1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES HELTON COELHO 19-9744 4355.

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1 1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES HELTON COELHO hscoelho2003@hotmail.com 19-9744 4355

2 2 Análise e Mensuração de Processos Objetivo:  Avaliar processos e a maneira pela qual estes contribuem para o sucesso global da empresa.  Exemplo: fabricação de hambúrgueres.

3 3 Análise de Processos  Analisar os métodos utilizados por várias empresas de serviços para o preparo e a entrega de hambúrgueres.  Finalidade: entender os trade-offs(CONFLITO DE ESCOLHA) que os gerentes defrontam durante a escolha de um determinado processo em detrimento de outro.  Este tipo de análise também nos permitirá identificar os pontos fortes e fracos de cada tipo de processo, os quais serão relacionados aos segmentos específicos de mercado que cada empresa atende.

4 4 Procedimento Padrão Preparo do Hambúrguer MontagemCliente Matéria-prima

5 5 Procedimento Padrão Vantagens: O cliente pode:  especificar o grau de cozimento (ex: mal-passado, no ponto ou bem-passado);  requisitar os condimentos de sua preferência;  dependendo da preferência do cliente, o pão para o hambúrguer pode ou ser não tostado.

6 6 Procedimento Padrão Desvantagens:  a qualidade do hambúrguer produzido através deste processo é altamente dependente do cozinheiro; podendo variar significativamente no mesmo restaurante, dependendo do cozinheiro.  como os hambúrgueres preparados por este método começam a ser produzidos após a realização do pedido, seu tempo de preparação é relativamente alto.

7 7  O surgimento das redes Burger King e McDonald's nos anos 50, e mais tarde da rede Wendy's, modificou totalmente a maneira através da qual os hambúrgueres eram preparados e entregues aos clientes.  Diferentemente da maioria dos restaurantes daquela época, os quais ofereciam vários itens para os clientes, o Burger King e o McDonald's focalizaram as suas operações em um cardápio bastante limitado. Novas Abordagens

8 8  Além dos motivos mencionados, ambas empresas ofereciam produtos mais baratos e entregues mais rapidamente ao cliente.  Entretanto, cada uma das empresas adotou uma abordagem diferente para o processo de preparo e de entrega de seus hambúrgueres e para o mercado particular ao qual servem. Novas Abordagens (2)

9 9 Produtos Acabados Preparo do Hambúrguer Montagem Matéria- Prima Cliente McDonald’s

10 10  Fabricação de hambúrgueres em grelhas com lote de 12 hambúrgueres;  Pães são torrados também em lotes de 12;  Após o preparo, os hambúrgueres são montados e encaixotados, também em lotes de 12 unidades.  Os produtos acabados são, então, armazenados em uma esteira para entrega imediata ao cliente. McDonald’s

11 11 McDonald’s  O processo de “produção para estoque” apresenta baixo custo e alta eficiência: os produtos, altamente padronizados, são entregues rapidamente ao cliente.  Mercado: famílias com crianças, em que a velocidade de atendimento e entrega é extremamente valorizada.

12 12 Cliente Matéria- Prima Preparo do Hambúrguer Montagem Estoque em Processo Padrão? Não Sim Estoque de Produtos Acabados Burger King

13 13  Prepara hambúrgueres em uma grelha com esteira contínua, altamente especializada: - os hambúrgueres colocados na correia móvel são assados tanto na parte superior quanto na parte inferior. - os hambúrgueres alcançam a outra extremidade da esteira em 90 segundos  assados no grau desejado  Os pães também são tostados utilizando o mesmo equipamento. Burger King

14 14  Processo utilizado:  altamente focalizado;  assegura a consistência do produto em termos de flexibilidade e padronização.  Restrição do equipamento:  a única maneira de aumentar o tamanho do hambúrguer era através do aumento de sua largura, mantendo a mesma espessura dos demais lanches. Burger King

15 15  A carne grelhada é, então, inserida dentro dos pães e os hambúrgueres são armazenados em uma cabine de vapor: - estes itens “padronizados” são utilizados para reabastecer o estoque em processo (WIP). - este estoque é o ponto inicial para a montagem dos lanches que atendem às necessidades individuais dos clientes.  O WIP permite a personalização dos lanches em um período de tempo relativamente curto. Burger King

16 16  Vantagem: redução do nível de estoque de produtos acabados, se comparado com o processo do McDonald's.  Ponto Forte: habilidade de entrega rápida de produtos fabricados contra pedido:  Mercado: pessoas que querem lanche rápido e “à sua maneira”. Burger King

17 17 MontagemCliente Matéria- Prima Preparo do Hambúrguer Estoque em Processo Wendy’s

18 18  Os hambúrgueres são assados em uma grelha e aguardam pelos pedidos dos clientes.  Após o pedido, a carne é retirada da grelha e, então, inserida no pão com os condimentos solicitados.  Todo procedimento é realizado sob o olhar do cliente.  Vantagens: este processo “contra pedido” apresenta uma qualidade mais elevada, se comparado com os procedimentos do Burger King e do McDonald's. Wendy’s

19 19  Desvantagem: - o tempo de produção de um hambúrguer padrão neste sistema é maior que o de um pedido especial no Burger King, pois a produção da rede Wendy inicia em uma etapa anterior do processo. Wendy’s

20 20  Pode-se observar que todos os processos estudados possuem pontos fortes e fracos.  As três redes de fast-food obtiveram sucesso devido ao reconhecimento de seus pontos fortes.  isto, devido aos esforços promocionais para atrair aqueles segmentos de mercado que valorizam suas características particulares do processo. Observações

21 21 Indicadores de Desempenho críticos  Com um número crescente de indicadores de desempenho disponíveis, os gerentes devem ser seletivos na escolha daqueles que são críticos para o sucesso de sua empresa.  Dependendo da área em que a empresa atua, alguns indicadores se mostram mais “importantes” que os demais, para o gerenciamento do processo. velocidade de entrega  Exemplo, o indicador de desempenho crucial em um fast food é a velocidade de entrega dos pedidos.

22 22 Tipos de Indicadores de Desempenho  Produtividade mede a eficiência de um processo  Capacidade mede o volume de saída de um processo  Qualidade mede a taxa de defeitos de produtos  Velocidade de Entrega mede o lead-time  Flexibilidade mede a habilidade do processo de manufatura responder rapidamente à demanda dos clientes

23 23 Indicadores Parciais de Produtividade Tipo de Negócio Indicador de Produtividade (saída/entrada) RestauranteClientes (pratos)/hora de trabalho Loja de VarejoVendas/metro quadrado AviárioQuilos de carne/quilos de alimentos Indústria de Energia Quilowatts/toneladas de carvão Fábrica de PapéisToneladas de papel/tonelada de madeira

24 24  Conceito: eficiência em que as entradas são transformadas em produtos finais.  A produtividade é indicador relativo, ou seja, para fazer sentido, é necessário compará-la com algum fator.  Exemplo: Qual seria a sua avaliação se, após uma semana, o restaurante gerenciado por você, apresentasse uma produtividade de 8 clientes/hora? Produtividade Entradas (inputs) Saídas (outputs) Produtividade =

25 25 Indicadores Parciais de Capacidade Tipo de Empresa Indicador de Capacidade Restaurante fast foodClientes por hora CervejariaBarris de cerveja por ano Sistema de reserva por Chamadas telefônicas por hora telefone de um Hotel Linha de MontagemCarros por hora de uma fábrica Fábrica de PapelToneladas de papel por ano

26 26  Conceito: volume de saída de um processo em um determinado período.  Utilização nas Empresas:  Manufatura  Serviços - geralmente inclui o cliente (parte integral do processo)  Capacidade de Projeto: taxa ideal de saída (produção em condições normais, de acordo com o projeto do sistema). Capacidade

27 27  Capacidade Máxima: taxa potencial de saída (pode ser alcançada quando todos os recursos produtivos estão sendo utilizados ao máximo).  “a maioria das empresas consegue operar eficientemente à plena capacidade apenas em curtos períodos de tempos”. Por que? Capacidade (2)

28 28  Conceito: percentual da capacidade disponível que está sendo utilizada atualmente.  Exemplo: Planta de montagem automotiva - capacidade instalada = 3.600 carros por semana - produção atual = 2.700 carros por semana Utilização da Capacidade = 2.700 = 75% 3.600 Utilização da Capacidade Produção real Capacidade projetada instalada Utilização da Capacidade =

29 29 E quando a taxa de utilização for superior à 100%?  Este indicador de capacidade é apropriado para situações nas quais a saída é relativamente homogênea (ex.: carros, aparelhos de áudio, etc).  Como indicar a capacidade nos casos em que as unidades de saída são altamente variáveis? especificamente em termos de necessidade de processo Utilização da Capacidade (2)

30 30  Para o caso de não uniformidade das unidades de saída, o indicador de capacidade é freqüentemente definido em relação a uma das entradas. Exemplo: Centro de Produção Flexível que levam entre 5 minutos e 2 horas para serem produzidos Utilização da Capacidade (3) Horas realmente utilizadas pela máquina Total de horas disponíveis na máquina Utilização da Capacidade =

31 31  Conceito:  indica a taxa de defeito dos produtos fabricados.  Defeito:  identificação de produto como não-conforme; - ocorre tanto internamente (antes da entrega ao cliente), - quanto externamente (defeitos percebidos pelo cliente). Qualidade

32 32  Indicadores:  lead-time: tempo de atravessamento  variabilidade do tempo de entrega: a incerteza afeta negativamente a eficiência global do processo. Velocidade de Entrega

33 33  Conceito: capacidade de produzir produtos personalizados, atendendo às necessidades individuais dos clientes.  Dimensões da Flexibilidade: 1. indica com que velocidade um processo de produção pode ser convertido; 2. indica a capacidade de reação à modificações no volume de produção; 3. Indica a habilidade de um processo de produzir mais de um produto simultaneamente. Flexibilidade ou Manufatura Ágil

34 34  Conceito: indica o tempo real necessário para a conclusão do serviço dividido por onde realmente foi adicionado valor.  Exemplo: - Tempo para concluir um dado produto: 6 semanas (lead-time) - Tempo de valor adicionado: 4 horas Velocidade do Processo = 6 (semanas) x 5 (dias / semana) x 8 (horas / dia) = 60 4 (horas) Velocidade do Processo Tempo de atravessamento do produto Tempo de valor adicionado Velocidade do Processo =