recursos ainda na fase 1 (iniciação do projeto), outros membros já estão iniciando a segunda fase, estudando a programação das atividades e utilização de recursos.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Entregas de cada fase (deliverables)
O encerramento de cada fase ocorre com a entrega do produto do trabalho produzido; Esta entrega (deliverable) constitui um subproduto do projeto e deve ser tangível e verificável (ou seja, apresentar resultados práticos). Em muitos casos, há a necessidade da aprovação do encerramento de uma fase de alguma forma antes que a mesma seja considerada como encerrada. Ex.: o asfaltamento de um trecho de rodovia federal foi reprovado por apresentar excesso de desníveis na pista e degraus no acostamento. A empresa foi multada e, para obter a liberação do pagamento e poder prosseguir na obra, teve que refazer todo o trecho para se submeter novamente à aprovação dos auditores. Conclusão de uma fase = momento de avaliar o desempenho e de tomar decisão quanto (1) a continuidade do projeto para a próxima fase e (2) detectar e corrigir erros.

Tempo vs Custo A mesma relação do ciclo de vida é válida para a quantidade de pessoas integrantes da equipe do projeto: Fase inicial Fases intermediárias (uma ou mais) Fase final Tempo Custo

Probabilidade de Sucesso vs Risco e Incerteza Início do projeto: baixa probabilidade de terminá-lo com sucesso, pois o risco e a incerteza são altos; À medida que o projeto caminha em direção ao seu término, a probabilidade de sucesso vai (normalmente) aumentando e os riscos e incertezas diminuindo.

STAKEHOLDERS (partes interessadas) Capacidade de influência no projeto
Início Fim Capacidade de influência das partes interessadas nas características finais do produto do projeto Alta Baixa Custo para efetuar mudanças no escopo do projeto Baixo Alto Ex.: construção de uma quadra poliesportiva – após a aprovação do projeto, o sponsor demanda o acréscimo de 4 banheiros e 2 vestiários no mesmo e solicita novo orçamento... … antes de iniciar a fase de pré montagem das estruturas metálicas; … após a instalação do telhado, já na etapa final de construção. Fase ini-cial Fases intermediárias (uma ou mais) Fase final Tempo Custo Influência dos stakeholders no projeto Custo Isto acontece porque o custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ROTEIRO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Preparação do projeto – Faça um plano básico com as definições preliminares de escopo, tempo e custo. Mobilização de recursos – Detalhe o plano básico e adquira os recursos necessários para realizar as atividades. Realização das atividades – Execute o plano e controle o projeto tecnicamente (qualidade, prazos e os custos). Encerramento do projeto – Apresente o produto, faça os balanços, desmobilize os recursos. Prepare-se para um novo ciclo de vida.

ETAPAS PARA SE GERENCIAR UM PROJETO
Iniciar o projeto Organização e preparação Execução do trabalho Encerramento do projeto Ideia Inicial Montagem da equipe Realizar atividades Apresentação do produto Definição do Produto Detalhamento do projeto Controlar o progresso Aprovação do cliente Definição de atividades, custos e prazos Aprovação Administrar mudanças no escopo, prazo e custo Fechamento administrativo Relatórios e balanços Proposta básica Mobilização de recursos Conclusão do produto Desmobilização dos recursos Aprovação Início do projeto Inicio de novo Ciclo de Vida

2. INFLUÊNCIAS organizacionais e ciclo de vida do projeto
ROTEIRO Referência Bibliográfica: PMBOK 2013 – cap. 2 2. INFLUÊNCIAS organizacionais e ciclo de vida do projeto * Contexto da Gerência de Projetos 2.1. Influências organizacionais no gerenciamento de Projetos e Processos Culturas e estilos organizacionais Estruturas organizacionais Partes interessadas no projeto 2.4. Ciclo de vida do projeto Características do ciclo de vida do projeto

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