Revisão Geral Professor : Geraldo Ferreira

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1 Revisão Geral Professor : Geraldo Ferreira
Este material é apenas um guia de estudo e não substitui a leitura da referência bibliográfica e a consulta de anotações de sala de aula

2 Revisão Geral - Grupos de Processos
De acordo com o PMI, a Gestão de Projetos pode ser executada através de um conjunto de processos, técnicas, habilidades, etc  Boas práticas Estas boas práticas são agrupadas em cinco grupos de processos , os quais tem um clara dependência entre os mesmos e são executados na mesma seqüência em qualquer projeto (independente da área de aplicação ou indústria) Os grupos de processos não representam as fases de um projeto ( ou o ciclo de vida de um projeto), os quais são criados a fim de melhor gerir um projeto; Em cada uma destas fases ou estágios são definidos Os entregáveis, como as mesmas serão aprovadas e validadas Os grupos envolvidos em cada fase ou estágio, Etc.

3 Revisão Geral - Grupos de Processos de Execução
Assegurar a Qualidade Grupos de Processos de Iniciação Grupos de Processos De Monitoração e Controle Acquisão da Equipe de Projeto Direcionar e Gerenciar a Execução de Um Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto Distribuição Da Informação Grupos de Processos de Planejamento Grupos de Processos de Fechamento Pedir Respostas de Fornecedores Selecionar Fornecedores

4 Revisão Geral - Grupos de Processos de Execução
Objetivo Integrar pessoas e outros recursos a fim de executar o plano do projeto; O escopo deve ser O escopo acordado dentro do plano do projeto e/ou As mudanças na implementação que foram acordadas; Características Existe uma grande possibilidade de variações com o que foi originalmente planejado devido a Discrepâncias com relação a duração das tarefas; Produtividade dos recursos; Riscos não previstos originalmente; Algumas variações podem ou não impactar o plano original definido durante a fase de Planejamento mas sempre devem ser alvo de análises;

5 Revisão Geral - Metodologia de Gestão de Projetos
Definição Processo que ajuda a equipe de projeto a executar o plano de gerenciamento de Projeto (PMBoK) Conjunto de princípios ou guias que podem ser customizados e aplicados a cada situação específica de um projeto. Lista atividades a serem feitas a fim de empreender o projeto, como o projeto evolui; Templates, formulários, pontos de decisão, entregas, pontos de controle, mecanismos de monitoramento do projeto e da qualidade Benefícios Padronização na execução dos projetos; Mitigação dos Riscos, na medida em que o trabalho total do projeto é dividido em partes ou estágios, e decisões de continuar o projeto são feitas de maneira controlada Variáveis que definem uma metodologia Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços são diferentes entre as diversas indústrias Setor do Mercado Produto/Serviço Tamanho Tecnologia

6 Resumo - Grupos de Processos de Monitoramento e Controle
Verificação do Escopo do Projeto Controle do Escopo do Projeto Grupos de Processos de Iniciação Monitorar e Controlar Trabalho do Projeto Controle do Cronograma Controle do Custo Grupos de Processos De Finalização Grupos de Processos de Planejamento Realizar o Controle da Qualidade Controle Integrado De Mudanças Gerenciar a Equipe de Projeto Desenvolver os Relatórios Grupos de Processos de Execução Gerenciar os Stakeholders Controlar e Monitorar os Riscos Administração dos Contratos

7 Revisão de uma Work Breakdown Structure (WBS)
Definição É um instrumento central da organização e da comunicação do projeto. Deve descrever todos os componentes do trabalho a ser realizado, de forma que seja possível controlar a execução do projeto. É a representação da estrutura do projeto, usualmente representada de forma gráfica. (RBC) É a representação gráfica de um grupo de elementos, orientados para a elaboração de subprodutos, que organiza e define o escopo total do projeto. (PMBOK) Consiste em uma divisão do projeto global em blocos de trabalho, que apresentam unidades de trabalho individuais, atribuídas à empresa ou entidades externas. (Cleland) Decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis Os níveis descendente representam uma definição cada vez mais detalhadado trabalho do projeto. Representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovado.

8 Revisão de uma Work Breakdown Structure (WBS)
Objetivo Ferramenta de comunicação Permite que se dê uma ilustração “detalhada” do escopo de um projeto, assistindo os diversos stakeholders de um projeto no desenvolvimento de uma visão clara do produto final do projeto e pelo processo integral de como este produto final vai ser criado. Ferramenta de integração da equipe de projeto Os membro de uma equipe de projeto precisam de meio de ver como o seu trabalho se encaixa dentro do esforço total, e a ferramenta ajuda a focalizar a comunicação com os stakeholders e identificar a responsabilidade para um dado nível de detalhe requerido. Ferramenta de suporte a monitoração Dividir o escopo do projeto em pacotes de trabalho de maneira hierárquica, gerenciável e bem definida que balanceia as necessidades dos gestores de controlar o projeto com um nível adequado e eficaz de dados do projeto. Ferramenta de planejamento Entrada para outros processos que fazem parte da Gestão de Projetos: Análise dos custos Desenvolvimento o cronograma Identificação dos riscos Base para monitorar e controlar o andamento do projeto

9 Resumo dos pressupostos básicos a serem considerados na criação de uma WBS
Cada elemento da WBS deve representar um único entregável tangível. Cada elemento de WBS deve representar uma agregação de todos os elementos subordinados de WBS listados imediatamente abaixo deste. Cada elemento de WBS deve pertencer somente a um único elemento pai do WBS (ou superior). Os entregáveis devem ser decompostos logicamente até o nível que represente como ele vai ser produzido (desenhado, comprado,subcontratado e fabricado). A quebra de entregáveis de níveis mais altos do WBS até os níveis inferiores, estes devem ser logicamente relacionados. Entregáveis devem ser únicos, distintos daqueles que estão no mesmo nível hierárquico do WBS, e devem ser decompostos até o nível necessário para planejar e gerenciar o trabalho para obtê-los ou criá-los. Entregáveis devem definir claramente para eliminar duplicação dos esforços dentro dos elementos de WBS, através da organização, o entre indivíduos responsáveis por completar o trabalho. Entregáveis devem ser limitados em tamanho e definição para um controle eficaz – mas não tão pequenos a ponto de fazer um controle excessivo de custos e não tão grandes a ponto de fazer um item pouco gerenciável ou com riscos inaceitáveis.

10 Particularmente quando o escopo do esforço do projeto pode mudar.
Resumo dos pressupostos básicos a serem considerados na criação de uma WBS O desenvolvimento do processo de WBS deve prover um veiculo para flexibilidade Particularmente quando o escopo do esforço do projeto pode mudar. Quando o escopo de trabalho muda, o WBS deve ser atualizado. Cada entrada no WBS representando subcontratação ou entregáveis compromissados externamente devem corresponder diretamente às entradas de WBS dos subcontratados. Todos os entregáveis são explicitamente inclusos no WBS. Todos os itens de relatórios mais significativos (reuniões de revisão, relatórios mensais, relatórios de testes, etc.) são inclusos e identificados no WBS.

11 Observações técnicas devem ser obtidas de reconhecidos SME’s.
Resumo dos pressupostos básicos a serem considerados na criação de uma WBS Todos os elementos de WBS devem ser compatíveis com as estruturas organizacionais e contábeis. Deve se utilizar um esquema de codificação para os elementos do WBS que represente claramente a estrutura hierárquica quando visto no formato texto. Observações técnicas devem ser obtidas de reconhecidos SME’s. Estas devem ser comunicadas e validadas pelos SME’s designados ao projeto.

12 WBS como um elemento que estimule a mensuração
Regra Geral As atividades de gerenciamento de projetos devem estimular a mensuração dos resultados de trabalhos, de maneira oposta ao cumprimento de objetivos provendo uma visão integrada dos componentes de projeto. O papel da WBS A associação entre o WBS, custos e cronograma são críticos para se fazer uma análise integrada de prazos, custos e desempenho. Os impactos de custo e cronograma podem ser determinados somente se há uma conexão clara entre os parâmetros de desempenho e os pacotes de trabalho orçados via WBS. A conexão é feita para se obter um “baseline de desempenho do orçamento”

13 WBS como um elemento que estimule a mensuração
Todo o trabalho no WBS tem de ser estimado, com recursos determinados, orçado e controlado. O WBS tem duas partes: A estrutura e a Definição de componentes. Este é o mecanismo que divide e organiza o escopo de trabalho em unidades de trabalho de tal forma que cada unidade seja estimada, tenha recursos, esteja no cronograma, tenha sido orçada e controlada enquanto o progresso é reportado. Onde há uma clara ligação entre parâmetros de desempenho e pacotes de trabalho orçados via WBS, a ligação deve ser feita em alto nível no WBS. Todos os pacotes de trabalho podem então estar associados com parâmetros de desempenho.

14 Objetivos da Gestão por Valor Agregado
A análise do desempenho de um dado projeto através da relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no mesmo dentro de um determinado período de tempo Avalia o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, sendo o valor agregado a uma atividade, o valor orçado para ela. Relata o status de um projeto em termos de custo e tempo, permitindo uma visão holística do progresso do projeto

15 Métricas Orçamento na Conclusão ou Valor Total (BAC – Budget At Completion – ou Total Value – TV) Examinando-se todo o trabalho a ser realizado em um dado projeto, estimando o custo de cada parcela de trabalho e somando os mesmos  somatória é a linha de base (baseline); Na medida em que o projeto progride torna-se necessário relatórios de status periódicos, e neste sentido três medidas adicionais periódicas são necessárias BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)  Valor Planejado BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) ou Earned Value -> Valor agregado ACWP (Actual Cost of Work Performed) ou Actual Cost  Custo Real

16 Índices de Desempenho do EVMS
Índice de desempenho do Cronograma (Schedule Performance Index – SPI ) SPI = VA/VP Índice de desempenho do Custo (Cost Performance Index – CPI ) CPI = VA /CR Os indices podem ser usados na comparação entre o desempenho de diferentes projetos SPI ou CPI = 1  o desempenho com relação ao cronograma ou custo esta como o planejado > 1  desempenho bom < 1  desempenho mau

17 Índices de Desempenho do EVMS
Estimate to Complete (ETC) Estimativa do custo para finalizar o trabalho restante do projeto, e neste caso 3 situações podem ocorrer Nova estimativa supondo que as variações ocorridas não se repetirão no futuro (atípicas)  ETC = BAC - VA Nova estimativa supondo que as variações ocorridas se repetirão para o restante dos trabalhos do projeto -> ETC = (BAC – VA ) / CPI Novo orçamento Estimate at Completion (EAC) 3 situações podem ocorrer Estimativa do custo total do projeto ao seu final, supondo que as variações são atípicas  EAC = Custo Total + (BAC – VA) Estimativa do custo total do projeto ao seu final supondo que as variações são típicas  EAC = Custo Total + (BAC-VA)/CPI Novo orçamento do trabalho restante  EAC = Custo Total + Novo orçamento To Complete Performance Index (TCI) Estimativa TCI = (BAC – VA) / (EAC – CR)

18 Métricas de acompanhamento do desempenho do projeto da Gestão de Valor Agregado

19 O que é Qualidade ? A resposta pode conter diferentes perspectivas ou dimensões Produto  A qualidade é associada com os produtos. Características ou atributos de algum produto particular um automóvel, um artigo de roupa, um dispositivo electrónico, e assim por diante. Defeitos  Quantidade de defeitos Espera-se que produtos de qualidade estejam livres dos defeitos. Processos  De uma forma geral isto tende a ser um tanto transparente para os usuários do produto; No entanto se o produto é fruto de uma atividade puramente intelectual, os processos que produzem esse produto têm o grande efeito no resultado. Clientes As empresas que fazem o que os clientes querem comprar têm uma ideia diferente da qualidade e nelas estão enraizados o que o mesmo deseja. A qualidade é definida por clientes, e suas necessidades, e suas expectativas Sistemas A qualidade pode ser vista como identificando as coisas que trabalham junto. Produtos, defeitos, processos, organizações, fornecedores, e até mesmos os clientes são partes de um sistema que gera a qualidade

20 Revisão do Conceito de Qualidade
Definições possíveis : Qualidade como um grau que um conjunto de características inerentes cumprem exigências; (PMI) O conjunto de características inerentes podem ser do produto, dos processos, ou do sistema. As exigências são aquelas dos clientes ou das partes interessadas. Triple Constraint  Tempo, Custo e Escopo A qualidade é o quarto elemento, ela pode estar mais próxima do escopo, por que a mesma esta baseada nas exigências dos clientes. No entanto existe o conceito de qualidade do projeto e neste sentido processos que objetivam manter as dimensões de custo e de tempo dentro do esperado assegura a qualidade do projeto Hoje alguns autores começam a falar na verdade num Quadruple Constraint

21 Entreprise Project Management (EPM)
É uma integração dos processos, da tecnologia, das estruturas de organização, e do seu pessoal a fim alinhar a estratégia com a execução dos projetos Três camadas Gestão do projeto que se concentra na execução eficiente de projetos selecionados Gestão de Programa que é a coordenação dos diversos projetos e recursos Gestão de Carteira de Projetos (Portfolio Management) que se concentra na seleção dos projetos e dos programas mais alinhados aos objetivos estratégicos da organização.

22 Entreprise Project Management (EPM)
Componentes principais Processos O ciclo de um projeto define os processos que suportam a gestão dos mesmos Difererentes entregas ou aprovações para cada fase do projeto Diferentes projetos possuem diferentes práticas de Gestão de Projetos Exemplo  tamanho do projeto Tecnologia A Gestão do Projeto confia pesadamente na habilidade de montar e manter a informações exatas. Pessoas treinamento é um elemento importante no entanto a experiência no usao das ferramentas e dos métodos é vital  transformar a Gestão de Projeto em um hábito Organização Responsabilidade por um suporte contínuo dos padrões, das práticas, e da tecnologias  escritório do projeto

23 Governança em Projetos
Um conjunto de relacionamentos entre a gerência de uma companhia), os seus acionistas, e as outras partes interessadas. Prover uma estrutura através de qual os objetivos da organização são ajustados, e os meios de alcançar e de monitorar o desempenho são determinados. Governança em Projetos A administração de um projeto envolve um conjunto de relacionamentos entre a gerência do projeto, o patrocinador (ou quadro executivo) e outras partes interessadas. Uma Governança em Projeto prove uma estrutura através da qual os objetivos do projeto são ajustados, e os meios de alcança-los e de monitorar o seu desempenho são determinados. Objetivos Objetivos da organização; Os meios para se obter os objetivos; Os meios de monitorar o progresso para os mesmos

24 Visão Geral das disciplinas
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