G ERENCIAMENTO DE P ROJETOS E E MPREENDEDORISMO P AULO Y AZIGI S ABBAG Capítulo 8 – Processos de Monitoramento e Controle Grupo 7 – Novembro 2010.

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1 G ERENCIAMENTO DE P ROJETOS E E MPREENDEDORISMO P AULO Y AZIGI S ABBAG Capítulo 8 – Processos de Monitoramento e Controle Grupo 7 – Novembro 2010

2 INTRODUÇÃO Contexto de riscos e incerteza: planejamento Utilidade condicionada ao controle Mais que competência interpessoal Monitoramento e controle Essenciais para o sucesso da gestão de projetos Proatividade, crises, desempenho, resultados Início: designação do responsável Fim do controle: encerramento projeto e separação da equipe Fim do monitoramento: indefinido – indicadores de desempenho pós-implantação

3 M ONITORAMENTO E C ONTROLE DO P ROJETO Monitorar = coletar informação de todo tipo sobre o projeto e organizá-la, produzindo relatórios e comunicações Atividade passiva “Observar por um monitor” Diferente de fiscalizar Levantar informação confiável, obter dados sobre a execução e operar sobre essa informação

4 M ONITORAMENTO E C ONTROLE DO P ROJETO Controlar = decidir e comandar medidas corretivas, a fim de que a execução não se desvie demais do planejado = replanejar, encontrando outras maneiras de executar, modificando premissas, metas, escopos e readequando a equipe Requer ação

5 M ONITORAMENTO E C ONTROLE DO P ROJETO Monitoramento prévio ao controle Agir com apoio de planejamento Não “apagar incêndios” constantemente Contexto requer improviso Limitado Substituído por controle consistente, baseado em planos e indicadores desempenho Não admitido na estratégia de execução, vantajoso nas táticas de execução Controle dinâmico: sistema teleguiado de gestão

6 CONTROLANDO A EXECUÇÃO Aprovando mudanças, é necessário bom controle (muda o Baseline, referência de controle) Ao controlar escopo, é preciso rever constantemente Plano de Gerenciamento Verifica Escopo Controla Escopo Controla Cronograma Controla Custos Controla Qualidade Relata Desempenho Administra Contratos Real Contr. Intern Mudança Mon. Controle Trabalho Dirige e Gerencia Proj. Desenv. Plano Ger. Proj. Desenv. Termo de Abertura Termina Projeto Monitoramento e Controle da Execução Gestão da Integração do Projeto

7 CONTROLANDO A EXECUÇÃO Executores de atividades mudam escopo (tempo, custos, qualidade, riscos e contratos) sem comunicar o líder do projeto. “Sabemos como os projetos iniciam, mas não sabemos como eles irão terminar” Regras e Procedimentos, visando: Documentação da mudança e necessidade aprovação dos interessados Quando aprovada, necessidade de revisão do Plano de Gerenciamento, para verificar inconsistências Cominucar cuidadosamente as mudanças às partes afetadas, para não causar distúrbios

8 CONTROLANDO A EXECUÇÃO Para isso, mudanças devem ser endereçadas ao líder do projeto Ele decide a procedência, quem deve estudar a proposta e quem deve decidir sobre aprovação Quem decide sobre mudanças? Pequeno impacto – Líder do Projeto Grande impacto Superior (conflitos de interesses, apoio para mediação) Cliente (afeta meta e desempenho)

9 CONTROLANDO A EXECUÇÃO Não adianta a mudança resultar economia ou maior qualidade se afetar o andamento do projeto Mudanças intempestivas ou extemporâneas causam atrasos. Mudanças significativas no escopo afetam metas e, portanto, planejamento do projeto Mudanças súbitas podem comprometer o consenso dos stakeholders

10 CONTROLANDO A EXECUÇÃO Gerenciador de projetos utiliza de margens de contingência para cumprir prazos e metas, pois não tem autoridade para alterá-las Prazos parciais ou datas-marcos podem ser ultrapassadas, mas a data final não Duas estratégias são adotadas para isso Aceleração (fast-tracking) Compressão (crashing)

11 CONTROLANDO A EXECUÇÃO Aceleração Utilizada no planejamento ou no controle, para corrigir atrasos anteriores Consiste no aumento da superposição entre fases e/ou atividades do projeto Compressão Diminuir ao máximo prazos com menor acréscimo incremental de custos, ampliando mais a superposição, reduzindo ao máximo os prazos das atividades e operando em turnos mais longos Permite reduzir mais os prazos globais do que a Aceleração

12 CONTROLANDO A EXECUÇÃO Cautelas a serem tomadas Aceleração Limite de 40% e 25% do prazo global para superposição de fases e atividades Aumentar a alocação de recursos Reforço da gestão, devido ao aumento da complexidade do projeto e dos riscos Intensificar comunicação e obter meios adicionais para controle - evitar conflitos Compressão Adicionar recursos a atividades – reduzir sua duração Transferir recursos de atividades com folga para críticas Permitir horas extras ou criar novos turnos Terceirização de etapas – mais tarefas simultâneas Pagar mais pela rapidez de terceiros

13 CONTROLANDO A EXECUÇÃO Recomendável uma margem de contingências (ou reserva) orçamentária para aceleração ou compressão do projeto Controle de custos Criação da EPT (Estimativa para Completar): EPT baseada em nova estimativa -> mais precisa, leva em conta a situação e contexto do momento EPT baseada em variações atípicas -> se o gasto é excessivo e não se repetirá novamente, deve-se considerar valores do orçamento original EPT baseada e variações típicas -> com erros de estimativa e variações de preço, os valores orçados devem ser corrigidos pelo fator da distorção ocorrida até o momento

14 CONTROLANDO A EXECUÇÃO Controle da qualidade do projeto Desvios na qualidade são medidos por indicadores de desempenho e devem ser corrigidos Não possui margem de contingências Controle da Comunicação Medido por indicadores de satisfação Revisão do Plano de Comunicação: repertório de veículos, freqüências, conteúdos e formas de comunicação utilizados durante a execução do projeto

15 CONTROLANDO A EXECUÇÃO Controle das Aquisições  Setor Público: atrasos freqüentes nos processos de licitação  Grande importância -> conveniente uma margem para contingências Controle de Riscos  Problemas com riscos -> Plano B ou C  Planos B ou C podem gerar riscos secundários (adicionais)  Revisar continuamente o Plano de Riscos: adicionar ou alterar riscos  Necessidade de prontidão e agilidade na resposta aos riscos

16 I NDICADORES DE D ESEMPENHO O monitoramento da execução deve ser consistente Não se pode utilizar informações imprecisas ou falsas Precisa-se de evidências Índices: medidas quantitativas, na forma numérica Indicadores de Desempenho são mostradores, muitas vezes na forma gráfica

17 I NDICADORES DE D ESEMPENHO Indicadores Maior facilidade e compreensão Como um piloto sabe que está na posição certa? Telas, gráficos, marcadores com ponteiros Projetos: Painel de Controle que reúne indicadores visuais de fácil compreensão

18 I NDICADORES DE D ESEMPENHO Um pequeno número é selecionado Critérios Fatores mais relevantes (custo e prazo) Fatores com maior variabilidade (falhas, acidentes, retrabalho, reclamações) Ou por eficiência, eficácia e efetividade

19 I NDICADORES DE D ESEMPENHO Eficiência: economia de recursos, produtividade adequada, ou cumprir normas e procedimento; Eficácia: Cumprir ou atingir as metas do projeto; Efetividade: Conquista dos resultados esperados, ganhos e benefícios do projeto É o que importa de fato Cuidado: ter efetividade sem eficiência Executar “de qualquer jeito” Primeiro se é efetivo, depois eficaz, porém de modo eficiente.

20 I NDICADORES DE D ESEMPENHO o Programa governamental, de longo prazo de combate a violência. o Contém centenas de iniciativas e é sistêmico (várias frentes) o Como controlar a execução?

21 I NDICADORES DE D ESEMPENHO Indicadores de efetividade Números de áreas críticas de violência Percentual de pessoas que elegem a violência como o principal problema Número de mortes violentas Taxas de homicídios por habitantes

22 I NDICADORES DE D ESEMPENHO Indicadores de eficácia Número de organizações integradas ao Plano Nacional de Segurança Pública Montate de recursos privados investidos em segurança Taxa efetiva de recursos financeiros aplicados Relação policial/habitante Quantidade de policiais treinados e capacitados Número de mandados de prisão cumpridos

23 I NDICADORES DE D ESEMPENHO Indicadores de Eficiência Quantidade de apreensão de drogas e precursores químicos Quantidade de armas ilegais apreendidas Processos criminais instaurados e julgados Número de condenados por lavagem de dinheiro Número de crianças de rua assistidas e famílias orientadas socialmente Quantidade de atendimentos dos serviços de assistência jurídica gratuitas

24 I NDICADORES DE D ESEMPENHO Conclusão: Não apurar somente eficiência Apurar somente efetividade pode esconder o esforço realizado para obter resultados Um painel de controle tem dezenas de mostradores Somente com sistemas poderosos e muitas bases de informação é possível monitorar resultados Sem monitoramento, nenhum controle é confiável

25 GESTÃO PELO VALOR AGREGADO Gestão pelo valor agregado Valor Planejado (VP) é o custo orçado Valor Agregado (VA) é o que foi orçado para trabalho e o que realmente terminado geralmente colocado em porcentagem Custo Real (CR) tudo que foi incorrido na realização do trabalho até o momento

26 GESTÃO PELO VALOR AGREGADO IDC = Índice de desempenho de custos Mede se os custos estão dentro das previsões. IDC = VA/CR IDC< VA/CR - estouro do orçamento estimado IDC > VA/CR - maior que 1, o total de custos previstos não foi atingido IDP = Índice de desempenho de prazos Mede a tendência de término. Junto com o IDC dá um previsão para término do projeto. IDP = VA/VP IDP < VA/VP - faltou prazo IDP > VA/VP - maior que 1, feito em menor tempo que o previsto

27 O BRIGADO Alexandre Anna Gesley Renata Túllio