A Gestão Estratégica do Capital Intelectual José Fernando Cichocki Trentin Renato Tonello Ronaldo Rizzo.

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1 A Gestão Estratégica do Capital Intelectual José Fernando Cichocki Trentin Renato Tonello Ronaldo Rizzo

2 É o capital intelectual das empresas (seu conhecimento, experiência, especialização e diversos ativos intangíveis) que cada vez mais determina suas posições competitivas. Empresas que adotam uma abordagem estratégica à gestão de seu capital intelectual vêem uma oportunidade de melhorar suas posições de mercado relativas a organizações que continuam a gerenciar tal capital de forma oportunista.

3 Compreendendo os papéis estratégicos e operacionais do capital intelectual na organização e os elos entre eles Empresas que consideram expressamente o papel estratégico do capital intelectual em seus negócios abordando tais questões aumentam a probabilidade de empreenderem as ações necessárias para atender às suas necessidades de capital intelectual. O desafio da gerência é orquestrar a transformação de material intelectual bruto gerado por indivíduos em capital intelectual. Através da formação mais deliberada de capital intelectual a partir desse mar de material intelectual não-estruturado, a gerência poderá mais prontamente investir tal capital em oportunidades direcionadas para atingir necessidades de conhecimentos estratégicos.

4 Criando uma infra-estrutura para cultivar e compartilhar o capital intelectual No geral as empresas estão acostumadas a delinear seus ativos intelectuais no contexto de rígidas definições jurídicas de propriedade, que focalizam restringir o uso, a venda e a transferência de capital intelectual em forma de patentes e copyrights. Em contraste, a alavancagem de capital intelectual geralmente requer que gerentes promovam, e não restrinjam seu uso, que inclui buscar deliberadamente oportunidades para formar e alavancar tal capital em organizações e através delas. No nível de implementação, a captura de grandes volumes de conhecimento e a facilitação de tal transmissão orquestrada se tornam possíveis através de uma infra-estrutura explícita, gerencial e tecnológica, destinada a capturar e alavancar capital intelectual.

5 Criando uma cultura que encoraje a formação de capital intelectual e seu investimento A realização da estratégia do conhecimento da empresa e o sucesso de suas iniciativas de capital intelectual em nível operacional devem ser possibilitados pelo fomento de uma cultura que valorize e recompense a criação e o compartilhamento de capital intelectual. A participação nos programas de capital intelectual de qualquer empresa requer que os trabalhadores do conhecimentos neles vejam valor.

6 Monitorando, avaliando e registrando capital intelectual Como Fazer? A legislação de propriedade intelectual contribuiu apenas no seu tratamento dos ativos mais bem delineados, como patentes e marcas comerciais. No´nível empresarial, a dispariedade entre valores de mercado e contábeis de empresas em setores intelectualmente intensivos sublinha as limitações associadas à contabilidade moderna, que tem em foco medir capital físico e financeiro. Contratamos profissionais como armazéns de capital intelectual e medimos seu capital intelectual através de indicadores aproximados, como instrução e tempo de casa. Contamos as propostas produzidas, trabalhos publicados, e fazemos outros inventários não obrigatórios de produtos do trabalho para medirmos produção intelectual. Em grande parte desconhecemos o problema de depreciar tais ativos intelectuais de forma sistêmica, não percebemos sinais indicando que devemos desaprender processos, técnicas e Know-how.

7 A gestão estratégica do capital intelectual envolve repensar como a organização cria valor a partir de uma perspectiva centrada em conhecimento e o reprojeto e a orquestração do papel dos ativos intelectuais na estratégia e nas operações da empresa.

8 Uma questão de equilíbrio Em sua monografia, Peter Druncker (1994) escreveu: “A gerência como prática é muito antiga. O executivo mais bem sucedido em toda a história certamente foi aquele egípicio que, há 4.500 anos ou mais, primeiro concebeu a pirâmide sem qualquer outro precedente, a projetou e a construiu, e o fez num período de tempo surpreendentemente curto.” A essência da gerência eficaz do conhecimento, a capacidade de equilibrar atividades criativas que cultivam as matérias-primas da mente com a execução disciplinada necessária para transformar boas idéias em mercadorias de valor.

9 O desafio de equilibrar a gestão do conhecimento Se o ambiente for demasiadamente fluido, o trabalhador criativo não terá uma conexão solida com as metas de negócios, e a responsabilidade não será clara. Como resultado, muitas excelentes idéias jamais chegam ao mercado. No outro extremo, demasiada formalidade sufoca a iniciativa e o compromisso aberto necessários para a concepção de produtos e serviços singulares e para o rápido aproveitamento de novas idéias. A alternativa é gerenciar com disciplina-apenas-suficiente (JED) para a manutenção do equilíbrio correto entre os domínios fluido e institucional.

10 As empresas que melhor gerenciam o equilíbrio entre fluido e o institucional são as que fazem com que a gestão do conhecimento seja central para suas estratégias de negócios. Algumas nomearam um indivíduo no nível de vice-presidente para desempenhar o papel de “chefe do conhecimento”. Ao mesmo tempo, medições de desempenho, em estreita correlação com valores essenciais e metas de negócios, impõem responsabilidade operacional e financeira. Essa combinação sustenta o foco dos empregados em todo o conhecimento mais crítico para o sucesso da empresa.

11 A fim de explorar o tema equilíbrio, quatro exemplos de empresas:  Buckman International ( fabricante de produtos químicos), atualmente os empregados da Buckman em todo o mundo se comunicam através de uma rede eletrônica global de comunicações chamada N’Netix.  Minnesota Mining and manufacturing (3M), “não matarás idéias”, permite que todos os empregados separem 15% de seu tempo de trabalho para perseguir interesses pessoais de pesquisa.  Kao Corporation (principal fabricante de produtos domésticos pré embalados e produtos químicos do Japão), cada reunião na Kao está aberta a qualquer empregado que deseje comparecer.  AES Corporation (produtora independente de energia), a remuneração também está ligada a valores de desempenho comportamental, uma das funções do staff da matriz é fornecer informações em tempo real às unidades, com relação a todas as questões críticas para o negócio.

12 Cada uma delas busca consistência entre seus valores essenciais, estratégias de negócios e ambientes de trabalho efetivos por eles escolhidos. Fazem-no tornando o conhecimento de valores uma diretriz compartilhada para comportamento adequado na empresa. Igualmente significativo, compartilham valores que enfatizam a liberdade pessoal, cooperação e comunidade.

13 Estabelecer a “essência” do conhecimento e os relacionamentos Uma vez bem compreendido o contexto estratégico, a atenção poderá ser voltada para os ativos do conhecimento essenciais necessários à maximização de valor para clientes, acionistas, empregados e outros interessados. Um segundo passo nessa análise é determinar quais os conhecimentos críticos de negócios existentes e onde existem (no domínio do fluido ou no institucional) como são utilizados e com que freqüência. Uma vez identificadas as características e a localização dos ativos do conhecimento, uma empresa poderá começar um fluxo de valor do conhecimento que delineie os padrões do uso e do movimento do conhecimento através dos lados formal e informal da organização.

14 Quando o virtual é virtuoso? Aqueles que são adeptos das corporações virtuais estão terceirizando toda e qualquer coisa. Em todo mundo empresas estão se descentralizando e forjando alianças na perseguição da inovação. Por que a idéia da organização virtual é tão tentadora? Porque viemos a acreditar que a burocracia é ruim e a flexibilidade é ótima. Portanto, decorre que uma empresa que investe no menos possível será mais responsiva a um mercado em mutação e mais provável de alcançar vantagem competitiva global. São os incentivos que dão poder a uma empresa virtual também a tornam vulnerável.

15 Tipos de inovação A distinção entre a inovação autônoma e a sistêmica é fundamental para a escolha do projeto organizacional. Quando a inovação é autônoma, a organização virtual descentralizada pode gerir as tarefas de desenvolvimento e comercialização bastante bem. Quando a inovação é sistêmica, os membros de uma organização virtual dependem de outros membros, sobre os quais não tem qualquer controle. Em qualquer um dos casos, a escolha organizacional errada poderá ser onerosa.

16 O elo entre a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional Podemos dizer que as organizações aprendem através de seus membros individuais. As teorias da aprendizagem individual são portanto cruciais para a compreensão da aprendizagem organizacional. Os psicólogos tem estudado a aprendizagem organizacional há décadas, mas ainda estão longe de compreender completamente o funcionamento da mente humana. De forma similar, a teoria da aprendizagem organizacional ainda está em estágio embrionário.

17 Aprendizagem individual A importância da aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional á ao mesmo tempo óbvia e sutil. Óbvia porque todas as organizações são compostas de indivíduos. Sutil porque as organizações podem aprender independentemente de qualquer individuo específico, mas não independentemente de todos os indivíduos.

18 Memória Aprendizagem tem mais a ver com aquisição, ao passo que memória está mais relacionada com retenção do que foi adquirido. A separação dos dois processos é difícil porque estão interconectados, o que temos em nossa memória afeta o que aprendemos, e o que aprendemos afeta nossa memória.

19 Aprendizagem organizacional A aprendizagem organizacional é algo mais complexo e dinâmico do que uma simples ampliação da aprendizagem individual. O nível de complexidade aumenta muito quando passamos de um único individuo para um grande conjunto de indivíduos diferentes. Nos primeiros estágios da existência de uma organização, a aprendizagem organizacional é freqüentemente sinônimo de aprendizagem individual, porque a organização consiste em um pequeno grupo de pessoas e tem uma estrutura mínima. À medida que a organização cresce, no entanto, surge uma distinção entre aprendizagem individual e organizacional, e um sistema para a captura da aprendizagem de seus membros individuais.

20 O elo entre Aprendizagem individual e Aprendizagem organizacional A aprendizagem individual é impulsionada primariamente pelas respostas ambientais, e a aprendizagem organizacional ocorre quando todo o ciclo é completado. Outros teóricos relacionam a aprendizagem organizacional com as ações de um grupo de indivíduos, como a alta gerencia. Assim, se os indivíduos deixarem a empresa, a organização provavelmente sofrerá uma tremenda perda em sua capacidade de aprendizagem.

21 O “Contexto” nos processos de conhecimento da empresa. “Contexto” se refere ao meio pelo qual um sistema em auto-observação toma consciência de uma estabilidade viável nas interações recíprocas com o ambiente à sua volta. É algo no qual está inserido o objeto de nosso interesse e que, por sua relevância, nos ajuda a explicar esse objeto. Modelo de solução de problemas, segundo Whitaker (1992):

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23 1º Gargalo: é o ponto crítico na construção do conhecimento. 2º Gargalo: é o ponto crítico para a aplicação do conhecimento. O Gargalo na representação é o ponto principal em que o “contexto” é formulado e aplicado. A chave para o excelente desempenho em tomada de decisão está na avaliação da situação (contextualização das circunstâncias). A parte crítica da solução de problemas recai na formulação do problema.

24 As capacitações intelectuais e de sistemas são as maiores responsáveis pelo sucesso de uma organização. Grande interesse no capital intelectual, porém pouca atenção voltada ao gerenciamento do intelecto profissional. O Intelecto Profissional

25 Os quatro níveis do intelecto humano: Conhecimento cognitivo: domínio da disciplina através de extenso treinamento. Habilidades avançadas: Capacidade de aplicar as regras de uma disciplina a problemas complexos. Compreensão de sistemas: Profundo conhecimento da teia de relacionamentos causa e efeito básicos de uma disciplina. Criatividade automotivada: Vontade, motivação e adaptabilidade para o sucesso.

26 A maioria das empresas focaliza sua atenção em treinamento de habilidades básicas e pouca ou nenhuma atenção em habilidades criativas. Orienta-se para a perfeição e não para a criatividade.

27 Recrutar os melhores: Existem empresas que gastam tanto tempo selecionando profissionais quanto fazendo análises quantitativas de projetos. Forçar um desenvolvimento intensivo antecipado: Recém contratados são expostos à complexidade de problemas reais. Aumentar constantemente os desafios profissionais: Desafios são lançados. Avaliar e capinar: Profissionais gostam de ser avaliados. Práticas de gerenciamento do intelecto utilizada pelas melhores empresas

28 Alavancando o intelecto: Invertendo Organizações Muitas empresas estão sendo “invertidas”: abandonaram estruturas hierárquicas, cabendo aos gerentes não mais dar ordens, mas sim atuarem como apoiadores, consultores. Esta inversão, porém, só faz sentido quando os especialistas individuais são a maior parte do conhecimento da organização. Sistemas invertidos raramente funcionam até que o pessoal de campo determine amplamente os salários, promoções e progresso organizacional de seu “pessoal de apoio”.

29 Quando surgem problemas mais complexos, nenhuma pessoa, isoladamente, pode saber exatamente suas soluções. Para isso, algumas empresas utilizam a teia de aranha para juntar as pessoas rapidamente para resolver um problema específico, para depois as dispersar, assim que a tarefa estiver feita. Cerca de 8 a 10 profissionais independentes, juntos, podem alavancar capacitações de conhecimento em centenas de vezes. Alavancando o intelecto: Criando redes intelectuais

30 Modelos de política da informação Utopia tecnocrática: Uma abordagem acentuadamente técnica da gerência de informação, com acentuado apoio em tecnologias emergentes. Anarquia: A falta de qualquer política geral de informação, deixando a cada um a obtenção e gerência de suas próprias informações. Feudalismo: Divididas em departamentos individualizados, prestam conta de apenas parte das informações para a corporação como um todo. Monarquia: O poder é centralizado e os departamentos terão menos autonomia com relação às políticas de informação. Federalismo: Utiliza-se da negociação para unir os “partidos concorrentes”. A política é uma atividade necessária e legítima.

31 A classificação de modelos de informação política

32 Organizações como sistemas de aprendizagem Aprendizagem organizacional é a capacidade ou os processos dentro da organização destinados a manter ou melhorar o desempenho com base na experiência. As organizações aprendem à medida que produzem. Estágios no processo organizacional de aprendizagem: Aquisição do conhecimento; Compartilhamento do conhecimento; Utilização do conhecimento.

33 Orientações da aprendizagem Fonte de conhecimento: Inovação, adaptação ou imitação. Foco Produto-Processo: Conhecimento sobre resultados de produtos ou sobre processos? O modo Documentação: Como o conhecimento é mantido na organização? O modo Disseminação: Como o conhecimento é compartilhado? Focos de Aprendizagem: Melhorar o que está sendo feito ou dar continuidade ao que está sendo feito? Foco na cadeia de valores: Quais os investimentos em aprendizagem são valorizados? Foco no desenvolvimento de habilidades: Há o desenvolvimento de habilidades tanto individuais como em grupo?

34 A renovação corporativa Características das empresas bem-sucedidas: Abordagem sequenciada, focalizando as capacidades organizacionais em particular (um passo por vez). Os gerentes de empresas bem-sucedidas sempre reconheceram que a transformação está mais para uma função de comportamento individual do que para as estratégias que a gerência superior introduz.(A mudança de comportamento é a máquina propulsora)

35 O sucesso de empresas como GE e Intel Elementos para criar um ambiente de elevadas aspirações pessoais e extraordinários esforços colaborativos: Desenvolvimento de ambições compartilhadas; Estabelecimento de valores unificadores para reforçar o compromisso individual; Transmitir aos empregados que estes são fundamentais para o sucesso da empresa.

36 A liderança no processo de renovação Segundo um chefe europeu de uma grande empresa, “a tragédia da gerência superior nas grandes corporações é que é muito mais seguro ficar como está, mesmo sabendo que isto resultará em fracasso, do que efetuar uma mudança fundamental quando o sucesso é incerto.” Durante o processo de transformação da lagarta em borboleta, a lagarta fica cega, suas pernas caem e seu corpo é totalmente revirado, à medida que belas asas aparecem. A transformação de uma burocracia hierárquica em uma empresa flexível e auto-regeneradora será dolorosa e exigirá coragem enorme de seus líderes.

37 Conhecimento e Competência como Ativos Estratégicos Definição de Ativo Uma coisa útil ou uma qualidade Um único item de propriedade Ex. Patente Pode ser algo muito útil para uma empresa e, ao mesmo tempo, pode representar um discreto pacote de direitos de propriedade, executáveis e legalmente definidos, de modo que um item de propriedade pode ser transferido de um dono para outro, tal como a escritura de um bem ou um certificado de ações.

38 Das definições do ativo, uma é diretamente aplicada ao conhecimento e à competência de uma empresa de negócios, enquanto a outra é de aplicabilidade incerta. A razão é que as disciplinas de economia, contabilidade e finanças têm desenvolvido e definido um conceito de ativo, de maneiras que são em grande parte especializações da segunda definição. As ferramentas destas disciplinas se mostram insuficientes para proporcionar uma ação analítica mais útil nas questões estratégicas nos casos em que a segunda definição não se aplica.

39 Descrição do Estado Estratégico Propõem que uma estratégia organizacional seja um resumo explicativo das principais características e relacionamentos da organização e seu ambiente, com o propósito de registrar as decisões que afetam o sucesso e a sobrevivência da organização. Esta formulação enfatiza a intenção normativa de análise estratégica e rejeita a noção de que há estratégias que são ``implicitamente desenvolvidas e aceitas`` ou que a estratégia é um ``conceito não racional``. Estas possibilidades são consistentes com a visão de uma análise estratégica como forma de comportamento intencionalmente racional direcionada para o entendimento útil da situação de uma organização como um todo.

40 Por outro lado, hábitos informais de pensamentos e ação, gerenciais ou não, não são estratégicos, que podem facilmente ser partes de um problema como também fazer parte de uma solução. A propensão de entender hábitos como estratégias pode muito bem derivar da observação válida de que boa parte do comportamento de uma empresa é quase automática e não requer uma atenção da alta gerencia no dia-a-dia e quando percebe-se que é necessária, tal interferência não é eficaz nem construtiva. Esse fenômeno é observado nas organizações resistentes à mudança, mas também é considerado um fator positivo, contribui para a excelência do desempenho organizacional.

41 Um item específico de desempenho organizacional, seja ele bom ou mau, é quase sempre uma função de repertórios já profundamente enraizados. Quanto mais arraigados forem os repertórios organizacionais, menos claro será quais decisões importantes precisam do parecer de um analista ou da ação de um executivo. Quando situações de aparente escolha de significado estratégico confrontam a empresa, os resultados podem ser fortemente determinados por alguma combinação de hábitos e impulsos.

42 Descrição de Estado e Valoração Imputação Plena É um princípio que estabelece que uma estimativa econômica própria de um conjunto de recursos é aquela que contabiliza precisamente os retornos sobre os recursos considerados possíveis. Aplicação Um ativo deveria ser valorado no tempo T pelo valor presente dos retornos líquidos que ele proporciona a partir de T. Os proprietários de um ativo deviam valorá-lo pelo valor presente do retorno líquido futuro que ele gera sob a atual gestão, onde as taxas de juros utilizadas nas operações de desconto refletem as oportunidades de empréstimo abertas aos proprietários.

43 A adoção deste princípio de valoração tem como implicação direta a noção de que um retorno maior ou um lucro ( econômico) recebido por deter a posse de um ativo, é ilusão. Pois os ativos corretamente valorados rendem apenas retornos normais, onde corretamente valorados refere-se ao preço de restrição do proprietário. Se há um ganho ou uma perda, o princípio da plena imputação declara-o como sendo um ganho ou um perda de capital associado à aquisição do ativo, um preço menor ou maior do seu verdadeiro valor está na natureza do sucesso ou do fracasso no processo especulativo.

44 Descrições de Estado, Otimização e Estruturas Heurísticas A análise estratégica não deveria constituir qualquer desafio se somente duas condições fossem satisfeitas: 1. Se fosse fácil identificar o problema real enfrentado pela organização. 2. Se o problema então identificado fosse facilmente resolvido. Uma vez que esses passos fossem tomados, qualquer mudança no desempenho da organização ao longo do tempo iria refletir apenas a ação da pura sorte. De fato, devido a racionalidade limitada dos indivíduos e das organizações, nenhuma destas condições são remotamente satisfeitas.

45 A análise da estratégia real envolve uma conceituação altamente simplificada e talvez fragmentada de qual o problema estratégico e que a solução para o problema identificado envolve um contínuo processo de análise situacional, tomada de decisão e execução da ação e avaliação dos resultados. Dificuldades -Objetos assumidos como variáveis de controle não tiverem seus efeitos antecipados sobre objetos assumidos como variáveis de estado ou que as presumidas variáveis de controle, afinal, não se mostraram tão controláveis assim. - Situações ambientais - Falhas na compreensão total da lógica interna do problema estratégico podem se manifestar como falhas no coordenação e como conflitos internos da organização.

46 O termo Estrutura Heurística refere-se a um conjunto de abordagens possíveis a um problema estratégico especificado no qual os membros são relacionados pelo fato de todos recaírem na mesma concepção de controles e variáveis de estado que são considerados centrais para o problema. Numa estrutura heurística, há espaço para um larga faixa de formulações mais específicas do problema, mas há também estrutura suficiente para orientar e focalizar a discussão. Por outro lado, a rica variedade de diferentes estruturas heurísticas poderá representar abordagens plausíveis para um dado problema. Assim, o comprometimento com uma estrutura determinada é um passo relevante na análise estratégica e merece consideração cuidadosa.

47 Também há estruturas bem diferentes, que podem ser adotadas, pois oferecem uma lista diferente objetos que influenciam a lucratividade a longo prazo e de como estes objetos se relacionam com outros que são controláveis apenas no curto prazo. O fato da valoração da nova estratégia ser menor ou maior não é indicativo do mérito da mudança de estrutura, o que importa é se a orientação obtida com a nova estrutura serve à empresa de forma melhor ou pior na obtenção de retornos reais do que a orientação obtida com a anterior.

48 Descrevendo Estados de Conhecimento Descrições simples de estados de conhecimento, têm representado um importante papel, tanto na teoria do crescimento econômico como na pesquisa empírica de P&D, como sendo os determinantes da lucratividade. É necessário enfrentar as dificuldades que surgem da complexidade e da diversidade do fenômeno representado por termos como conhecimento, competência, habilidade, e assim por diante.

49 Dimensões Taxionômicas Conhecimento Tácito x Conhecimento Totalmente Articulável 1. Conhecimento Tácito Habilidades individuais são muitas vezes altamente tácitas no sentido de `` a meta do desempenho mais habilidoso é alcançada pela observação de um conjunto de regras que são reconhecidas como tal pelas pessoas que as seguem``. 2. Conhecimento Totalmente Articulável Pode ser comunicado pelo seu detentor a outra pessoa de uma forma simbólica, e o receptor da comunicação se torna tão ``conhecedor`` quanto seu originador.

50 O conhecimento possuído por uma organização pode ser um conhecimento tácito no sentido de, primeiramente,que sua posse surja da associação, à organização, de um indivíduo para o qual o conhecimento em questão seja tácito. O conhecimento articulado relacionado poderá ser possuído por outros membros da organização, sob forma de: `` Nós temos alguém que conhece ou pode fazer aquilo``. O conhecimento organizacional é tácito em sua extensão uma vez que os tomadores de decisão no topo da organização não estão bem informados a respeito dos detalhes que acontecem quando as decisões são implementadas. Habilidades tácitas podem ser ensinadas mesmo quando não são articuláveis.

51 A Persistência e a Transferência da Aprendizagem em Cenários Industriais Investigações sobre a aprendizagem revelaram que o tempo necessário para realizar uma tarefa declinou a uma taxa decrescente à medida que a experiência na tarefa aumentava. O termo ``Curva de aprendizagem`` foi cunhado para denotar esse padrão característico de aprendizagem. A curva de aprendizagem é utilizada como base para: Previsão do custo da substituição da mão-de-obra Medição dos efeitos do treinamento Determinação das economias de custo na produção Tomada de decisões de marketing Estabelecimento de estratégias de fabricação

52 Persistência Resultados de pesquisas teóricas e de simulações destacaram as implicações do esquecimento do planejamento e da programação. Há evidências de que ocorre o esquecimento se a prática de uma tarefa por um indivíduo for interrompida. Segundo Hirch (1952) e Baloff (1970), descobriram que quando o desempenho foi retomado após uma interrupção em uma empresa, foi inferior ao nível atingido antes da interrupção. Mesmo que haja algumas evidências de que o ``esquecimento`` possa ocorrer em organizações, a hipótese frequentemente feita na literatura é de que a aprendizagem é cumulativa, que persiste através do tempo e que não evidencia depreciação.

53 Estudo de Caso Construção de navios da classe Liberty durante a Segunda Guerra Mundial Construídos em 16 diferentes estaleiros Tempo necessário para a construção de um navio – 2 meses Produção – 2.708 Método utilizado – Projeto Padrão, pequenas alterações nos estaleiros, matérias-primas homogêneas e produto final homogêneo Estaleiros eram novos Funcionários compartilhavam o mesmo nível de experiência anterior no setor Tarefas dos trabalhadores altamente padronizadas e projetadas para exigir baixa especialização

54 Resultado Indicaram uma rápida taxa de depreciação do conhecimento. Caso o conhecimento não fosse restabelecido pela produção continuada, um ano após restaria 3,2% do conhecimento. O conhecimento adquirido através da produção se deprecia rapidamente. A aprendizagem não persiste e que é adquirida através da experiência na produção. Não houve transferência de conhecimento entre os estaleiros. Os estaleiros com datas de início de operação mais tardias foram mais produtivos, pois se beneficiaram da alta produção até aquela data dos outros estaleiros. A redução nos insumos causou um aumento imediato nos custos unitários, essa redução nos insumos resultou em uma redução na produção superior à proporcional.

55 Um alto valor da variável conhecimento implica em um baixo nível de custos de produção. Controlar a rotatividade da mão-de-obra não alterou a depreciação do conhecimento, pois se depreciou mais lentamente que o conhecimento. Os resultados sobre a persistência se generaliza para outros ambientes de produção.

56 Duas Estratégias para o Desenvolvimento Econômico: Usando Idéias e Produzindo Idéias Capital Humano O conceito de capital humano nos permite reconhecer e agregar diferentes tipos de insumos humanos. Algumas das diferenças em produtividade entre trabalhadores são o resultado de investimentos. Uma pessoa pode ser mais produtiva do que a outra, assim como uma máquina pode ter mais valor do que outra. Ex. Capital físico O computador de hoje é cerca de cinqüenta vezes mais rápido do que um computador a 10 anos atrás, mas é construído dos mesmos alumínio, cobre, aço, plástico, silício e outras matérias-primas. É fabricado praticamente da mesma forma e é vendido pelo mesmo preço.

57 Ex. Capital Humano No cérebro há diferentes conexões físicas entre os neurônios, que armazenam os comandos para utilizar o novo computador. Assim como meu computador é um item de capital muito mais produtivo, tenho agora mais capital humano de valor do que há 10 anos. O maior valor é criado por novas idéias. As idéias são insumos críticos na produção de capital humano e não humano de maior valor, mas o capital humano também é o mais importante insumo na produção de novas idéias. O capital humano e as idéias são intimamente relacionados como insumos e produtos, é tentador agregá-los em um único tipo de bem. As idéias e o capital humano têm atributos diferentes como bens econômicos, com diferentes implicações para a teoria econômica.

58 Duas Ilhas Maurício – Utilizando Idéias Uma ilha pobre Fraca perspectiva de desenvolvimento Incentivo a emigração dos jovens com maior grau de instrução. Distribuição de renda desigual. Economia dependia do açúcar 99% de suas exportações Alta corrupção, fraude e tráfico de drogas Incentivo para investidores estrangeiros, que trouxeram um conjunto crucial de idéias sobre a industria têxtil, pois havia uma escassez nesse segmento O conhecimento na ilha Maurício estava sob o controle privado.

59 - Governo instável - A chegada dos estrangeiros trouxe conhecimento, resultando em um crescimento na ilha - Continuas baixa de salários - Os trabalhadores eram explorados - Em uma economia pequena, investir em algo para produzir idéias não é suficiente, pois exige capital humano local e acesso às idéias existentes. - Na ilha Maurício é mais fácil utilizar idéias do que a começar a produzir. - No caso da industria têxtil em que houve alto incentivo do governo, presença do conhecimento estrangeiro, a ilha consegui elevado desenvolvimento.

60 Taiwan – Produzindo Idéias Incentivo o uso de idéias no país Governe deu ênfase ao capital humano e a subsídios a pesquisas Incentivos as industrias Alta taxa de exportação (produtos têxteis) Criação de vários centros de pesquisas Quando surge uma nova idéia em uma economia, isso ajuda os cidadão em três formas : Necessidade de mão-de-obra (inicialmente não especializada) Cria oportunidades Produção de capital humano especializado através de treinamento prático no trabalho A produção de idéias cria oportunidade para investir em capital humano, e os retornos desse investimento podem ser muito altos. Aumenta a produtividade da pesquisa e da descoberta. É possível que a empresa retenha uma parte desse ganho adicional com a produção de idéias.