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Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-0 Capítulo 3 Fluxos de caixa e planejamento financeiro.

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1 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-0 Capítulo 3 Fluxos de caixa e planejamento financeiro

2 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-1 Objetivos de aprendizagem 1.Compreender o efeito da depreciação sobre os fluxos de caixa da empresa, o valor depreciável de um ativo, sua vida útil e os métodos de depreciação para fins fiscais. 2.Discutir a demonstração de fluxos de caixa, o fluxo de caixa operacional e o fluxo de caixa livre da empresa. 3.Compreender o processo de planejamento financeiro, incluindo os planos financeiros de longo prazo (estratégicos) e os planos financeiros de curto prazo (operacionais). 4.Discutir o processo de planejamento de caixa e a preparação, a avaliação e a utilização do orçamento de caixa.

3 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-2 Objetivos de aprendizagem 5.Explicar os procedimentos simplificados adotados para elaborar e avaliar a demonstração de resultado projetado e a projeção do balanço. 6.Indicar as deficiências dos enfoques simplificados para a elaboração de demonstrações financeiras projetadas e os usos mais comuns dessas demonstrações.

4 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-3 Análise do fluxo de caixa da empresa O fluxo de caixa (diferentemente do lucro) é a preocupação principal do administrador financeiro. Um fator importante na determinação do fluxo de caixa é a depreciação. Do ponto de vista contábil, o fluxo de caixa é resumido na demonstração de fluxos de caixa de uma empresa. Do ponto de vista financeiro, as empresas se preocupam freqüentemente tanto com o fluxo de caixa operacional, utilizado na tomada de decisões, quanto com o fluxo de caixa livre, acompanhado atentamente no mercado de capitais.

5 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-4 Depreciação Depreciação é o lançamento sistemático de uma parcela dos custos de ativos fixos contra as receitas de cada exercício. Para fins fiscais, a depreciação é determinada com base no sistema modificado de recuperação acelerada de custo (MACRS). Por outro lado, vários outros métodos de depreciação costumam ser usados para fins de divulgação de resultados.

6 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-5 Depreciação Os administradores financeiros preocupam-se muito mais com os fluxos de caixa do que com os lucros. Para ajustar a demonstração de resultado de modo a obter os fluxos de caixa operacionais, todas as despesas não desembolsadas devem ser somadas de volta ao lucro líquido depois do imposto de renda. Com a redução do lucro tributável, a depreciação e outras despesas não desembolsadas, cria-se um benefício fiscal e aumenta o fluxo de caixa. Depreciação e fluxo de caixa

7 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-6 Depreciação De acordo com os procedimentos básicos do sistema MACRS, o valor depreciável de um ativo é dado pelo seu custo integral, incluindo os gastos de instalação. Nenhum ajuste é exigido em função de valor residual esperado. Para fins fiscais, a vida útil de um ativo é determinada por seu prazo de recuperação predeterminado no sistema MACRS. As classes de ativos no sistema MACRS, bem como as taxas de depreciação, são apresentadas nas Tabelas 3.1 e 3.2, nos slides a seguir. Valor depreciável e vida útil

8 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-7 Depreciação

9 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-8 Depreciação

10 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-9 Depreciação Exemplo A Baker Corporation adquiriu, ao custo de $ , incluindo despesas de instalação, uma máquina com prazo de recuperação de cinco anos. Usando as taxas apropriadas segundo o sistema MACRS, a despesa anual de depreciação é a seguinte:

11 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-10 Pergunta: Se você fosse o proprietário de uma empresa e pudesse escolher uma tabela de despesas de depreciação, como ela seria? Exatamente! Desde que haja lucro tributável positivo, você sempre deve preferir lançar o custo como despesa (depreciação de 100%). Lembre-se de que um dólar economizado hoje vale mais do que um dólar economizado amanhã. Depreciação

12 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-11 Elaboração da demonstração de fluxos de caixa A demonstração de fluxos de caixa resume o fluxo de caixa da empresa em certo período. Essa demonstração é dividida em três partes: –fluxos operacionais; –fluxos de investimento; –fluxos de financiamento. A natureza desses fluxos é apresentada na Figura 3.1, no próximo slide.

13 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-12 Elaboração da demonstração de fluxos de caixa

14 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-13 Classificação de entradas e saídas de caixa A demonstração de fluxos de caixa resume, em sua essência, as fontes e aplicações de caixa em certo período. Elaboração da demonstração de fluxos de caixa

15 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-14 Elaboração da demonstração de fluxos de caixa

16 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-15 Elaboração da demonstração de fluxos de caixa

17 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-16 Elaboração da demonstração de fluxos de caixa (continuação)

18 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-17 Elaboração da demonstração de fluxos de caixa

19 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-18 Interpretação da demonstração de fluxos de caixa A demonstração de fluxos de caixa relaciona o balanço do início do período ao balanço do final do período, levando em conta o desempenho da empresa no período, por meio da demonstração de resultado. O aumento (redução) líquido do saldo de caixa e aplicações em títulos de curto prazo deve ser equivalente à diferença entre os saldos no início e no final do ano, de acordo com o balanço. Elaboração da demonstração de fluxos de caixa

20 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-19 Fluxo de caixa operacional (FCO) é o fluxo de caixa gerado por uma empresa em suas atividades regulares – produção e venda de bens e serviços. Fluxo de caixa operacional e fluxo de caixa livre FCO = LAJI – Imposto de renda + Depreciação Usando os dados da Baker Corporation, obtemos: FCO = $ 370 – $ $ 100 = $ 350 Portanto, podemos concluir que as operações da Baker estão gerando fluxos de caixa positivos.

21 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-20 Fluxo de caixa livre (FCL) é o volume de fluxo de caixa disponível aos investidores em títulos da empresa (fornecedores de capital de terceiros e capital próprio), após a cobertura de todas as necessidades operacionais e o pagamento de investimentos em ativos permanentes líquidos (IAPL) e ativos circulantes líquidos (IACL). FCL = FCO – IAPL – IACL onde: IAPL = Variação em ativos permanentes líquidos + Depreciação IACL = Variação de AC – Variação de PC espontâneos Fluxo de caixa operacional e fluxo de caixa livre

22 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-21 Usando os dados da Baker Corporation obtemos: Fluxo de caixa operacional e fluxo de caixa livre FCL = $ 350 – $ 300 – $ 0 = $ 50 Esse FCL pode ser utilizado para fazer pagamentos a credores e proprietários da empresa. IAPL = [($ – $ 1.000) + $ 100] = $ 300 IACL = [($ – $ 1.900) + ($ 800 – $ 700)] = $ 0

23 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-22 Processo de planejamento financeiro O planejamento financeiro envolve a orientação, a coordenação e o controle das atividades da empresa, de modo a levá-la a atingir seus objetivos. Dois produtos básicos do planejamento financeiro são o planejamento de caixa e o planejamento de resultados. O planejamento de caixa envolve a elaboração do orçamento de caixa da empresa. O planejamento de resultados consiste na elaboração tanto de orçamentos de caixa quanto de demonstrações financeiras projetadas.

24 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-23 Processo de planejamento financeiro Os planos financeiros de longo prazo (estratégicos) estipulam as medidas financeiras planejadas da empresa e o impacto esperado dessas medidas para períodos de dois a dez anos. As empresas sujeitas a incerteza operacional elevada tendem a usar planos com prazos mais curtos. Esses planos representam um dos componentes de um plano estratégico integrado de uma empresa (juntamente com planos de produção e marketing) e ajudam a orientá-la na direção de seus objetivos. Planos financeiros de longo prazo (estratégicos)

25 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-24 Os planos financeiros de longo prazo consideram uma variedade de atividades financeiras, incluindo: –gastos propostos em ativos permanentes; –atividades de pesquisa e desenvolvimento; –desenvolvimento de produtos e marketing; –estrutura de capital; –fontes básicas de financiamento. Esses planos geralmente apóiam-se em uma série de orçamentos e planos de resultados anuais. Planos financeiros de longo prazo (estratégicos) Processo de planejamento financeiro

26 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-25 Os planos financeirosde curto prazo (operacionais) determinam as providências financeiras de curto prazo e o impacto previsto dessas providências, abrangendo um período operacional de um a dois anos. Os dados básicos incluem a previsão de vendas e outros dados operacionais e financeiros. Os produtos básicos são orçamentos de operações, o orçamento de caixa e as demonstrações financeiras projetadas. Esse processo é descrito graficamente no próximo slide. Planos financeiros de curto prazo (operacionais) Processo de planejamento financeiro

27 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-26 Planos financeiros de curto prazo (operacionais) Processo de planejamento financeiro

28 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-27 Como foi indicado na ilustração anterior, o planejamento financeiro de curto prazo começa com uma previsão de vendas. Com base nessa previsão, são elaborados planos de produção que levam em conta os prazos necessários de preparação de equipamentos e as necessidades de matérias-primas. A partir dos planos de produção, são feitas estimativas de mão-de- obra direta, gastos gerais de produção e despesas operacionais. Com toda essa informação, pode ser preparada a demonstração projetada de resultado e o orçamento de caixa – levando, em última instância, à preparação do balanço projetado. Planos financeiros de curto prazo (operacionais) Processo de planejamento financeiro

29 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-28 O orçamento de caixa ou previsão de caixa é uma demonstração das entradas e saídas previstas de caixa da empresa. É utilizado para estimar necessidades de caixa no curto prazo, com atenção especial a superávits e déficits previstos. Os superávits devem ser aplicados, e os déficits, cobertos. O orçamento de caixa é uma ferramenta útil para a determinação da distribuição de entradas e saídas em certo período. É comum serem preparados orçamentos mensais para um período de um ano. Planejamento de caixa: orçamentos de caixa

30 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-29 O orçamento de caixa começa com uma previsão de vendas, a qual é simplesmente uma predição das receitas de venda para um período. Um pré-requisito da previsão de vendas é uma previsão da economia, do setor, da empresa e de outros fatores externos e internos que possam influenciar as vendas da empresa. A previsão de vendas é usada a seguir como base da estimativa das entradas mensais de caixa resultantes das vendas projetadas, bem como das saídas decorrentes de gastos de produção, gerais e outras despesas. Planejamento de caixa: orçamentos de caixa

31 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-30 Formato geral de um orçamento de caixa Planejamento de caixa: orçamentos de caixa

32 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-31 Exemplo: Coulson Industries A Coulson Industries, empresa do setor de material bélico, está elaborando um orçamento de caixa para o período de outubro, novembro e dezembro. As vendas da empresa, em agosto, foram de $ e, em setembro, de $ Vendas de $ , $ e $ foram previstas, respectivamente, para outubro, novembro e dezembro. Historicamente, 20% das vendas têm sido à vista, 50% têm gerado contas a receber cobradas um mês mais tarde e os 30% restantes têm gerado contas a receber cobradas dois meses mais tarde. Em dezembro, a empresa receberá um dividendo de $ de ações de uma subsidiária. Planejamento de caixa: orçamentos de caixa

33 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-32 Exemplo: Coulson Industries Com essas informações, é possível elaborar o seguinte quadro de recebimentos projetados da Coulson Industries. Planejamento de caixa: orçamentos de caixa

34 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-33 Exemplo: Coulson Industries A Coulson também coletou as seguintes informações relevantes para a elaboração de um quadro de pagamentos projetados: as compras representarão 70% das vendas – 10% serão pagos à vista, 70% serão pagos no mês seguinte ao da compra e os 20% restantes serão pagos dois meses após a compra. A empresa também gastará dinheiro pagando aluguel, salários, impostos, comprando ativos fixos, pagando juros, dividendos, bem como uma parte de suas dívidas. Segue-se o quadro resultante de pagamentos projetados. Planejamento de caixa: orçamentos de caixa

35 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-34 An Example: Coulson Industries Planejamento de caixa: orçamentos de caixa

36 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-35 Exemplo: Coulson Industries O orçamento de caixa da Coulson Industries pode ser obtido combinando- se o quadro de recebimentos com o quadro de pagamentos. No final de setembro, o saldo de caixa da Coulson era de $ , o saldo de instituições financeiras a pagar era igual a $ 0 e o saldo de aplicações financeiras de curto prazo também era igual a $ 0. A Coulson também deseja manter um saldo mínimo de caixa de $ Em conseqüência, terá um saldo superior ao mínimo em outubro, e um saldo insuficiente em novembro e dezembro. Disso tudo resulta o orçamento de caixa a seguir. Planejamento de caixa: orçamentos de caixa

37 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-36 Exemplo: Coulson Industries Planejamento de caixa: orçamentos de caixa

38 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-37 Os orçamentos de caixa indicam se está prevista uma insuficiência ou um excesso de caixa nos meses cobertos pela previsão. Avaliação do orçamento de caixa O saldo excedente de $ em outubro deve ser aplicado em títulos de curto prazo. Os déficits em novembro e dezembro precisam ser financiados.

39 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-38 Uma das maneiras de lidar com a incerteza na elaboração de orçamentos de caixa é preparar vários deles com base em diferentes cenários (exemplos: pessimista, mais provável, otimista). Com base nessa faixa de fluxos de caixa, o administrador financeiro pode determinar o volume de financiamento necessário para cobrir a situação mais desfavorável. Esse método também dá uma idéia do risco associado às alternativas. Um exemplo desse tipo de análise de sensibilidade para a Coulson Industries é apresentado no slide seguinte. Lidando com a incerteza no orçamento de caixa

40 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-39 Lidando com a incerteza no orçamento de caixa

41 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-40 As demonstrações financeiras projetadas são demonstrações previstas – demonstrações de resultado e balanços. Os dados necessários para preparar as demonstrações financeiras projetadas com as abordagens mais comuns incluem: –demonstrações financeiras do ano anterior; –previsão de vendas para o ano seguinte; –premissas básicas a respeito de alguns fatores. A elaboração de demonstrações financeiras projetadas será demonstrada com base nas demonstrações da Vectra Manufacturing. Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas

42 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-41 Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas

43 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-42 Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas

44 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-43 O primeiro ingrediente básico da elaboração de demonstrações financeiras projetadas é a previsão de vendas da Vectra Manufacturing. Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 1: Começar com uma previsão de vendas

45 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-44 Essa previsão baseia-se em um aumento de $ 20 para $ 25 por unidade para o Modelo X e de $ 40 para $ 50 por unidade para o Modelo Y. Esses reajustes são necessários para cobrir aumentos esperados de diversos custos, incluindo mão-de-obra, matéria-prima e gastos gerais de produção. Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 1: Começar com uma previsão de vendas

46 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-45 Um método simples de elaboração de uma demonstração projetada de resultado é o de porcentagem das vendas. Esse método começa com a previsão de vendas e depois expressa o custo dos produtos vendidos, as despesas operacionais e outros itens, como porcentagem das vendas projetadas. No exemplo da Vectra, a maneira mais fácil de fazer isso consiste em reconstruir a demonstração de resultado de 2003 como porcentagem das vendas, o que é mostrado no próximo slide. Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 2: Elaboração da demonstração projetada de resultado

47 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-46 Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 2: Elaboração da demonstração projetada de resultado

48 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-47 Usando essas porcentagens e a previsão de vendas elaborada para 2004, podemos projetar toda a demonstração de resultado. Os resultados são apresentados no próximo slide. É importante observar que esse método supõe que todos os custos são variáveis e aumentam ou diminuem proporcionalmente à variação das vendas. Isto subestimará os lucros quando as vendas estiverem subindo e os superestimará quando elas estiverem caindo. Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 2: Elaboração da demonstração projetada de resultado

49 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-48 Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 2: Elaboração da demonstração projetada de resultado

50 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-49 É claro que algumas despesas da empresa crescerão com o nível de vendas e outras não. Em função disso, a aplicação estrita do método da porcentagem das vendas é um tanto ingênua. A melhor maneira de gerar uma demonstração projetada de resultado mais realista consiste em segmentar as despesas da empresa em componentes fixos e variáveis. Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 2: Elaboração da demonstração projetada de resultado

51 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-50 Talvez o melhor enfoque para a preparação do balanço projetado seja aquele baseado no julgamento subjetivo. De acordo com este método simples, os valores de algumas contas de balanço são estimados e o financiamento externo necessário da empresa é utilizado como conta de fechamento. Para aplicar esse método à Vectra Manufacturing, algumas hipóteses precisam ser levantadas. Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 3: Preparação do balanço projetado

52 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-51 Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 3: Preparação do balanço projetado 1.Deseja-se um saldo mínimo de caixa de $ Supõe-se que as aplicações em títulos de curto prazo permanecerão constantes em seu nível atual de $ As contas a receber serão de aproximadamente $ , representando 45 dias de vendas em média [(45/365) x $ ]. 4.O estoque final deve permanecer no nível de $ % ($ 4.000) correspondem a matéria-prima e 75% ($ ) a produtos acabados. 5.Será comprada uma nova máquina que custa $ A depreciação total prevista para o ano é de $ A adição de $ aos ativos permanentes líquidos existentes de $ e a subtração da depreciação de $ resultam em ativos permanentes líquidos de $

53 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-52 Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 3: Preparação do balanço projetado 6.As compras serão de $ , representando 30% das vendas anuais (30% x $ ). A Vectra leva cerca de 72 dias para pagar seus fornecedores. Em conseqüência, as contas a pagar a fornecedores serão de $8.100 [(72/360) x $ ]. 7.Os impostos a pagar devem totalizar $ 455, representando um quarto do imposto devido de O saldo de instituições financeiras a pagar permanecerá em $ Não haverá variação de outros passivos circulantes, exigível de longo prazo e capital social. 10.Os lucros retidos crescerão de acordo com a demonstração projetada de resultado.

54 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-53 Planejamento de resultados: demonstrações financeiras projetadas Etapa 3: Preparação do balanço projetado

55 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 3-54 Avaliação das demonstrações projetadas Limitações de enfoques simplificados As principais limitações dos enfoques expostos para a elaboração de demonstração projetadas estão associadas a duas premissas básicas: –o desempenho financeiro passado da empresa se repetirá no futuro; –certas contas serão obrigadas a assumir os valores desejados. Por esses motivos, é imperativo que se prepare primeiro uma previsão do comportamento geral da economia e sejam feitos ajustes para levar em conta outros fatos ou eventos.


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