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PSP e TSP Criando Equipes Nível 5 Atila Belloquim Gnosis.

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Apresentação em tema: "PSP e TSP Criando Equipes Nível 5 Atila Belloquim Gnosis."— Transcrição da apresentação:

1 PSP e TSP Criando Equipes Nível 5 Atila Belloquim Gnosis

2 2 Apresentação Atila Belloquim –Bacharel em Ciência da Computação (IME-USP) –Mestre e Doutorando em Administração (FEA-USP) –Diretor da Gnosis – IT Knowledge Solutions –Coordenador dos cursos de pós-graduação em Qualidade no Desenvolvimento de Software e Gerenciamento de Projetos do Senac-SP –Fundador e Presidente do Conselho do SPIN-SP –Membro do conselho do congresso Developers Meeting E vocês?

3 3 Sumário PSP, TSP e CMM: relacionamentos mútuos PSP –O que é o PSP? –Estrutura do PSP TSP –O que é o TSP –TSP e TSPi –Conceitos e estrutura –O Processo do TSPi –Papéis –Teamwork e teambuilding

4 PSP

5 5 Três Níveis CMM -> Capacitação Organizacional TSP -> Capacitação de Equipes PSP -> Capacitação de Indivíduos

6 6 Relacionamento O CMM diz o que deve ser feito –Desenhado para ser amplo e duradouro –Não entra em detalhes de técnicas específicas O PSP e o TSP dizem também como –Sugerem técnicas e dão alternativas

7 7 Princípios do PSP A qualidade de um software é governada pela qualidade de seus piores componentes A qualidade de um componente de software é governada pelo indivíduo que o desenvolveu –Conhecimento –Disciplina –Comprometimento

8 8 Princípios do PSP O profissional de software deve conhecer sua própria performance –Medir, acompanhar e analisar seu trabalho –Aprender das variações na performance –Incorporar estas lições em suas práticas pessoais

9 9 O Processo Pessoal de Software (PSP) O PSP permite ao desenvolvedor –Estimar e planejar o trabalho a ser feito –Cumprir compromissos –Resistir a pressões por compromissos irrealísticos –Compreender sua habilidade –Estar mais apto a melhorar sua forma de trabalho

10 10 O Processo Pessoal de Software (PSP) O PSP estabelece –Uma base testada e comprovada para o desenvolvimento e uso de disciplinas pessoais de alcance industrial –Uma disciplina que mostra como o processo pessoal pode ser melhorado –Os dados necessários para a melhoria contínua da produtividade, qualidade e previsibilidade do trabalho do desenvolvedor

11 11 O Que é um PSP ? Um processo pessoal para o desenvolvimento de software –Passos definidos –Formulários –Padrões Uma infra-estrutura de medição e análise para a caracterização deste processo Um procedimento definido para a melhoria da performance

12 12 Visão Geral do PSP O PSP é apresentado em 7 passos consecutivos e complementares Um ou dois programas são escritos a casa passo Dados sobre o trabalho são coletados e analisados Estes dados são então usados para a melhoria do trabalho

13 13 Visão Geral do PSP PSP0 - A performance atual é medida e estabelecida – Baseline PSP1 - São elaborados planos de tamanho, recursos e tempos gastos no trabalho – Gerenciamento de Projetos PSP2 - É realizado o gerenciamento de defeitos e rendimento (Yield) – Gerenciamento do Processo e da Qualidade PSP3 - Os métodos do PSP são ampliados para projetos maiores – Escalabilidade do Processo

14 14 Visão Geral do PSP PSP0 Current process Time recording Defect recording Defect type standard PSP1 Size estimating Test report PSP2 Code reviews Design reviews PSP3 Cyclic development PSP2.1 Design templates PSP1.1 Task planning Schedule planning PSP0.1 Coding standard Size measurement Process improvement proposal (PIP)

15 15 PSP e CMM O CMM fornece a infra-estrutura organizacional para a melhoria contínua dos processos de software O PSP aplica estes mesmos conceitos ao nível individual O CMM assume que os desenvolvedores utilizarão métodos pessoais disciplinados O PSP, por sua vez, assume que existe um gerenciamento efetivo do processo de software

16 16 PSP e CMM Level 2 Software configuration management Software quality assurance Software subcontract management Software project tracking and oversight* Software project planning* Requirements management *PSP key practices Level 3 Peer reviews* Intergroup coordination Software product engineering* Integrated software management* Training program Organization process definition* Organization process focus* Level 4 Quality management* Process measurement and analysis* Level 5: Process change management* Technology innovation* Defect prevention* Level

17 17 Resultado Ao final do curso, o desenvolvedor –terá praticado elementos chave de um processo de software Nível 5 –entenderá quais métodos funcionam melhor para ele –fará um melhor trabalho –terá objetivos de melhoria de longo prazo

18 18 Conclusão Mensagem a reter –O PSP é um processo definido para ajudar o desenvolvedor a fazer melhor seu trabalho –O PSP ensina e recomenda técnicas que podem ser utilizadas também no âmbito da equipe (TSP) e da organização (CMM)

19 TSP

20 20 O que é o TSP? O TSP (Team Software Process) é uma estrutura para a melhoria quantitativa de processo de software que ajuda equipes a desenvolver produtos de software de modo eficaz Baseia-se nos conceitos do CMM Supõe que os membros da equipe tenham sido treinados no PSP

21 21 Conceitos e Estrutura Equipes auto-gerenciadas –A gerência provê orientação e suporte –A equipe planeja o próprio trabalho, acompanha o progresso e gerencia as tarefas do dia-a-dia Cada membro da equipe tem papéis e responsabilidades definidos Todos os membros participam do planejamento do projeto e da tomada de decisões-chave

22 22 Conceitos e Estrutura A equipe é proprietária dos seus processos e pode mudá-los sempre que necessário Os processos da equipe são baseados em sua –experiência –conhecimento –maturidade As equipes aplicam práticas do Nível 5 do CMM

23 23 Conceitos e Estrutura O TSP provê um conjunto de –scripts de processos –formulários –métodos –métricas Estes elementos guiam os desenvolvedores em –criar equipes eficazes –estabelecer metas e planos para a equipe –acompanhar e reportar o trabalho TSPi –Versão simplificada do TSP para equipes e projetos menores

24 24 O Design do TSPi Estrutura simples construída sobre o PSP Desenvolvimento incremental Métricas padronizadas de qualidade e performance Métricas precisas para equipes e indivíduos Uso de avaliações de papéis e de time Exigência de disciplina de processo Aconselhamento nos problemas do trabalho em equipe

25 O Processo do TSPi

26 Estrutura e Fluxo Estratégia 2 Planejamento 2 Requisitos 2 Design 2 Implementação 2 Teste 2 Postmortem 2 Lançamento ciclo 2 Estratégia 1 Planejamento 1 Requisitos 1 Design 1 Implementação 1 Teste 1 Postmortem 1 Lançamento ciclo 1 Declaração de necessidades do produto Estratégia 3 Planejamento 3 Requisitos 3 Design 3 Implementação 3 Teste 3 Postmortem 3 Lançamento ciclo 3 Produto acabado Avaliação final

27 27 O Processo do TSPi Cada ciclo inclui as seguintes fases –Lançamento (launch) –Estratégia –Planejamento –Requisitos –Design –Implementação –Teste –Postmortem O processo inclui –Scripts –Formulários –Padrões

28 28 Para Quê o Launch? A construção de equipes não ocorre por acaso Um lançamento inicial permite –Estabelecer as relações de trabalho –Definir e distribuir os papéis pelos membros da equipe –Chegar a um acordo sobre as metas da equipe

29 29 Planejar Antes Porquê planejar antes de conhecer o produto em detalhes? –Porque é assim na vida real –Porque ao desenvolver o plano a equipe adquire uma melhor compreensão comum do trabalho a ser feito –Porque um plano é a base para acompanhar o trabalho –Porque, sem um plano, a equipe acabará se comprometendo com o prazo imposto pela gerência ou o cliente, acredite ou não que será capaz de cumpri-lo Daí a necessidade de iniciar pela Estratégia

30 30 O Quê é uma Estratégia? A Estratégia define a ordem na qual as funções do produto serão definidas, desenhadas, implementadas e testadas O processo de desenvolvimento do TSPi é cíclico –Cada ciclo produz uma versão operacional do produto –Ciclos subseqüentes incrementam a funcionalidade do produto –Este processo é também conhecido como ciclo de vida incremental –A equipe decide o conteúdo de cada ciclo (no curso) ou negocia este conteúdo com o usuário / cliente, com base no prazo e recursos disponíveis

31 31 A Necessidade do Planejamento Com um plano –Você trabalha com mais eficiência –Você sabe o que fazer e quando –Você faz as coisas numa ordem produtiva –Você não esquece passos importantes –Você tem maior chance de cumprir seus compromissos –Você pode assumir compromissos realistas com seus colegas de equipe e com seu cliente –Você faz um trabalho melhor, ao não pular, por exemplo, revisões e inspeções, o que levaria a mais tempo gasto em teste e a um produto de baixa qualidade –Você sabe onde está ao longo do desenvolvimento

32 32 Planejamento Passos –Liste os produtos a serem desenvolvidos no ciclo e estime seus tamanhos –Produza a lista de tarefas –Produza o cronograma –Produza o plano de qualidade –Produza os planos individuais dos desenvolvedores –Realize o balanceamento da carga –Produza e distribua o planos

33 33 Planos balanceados Com planos balanceados –Todos os membros da equipe contribuem com esforço igual –Não é necessário esperar pelos outros –Os recursos são usados mais eficientemente –Consegue-se o menor prazo possível O balanceamento deve ser feito pelos desenvolvedores –São os únicos que podem planejar em detalhes

34 34 Fases do desenvolvimento Fases –Requisitos –Design –Implementação –Teste Estratégias gerais –É feito o gerenciamento de configuração de todos os artefatos –Todos os artefatos são inspecionados –Todos os planos de teste são feitos na fase de desenvolvimento correspondente Processo em V

35 35 Para Quê o Postmortem? Sem uma fase específica para analisar o trabalho feito, pouco se aprende e não se pode fazer melhoria contínua –O Postmortem é uma forma estruturada de aprender e melhorar –Compara-se o planejado com o que realmente aconteceu –Procura-se oportunidades de melhoria Mudanças no processo para o próximo projeto ou ciclo

36 Papéis

37 37 Por Quê Papéis? Para distribuir a carga de trabalho associada ao desenvolvimento que vão além da construção do produto Para permitir o desenvolvimento de diferentes habilidades pelos desenvolvedores Para explicitar as responsabilidades pelas tarefas Para explicitar a necessidade de tarefas associadas ao desenvolvimento que normalmente são ignoradas pelas equipes

38 38 Escolha dos papéis Cada membro da equipe atua ao mesmo tempo como desenvolvedor e assume um dos papéis do TSPi Os papéis devem ser escolhidos / distribuídos –Conforme o interesse dos membros da equipe –De acordo com suas habilidades Convém haver rodízio de papéis a cada novo ciclo / projeto Cada pessoa deveria especializar-se em dois ou três papéis

39 39 Os Papéis do TSPi Líder da Equipe Gerente de Desenvolvimento Gerente de Planejamento Gerente de Qualidade / Processo Gerente de Suporte

40 Teamwork e Teambuilding

41 41 Por Que os Projetos Falham Os projetos falham, geralmente, por causa de problemas no trabalho em equipe (teamwork), e não por razões técnicas Um dos principais problemas é a dificuldade em lidar com a pressão –Tomam-se atalhos –Usam-se métodos ruins (ou nenhum) –Aposta-se em novas linguagens, ferramentas ou técnicas O TSPi ajuda a lidar com a pressão através da definição da estratégia e do planejamento –Permite saber o que é para fazer –Permite resistir a cronogramas irrealistas

42 42 O Quê é uma Equipe? (1)Ao menos duas pessoas (2)Trabalhando por um objetivo comum (3)Com cada pessoa assumindo papéis específicos ou funções a desempenhar (4)O atingimento do objetivo requer alguma forma de dependência entre os membros do grupo

43 43 Problemas Comuns nas Equipes - 1 Liderança ineficaz –Abandono dos planos –Abandono da disciplina pessoal Falta de compromisso ou cooperação –Um ou mais membros não querem cooperar trabalhando em equipe –Pressão dos pares normalmente resolve –Mas podem ser necessárias ações mais drásticas Falta de participação –Um ou mais membros podem não estar dando a contribuição necessária

44 44 Problemas Comuns nas Equipes - 2 Procrastinação e falta de confiança própria –Falha em definir objetivos e prazos –Resultado de liderança inexperiente, falta de objetivos claros, ou falta de processo e planejamento Qualidade pobre –Falta de documentação, revisões e inspeções, práticas de implementação pouco rigorosas Injeção de requisitos –Usuários ou desenvolvedores acrescentando funcionalidade no meio do projeto Avaliação por pares ineficaz –Relutância ou competição

45 45 A Equipe Tamanho da equipe –De 4 a 8 pessoas –Equipes muito grandes dificultam o estabelecimento de relações próximas, necessárias à sinergia do grupo A Equipe Coesa (jelled team) –Produção da equipe é maior do que seria a soma das produções individuais –As pessoas encontram uma satisfação maior do que a esperada dada a natureza da tarefa

46 46 Condições básicas para o Trabalho em Equipe O trabalho a ser feito é claro e distinto –Definido explicitamente –Faz sentido para a equipe –A equipe sabe o que deve fazer A equipe está claramente definida –Sabe-se quem está dentro e quem está fora –Os membros se conhecem –O trabalho de todos é visível –Todos sabem os papéis de cada um A equipe tem controle sobre a tarefa –A equipe controla o processo –A equipe é capaz de fazer o trabalho

47 47 Construindo Equipes Eficazes Coesão da equipe –A equipe age como uma unidade física e emocional –Comunicação aberta e freqüente –Respeito e apoio mútuos Objetivos desafiadores –Específicos e mensuráveis –Cada membro aceita os objetivos como próprios Feedback –O progresso é acompanhado Framework de trabalho comum –Processo, papéis etc.

48 48 Como as Equipes Acontecem Processo iterativo de convergência 1.Entendimento comum do produto a ser construído 2.Acordo sobre os objetivos 3.Entendimento sobre a estratégia e o plano de desenvolvimento 4.Identificação do que é desconhecido e das discordâncias 5.Acordo sobre o modo de resolvê-las e resolução 6.Descida ao próximo nível de detalhe A cada passo, a equipe vai aumentando a coesão

49 49 Como o TSPi Constrói Times Propondo um conjunto de objetivos iniciais –A cada ciclo, devem ser revistos e ajustados pela equipe Identificação antecipada de papéis pré- definidos –Distribuição de responsabilidades Processo definido para o planejamento Comunicação interna –Reuniões periódicas –Informação disponível (processos, planos, métricas) facilitam a comunicação precisa Comunicação externa –Reporte periódico

50 50 Deveres no Trabalho em Equipe Os elementos de um trabalho em equipe efetivo são três –Comunicação entre os membros Visibilidade Saber ouvir Negociação –Estabelecimento e cumprimento de compromissos O compromisso tem que ser livremente assumido O compromisso é público Para assumir responsavelmente um compromisso, é preciso preparação (planejamento) –Participação nas atividades da equipe Obter a atenção da equipe Pedir e aceitar ajuda

51 51 Deveres na Construção da Equipe (teambuilding) Para a construção de equipes efetivas, é necessário –Aceitar a responsabilidade por um papel e desempenhá-lo o melhor possível –Participar no estabelecimento de metas e planos da equipe e esforçar-se por cumprir essas metas e seguir o plano –Construir e manter uma equipe efetiva e cooperativa

52 52 Conclusão São quatro as lições do TSP 1.A maior parte do desenvolvimento de software é e será feita por equipes 2.Equipes com as habilidades apropriadas e em que todos os membros trabalham juntos cooperativamente e efetivamente podem produzir resultados extraordinários 3.Um trabalho em equipe efetivo requer oito coisas 1.Metas da equipe com que todos concordam 2.Papéis estabelecidos 3.Um ambiente de trabalho adequado 4.Um processo de trabalho comum 5.Um plano para o trabalho 6.O compromisso mútuo com as metas, papéis e o plano 7.Comunicação aberta entre todos os membros do time 8.Respeito mútuo e suporte de todos os membros do grupo 4.Quando times encontram essas condições, produzem um trabalho superior, são mais produtivos e apreciam o seu trabalho

53 53 Bibliografia e Referências Introduction to the Team Software Process – Watts. S. Humphrey – Addison Wesley, 2000

54 54 Gnosis Treinamento e Consultoria em Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas, Engenharia de Software e Modelos SEI/CMM, PSP e TSP Fone:(011)


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