Administração de Recursos Humanos (ARH)

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1 Administração de Recursos Humanos (ARH)
Subsistema de APLICAÇÃO DE Recursos Humanos (RH) FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Campus: 2009 – caps. 7 e 8

2 Administração de RH Subsistema de Provisão de RH
Subsistema de Aplicação de RH Subsistema de Manutenção de RH Subsistema de Desenvolvi-mento de RH Subsistema de Monitoração de RH - Socialização organizacional (não será trabalhado em sala) - Desenho de cargos. Descrição e análise de cargos - Avaliação do desempenho humano (não será trabalhado em sala)

3 RECAPITULANDO..... APLICAÇÃO DE RH: envolve os primeiros passos na integração dos novos membros na organização, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliação do desempenho no cargo, ou seja, as pessoas deverão ser integradas, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho.

4 DESENHO DE CARGOS CAPÍTULO 7

5 POSICIONAMENTO DO CARGO
Tradicionalmente, cada cargo é representado no organograma por um retângulo com dois terminais de comunicação. O de cima o liga ao cargo superior e retrata sua responsabilidade em termos de subordinação. O terminal de baixo o liga aos cargos inferiores e retrata sua autoridade em termos de supervisão. Posicionar um cargo indica seu nível hierárquico (diretoria, gerência, supervisão, execução), em qual área está localizado (departamento ou divisão), a quem se reporta (quem é seu superior imediato), quem supervisiona (quais são seus subordinados diretos) e quais os cargos com quem mantém relações laterais.

6 Posicionamento do cargo no organograma.
b a c a= nível hierárquico do cargo b= subordinação: a quem se reporta o cargo c= supervisão: que se reporta ao cargo d= relações laterais do cargo com outros cargos

7 Baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função.
CONCEITUAÇÃO DE CARGO Baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função. TAREFA: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente á a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos (horistas ou operários), como montar uma peça, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma peça etc. ATRIBUIÇÃO: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente á a atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher um cheque, emitir uma requisição de material, elaborar uma ordem de serviço. É uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental menos braçal

8 FUNÇÃO: é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de uma maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. CARGO: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. Um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está situado.

9 CONCEITUAÇÃO DE DESENHO DE CARGO
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar. Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado. A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, relação com sua chefia. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, isto é, relação com seus subordinados.

10 Afinal, quem desenha os cargos?
Quase sempre, o desenho dos cargos na organização não é responsabilidade da área de RH, cabendo algumas vezes ao órgão de engenharia industrial ou de sistemas, organização e métodos (SO&M) que desenha os cargos típicos de escritório e planeja e distribui as tarefas e atribuições da maior parte da organização. Os demais cargos – da área administrativa, financeira e mercadológica – são geralmente desenhados pelas respectivas gerências em um processo contínuo de resolução de problemas.

11 Modelos de Desenhos de Cargos
Modelo Clássico ou Tradicional 2. Modelo Humanístico ou de Relações Humanas 3. Modelo Contingencial

12 Modelo Clássico ou Tradicional (Administração Científica- Engenharia Industrial/ênfase nas tarefas)
O ponto de vista predominante era o de que quanto mais simples e repetitivas as tarefas, tanto maior a eficiência do trabalhador. Ênfase na fragmentação das tarefas, na exagerada simplificação da atividade e na conseqüente superespecialização do operário. Embora tenha provocado avanço no desenho de cargos, o modelo clássico não acompanhou as mudanças sociais, culturais e tecnológicas do mundo moderno. Ficou preso ao passado que já se foi. Passado que remonta há quase cem anos. Suas vantagens hoje estão sendo questionadas, enquanto suas desvantagens e limitações são apontadas como entraves ao bom relacionamento entre pessoas e organizações. Embora ainda seja utilizado em muitas organizações, o desenho clássico representa uma abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa ser urgentemente atualizada.

13 Modelo Humanístico ou de Relações Humanas
O que mudou? Engenharia Industrial PARA Ciências Sociais Organização formal PARA organização informal Chefia PELA liderança Comando PELA persuasão Incentivo salarial PELA recompensa social fadiga fisiológica PELA fadiga psicológica comportamento do indivíduo PELO comportamento do grupo O organograma PELO sociograma Apesar de todas as críticas, o salto tentado pela reação humanística foi o deslocamento da ênfase nas tarefas para a ênfase nas pessoas. A idéia de uma administração participativa já estava subjacente na Escola das Relações Humanas, mas apenas como uma semente a ser germinada e desenvolvida. E isso somente aconteceria quase no final do século XX, com o impacto de outras abordagens mais modernas e abrangentes da administração.

14 Modelo Contingencial Abordagem mais ampla e complexa, envolve três variáveis: 1. As pessoas As tarefas envolvidas A estrutura da organização No modelo contingencial, as prescrições quanto ao desenho do cargo não são baseadas na presunção da estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais. Pelo contrário, é extremamente dinâmico e baseado na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o desenho contingencial é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa.

15 Adequação do cargo ao ocupante
Permite melhorar o relacionamento básico entre as pessoas e seu trabalho. Isso permite novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.

16 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
Significa a ampliação e a reorganização do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia , significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Vantagens: elevada motivação intrínseca do trabalho, desempenho de alta qualidade no trabalho, elevada satisfação com o trabalho, redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade)

17 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
Vertical : adiciona tarefas mais complexas ou atribuições administrativas do cargo, como planejamento, organização e controle, ao mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples; busca tarefas mais complexas e maiores responsabilidades Lateral: adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das tarefas atuais; busca variar tarefas de igual complexidade e responsabilidade.

18 Aspectos Motivacionais do Desenho de Cargos
Percepção do significado do trabalho Percepção da responsabilidade pelos resultados do trabalho Conhecimento dos resultados do trabalho

19 O Que As Empresas Estão Fazendo?
Pondo o Ocupante em Contato Direto com o Cliente Os funcionários da seção de carta de crédito do Citibank passaram a controlar todas as transações com o cliente. Também os analistas de conta da Guardian Life Insurance ficaram responsáveis por um conjunto de clientes segurados. Tratar com clientes ou usuários é aumentar a variedade, já que as dúvidas e os problemas passam a ser encaminhados diretamente ao ocupante do cargo para a solução.

20 O Que As Empresas Estão Fazendo?
Ampliando o Cargo A Xerox promoveu mudanças nos cargos de representante técnico, introduzindo elementos de planejamento e controle, como pedir peças, estabelecer intervalos de manutenção preventiva, fornecer informação e participar na avaliação de seu próprio desempenho e na determinação de seu mérito. Muitas vezes, a carga vertical inclui a definição de objetivos para estimular a motivação e o desempenho.

21 O Que As Empresas Estão Fazendo?
Abrindo Canais de Retroação Em alguns casos, quando as operações de montagem são reunidas e os cargos são carregados verticalmente, de modo que as pessoas fiscalizem seu próprio trabalho, é comum colocar-se um adesivo em cada produto, identificando cada pessoa e convidando o cliente a contatá-la na fábrica, se houver qualquer defeito. Em outros casos, o estabelecimento de relações diretas com o cliente, como na Guardian Life Insurance ou no Citibank, significa que o cliente fornece retroação direta ao funcionário.

22 O Que As Empresas Estão Fazendo?
Agrupando Pessoas Em situações nas quais várias pessoas se relacionam ou podem relacionar-se como um grupo na execução de certos trabalhos torna-se preferível projetar o trabalho não apenas como um conjunto de tarefas individuais, mas como uma tarefa total e integrada entre o grupo. A interação grupal permite transformar o trabalho em uma atividade social e solidária.

23 De preferência que sejam autônomas ou autogerenciáveis.
Equipes de Trabalho Uma forte tendência do moderno desenho de cargos é a criação de equipes de trabalho. De preferência que sejam autônomas ou autogerenciáveis. São grupos de pessoas cujas tarefas são continuamente redesenhadas para criar alto grau de interdependência e que dispõem de autoridade para tomar decisões a respeito do trabalho a ser realizado, programação, horário , métodos e processos de trabalho.

24 Equipes de Alto Desempenho
Envolvem: • Participação: membros comprometidos com o empowerment, auto-ajuda e solidariedade. • Clareza: membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe. • Interação: membros se comunicam dentro de um clima aberto e confiável. • Flexibilidade: todos os membros querem mudar e melhorar o desempenho.

25 Equipes de Alto Desempenho
Envolvem: • Responsabilidade: os membros sentem-se responsáveis pelos resultados do desempenho. • Focalização: os membros ficam comprometidos a alcançar as expectativas do trabalho. • Criatividade: todos os talentos e idéias são usados para beneficiar o trabalho da equipe. • Rapidez: todos os membros agem prontamente sobre as soluções de problemas e a buscar oportunidades.

26 CAPÍTULO 8

27 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos da organização. Descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e objetivos do cargo (por que faz). É um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades do seu ocupante.

28 O QUE É UM CARGO ? O cargo é uma unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Os deveres e responsabilidades do cargo são do ocupante que o desempenha e proporcionam os meios pelos quais as pessoas contribuem para os objetivos da organização. DESCRIÇÃO DE CARGO Título do cargo Data da emissão:___/___/____ Data da revisão:___/___/____ Código: Departamento: Diretoria: Descrição sumária: Descrição detalhada:

29 ANÁLISE DE CARGOS A Descrição e a Análise de Cargos são distintas
entre si, embora intimamente relacionadas. A descrição se preocupa com o conteúdo (o que ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), e a análise define os requisitos, responsabilidades envolvidas e as condições exigidas para o desempenho do cargo. É através da análise que os cargos serão avaliados e classificados através de comparação.

30 ABRANGÊNCIA DA DESCRIÇÃO DA ANÁLISE DE CARGO
Título do cargo a. Nível do cargo Posição do cargo b. Subordinação no organograma c. Supervisões d. Comunicações laterais Conteúdo tarefas diárias do cargo ou semanais atribuições mensais anuais esporádicas Descrição de cargo Aspectos intrínsecos = 1. Requisitos mentais: a) Instrução essencial necessária b) Experiência anterior necessária c) Iniciativa necessária d) Aptidões necessárias 2. Requisitos físicos: a) Esforço físico necessário b) Concentração necessária c) Compleição física necessária a) Por supervisão de pessoal b) Por materiais e equipamentos 3. Responsabilidades c) Por métodos e processos envolvidas: d) Por dinheiro, títulos ou documentos e) Por informações confidenciais f) Por segurança de terceiros 4. Condições de a) Ambiente de trabalho trabalho: b) Riscos envolvidos Fatores de especifi-cações Análise de cargo Aspectos extrínsecos =

31 Estrutura da análise de cargo
Em geral, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos a qualquer tipo ou nível de cargo: 1. Requisitos mentais: 1) Instrução essencial 2) Experiência anterior necessária 3) Adaptabilidade ao cargo 4) Iniciativa necessária 5) Aptidões necessárias 2. Requisitos físicos: 1) Esforço físico necessário 2) Concentração visual 3) Destreza ou habilidade 4) Compleição física necessária 1) Supervisão de pessoal 2) Material, ferramental ou equipamentos 3. Responsabilidades 3) Dinheiro, títulos ou documentos envolvidas: ) Contatos internos e externos 5) Informações confidenciais 4. Condições de ) Ambiente de trabalho trabalho: 2) Riscos Fatores de especificações

32 Métodos de Descrição e Análise de Cargos
A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, responsabilidade pelas informações prestadas é unicamente da linha, enquanto a prestação de serviços de obtenção e arranjo das informações é responsabilidade de staff, representado pelo analista de cargos. Os métodos mais utilizados para descrição e análise de cargos são os seguintes: 1. Observação direta. 2. Questionário. 3. Entrevista direta. 4. Métodos mistos.

33 Método da Observação Direta
É o método mais antigo. Utilizado em cargos de execução para observação de micromovimentos e tempos e métodos. A análise do cargo é feita pela observação direta do ocupante no exercício de suas tarefas, enquanto o analista de cargos registra as informações na folha de análise de cargos. Características da observação direta: a) A colheita de dados sobre o cargo é feita através da observação visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos. b) Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados é ativa, a participação do ocupante é passiva.

34 Método da Observação Direta
Vantagens Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de cargos) e do fato de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho. Não requer a paralisação do ocupante. Método ideal para cargos simples e repetitivos. Correspondência entre os dados obtidos e a análise de cargos (o que faz? como faz? por que faz?) Desvantagens Custo elevado, pois o método, para ser completo, requer tempo prolongado do analista de cargos. A simples observação, sem o contato direto e verbal com o executante não permite obtenção de dados realmente importantes para a análise. Contraindicado para cargos que não sejam simples e repetitivos.

35 Quem deve fazer a observação?
O método da observação deve ser utilizado por um analista de cargos ou por uma pessoa treinada com o método. Na verdade, a observação é tipicamente uma função de staff.

36 Método do Questionário
A análise é feita através do preenchimento do questionário de análise de cargo pelo ocupante do cargo a ser analisado ou pelo seu gerente ou supervisor. O questionário deve ser elaborado sob medida para permitir respostas corretas e obter informação utilizável. Características do questionário a) A colheita de dados sobre o cargo é feita através do preenchimento do questionário de análise de cargo pelo ocupante ou pelo seu superior. b) A participação do analista de cargos na colheita de dados (preenchimento do questionário) é passiva e a participação do ocupante (que o preenche) é ativa.

37 Método do Questionário
Vantagens O questionário pode ser preenchido conjuntamente, pelos ocupantes do cargo e chefes diretos permitindo uma visualização ampla do seu conteúdo e das características dos ocupantes. É o método mais econômico de análise de cargos. É o método mais abrangente, o questionário pode ser distribuídos a todos os ocupantes de cargos, preenchidos por eles, e devolvido com relativa rapidez. Isso não ocorre com os demais métodos de análise de cargos. Ideal para analisar cargos de alto nível, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos. Desvantagens O questionário é contraindicado para aplicação em cargos de baixo nível nos quais o ocupante tem dificuldade em interpretá-lo e de responder por escrito. Exige planejamento e cuidadosa montagem. Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das respostas escritas.

38 Quem deve fazer o questionário?
O questionário deve ser montado por um analista de cargos em função dos fatores de especificações escolhidos. Em seguida, deve ser enviado aos gerentes ou aos ocupantes de cargos para que o preencham e o devolvam. Com o questionário, o analista de cargos tem todas as informações necessárias a respeito de cada cargo. A responsabilidade de linha – do gerente – é preservada ao lado da função de staff em termos de preparação e obtenção de dados.

39 Método da Entrevista A entrevista que o analista de cargos faz com o ocupante do cargo é a abordagem mais flexível e produtiva. Quando bem estruturada, a entrevista pode obter informações sobre todos os aspectos do cargo, sobre a natureza e seqüência das tarefas componentes e sobre os “porquês e quandos”. É o método que tem recebido as preferências dos responsáveis pelos planos de análise de cargos. Características da entrevista direta: a) A colheita de dados sobre o cargo é feita através de entrevista entre o analista e o ocupante do cargo, através de perguntas e respostas verbais. b) A participação tanto do analista e do ocupante na colheita de dados é ativa.

40 Método da Entrevista Vantagens Desvantagens
Obtenção de dados relativos ao cargo através das pessoas que melhor o conhecem. Possibilidade de discutir e aclarar todas as dúvidas. É o método de melhor qualidade e que proporciona maior rendimento na análise, pela reunião normalizada e racional dos dados. Não tem contraindicação: pode ser aplicado a qualquer nível ou tipo de cargo. Desvantagens A entrevista mal dirigida pode levar a reações negativas do pessoal, resultando em falta de compreensão e não-aceitação de seus objetivos. Possibilidade de induzir a uma confusão entre fatos e opiniões. Perda de tempo quando o analista de cargos não se preparou para essa tarefa. Custo operacional elevado: exige analistas experientes e a paralisação do trabalho do ocupante.

41 Quem deve fazer a entrevista?
A entrevista com o ocupante – e posteriormente com seu superior para efeito de confirmação – deve ser feita pelo analista de cargos. A função de staff é entrevistar para colher dados e a responsabilidade de linha é fornecer informações a respeito dos cargos são preservadas.

42 Métodos Mistos Cada método de análise tem suas características, vantagens e desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito possível das vantagens, a opção é utilizar métodos mistos: combinações ecléticas de dois ou mais métodos de análise. A escolha dessas combinações deve considerar as particularidades de cada empresa, tipologia dos cargos, como os objetivos da análise e descrição de cargos, pessoal disponível para essa tarefa etc.

43 Métodos Mistos mais utilizados
1. Questionário e entrevista: ambos com o ocupante do cargo. O ocupante preenche o questionário e depois é submetido a uma entrevista rápida, tendo por referência o questionário. 2. Questionário com o ocupante e entrevista com o superior: para aprofundar e aclarar os dados obtidos. 3. Questionário e entrevista: ambos com o superior. 4. Observação direta com o ocupante e entrevista com o superior. 5. Questionário e observação direta: ambos com o ocupante. 6. Questionário com o superior e observação direta: com o ocupante.

44 Fases da Análise de Cargos
O programa de análise de cargos envolve três fases: Planejamento Preparação Execução O planejamento exige as seguintes etapas: Determinação dos cargos a serem descritos Elaboração do organograma de cargos Elaboração do cronograma de trabalho Escolha do(s) método(s) de análise e seleção dos fatores de especificações Dimensionamento dos fatores de especificações Graduação dos fatores de especificações Preparação do material de trabalho e treinamento dos analistas: Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas que comporão a equipe de trabalho. Preparação do material (formulários, impressos) Preparação do ambiente (esclarecimento à Direção, Gerência, e a todo pessoal sobre o programa de análise) Colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos a analisar, equipamentos, ferramentas, materiais usados pelos ocupantes dos cargos Colheita dos dados a respeito dos cargos e a redação de análise: Colheita dos dados sobre o cargo através do(s) método (s) de análise escolhido(s) Triagem dos dados obtidos Redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos Aprovação da redação provisória pelo supervisor imediato, para ratificação ou retificação Redação definitiva da análise Aprovação definitiva da redação da Análise de Cargo

45 Objetivos da Descrição e Análise de Cargos
A utilização dos resultados da análise de cargos é ampla: ela constitui a base para o recrutamento e seleção de pessoal, levantamento de necessidades de treinamento, definição de programas de treinamento, planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos para efeito de faixas salariais, projeto de equipamento e métodos de trabalho etc. Quase todas as atividades de RH baseiam-se em informações proporcionadas pela análise dos cargos. São muitos os objetivos da análise e descrição de cargos, pois os cargos constituem a base fundamental para qualquer programa de RH.

46 Principais objetivos da Descrição e Análise de Cargos
1.Subsídios à elaboração de anúncios 2.Determinação do perfil do ocupante do cargo 3.Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento 4.Determinação das faixas salariais através da avaliação e classificação de cargos 5.Estímulo à motivação do pessoal 6.Guia para o supervisor 7.Subsídios para a higiene e segurança industria