ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 1 Natureza do Planejamento e Controle.

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1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 1 Natureza do Planejamento e Controle

2 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 2 Planejamento e Controle da Produção

3 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 3 Planejamento e Controle da Produção Qual a diferença entre Planejamento e Controle? Planejamento é a capacidade de projetar uma situação futura desejada; Controlar é a atividade de acompanhar e monitorar o atual desempenho, comparar com o desempenho planejado e tomar uma ação no caso de divergências.

4 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 4 Planejamento e Controle da Produção Você está planejando fazer uma viagem ao exterior, isso lhe custará US$ 5.000,00. –Após analisar sua capacidade mensal de economizar dinheiro (+-US$ 200,00), você conclui que serão necessários 25 meses para acumular o montante necessário para realizar a viagem. –Isso é planejar: você está projetando uma situação futura desejada, daqui a 25 meses você terá os US$ 5.000 para fazer a viagem.

5 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 5 Planejamento e Controle da Produção Mas nem sempre os planos seguem como planejado, para isso existe o controle. No sexto mês você tem US$ 980,00 e não US$ 1.200,00 como planejado. Tal constatação exige uma ação: ou economiza mais ou adia a viajem. Isso é controle!

6 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 6 Planejamento e Controle da Produção Outra diferença fundamental entre planejamento e controle está no horizonte de tempo. Em geral, o planejamento se refere a um horizonte de planejamento de médio e longo prazo, enquanto o controle é uma atividade essencialmente imediata.

7 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 7 Planejamento e Controle da Produção

8 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 8 Planejamento e Controle da Produção Tp Montar contra Pedido

9 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 9 Planejamento e Controle da Produção D = 0: Tudo é feito para estoque (MTE). Ex: Cerveja. Maior satisfação ao cliente, rapidez, confiabilidade e maiores riscos para a produção. P = D: Tudo é feito contra pedido (MTO). Consumidor espera mais e produção com menor risco. T = P – D: Tempo de especulação (determinado pelas incertezas na previsão).

10 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 10 Planejamento e Controle da Produção As principais atividades do planejamento são: Carregamento: determina a quantidade de trabalho alocada a cada parte da operação Seqüênciamento: decide a ordem que o trabalho será executado Programação: determina quando as atividades serão começadas e terminadas (temporiza)

11 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 11 Planejamento e Controle da Produção

12 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 12 Sequenciamento Atividade de sequenciamento define a ordem das atividades, tal como os produtos a serem fabricados em uma máquina.

13 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 13 Sequenciamento A Atividade de seqüenciamento define a ordem de diversas operações em diferentes máquinas ou equipamentos. Em geral, se tem n tarefas a serem sequenciadas em m máquinas. Quantas possíveis combinações são possíveis ?

14 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 14 Sequenciamento Um lava-jato tem 3 estágios (lavagem, polimento e limpeza interna). Em um dia comum de trabalho são lavados cerca de 15 automóveis. Para esta situação, são possíveis cerca de 2.300 diferentes de sequenciar os carros nos três estágios. Qual é a melhor do ponto de vista do consumidor? E do ponto de vista da empresa?

15 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 15 Sequenciamento Embora o número de possíveis sequenciamentos seja, teoricamente, igual a (n!) m, na prática este número é menor devido a restrições físicas existentes nas máquinas ou nos processos. Ex: o polimento é uma tarefa que somente pode ocorre após a lavagem. Ex: nas atividades de pintura os tons claros são usados antes dos tons escuros.

16 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 16 Sequenciamento As regras mais comuns de sequenciamento de n tarefas em 1 máquina são: –FIFO –Firstin, Firstout–uma fila; –LIFO –Lastin, Firstout–uma pilha; –SPT –Shortestprocesstime –operação mais curta antes; –LPT –Longestprocesstime –operação mais longa antes; –EDD –EarliestDueData –data de entrega mais próxima.

17 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 17 Sequenciamento Regra de Johnson: é utilizada quando se tem dois centros de trabalho (máquina ou equipamento). Olhando para a atividade de menor tempo faça: –Se esta atividade é da 1º máq., programe-a para ser a primeira a ser realizada (ou o mais próximo possível); –Se esta atividade é da 2º máq., programe-a para ser a última a ser realizada (ou o mais próximo possível).

18 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 18 Programação Atividade de Programação determina o momento que será produzido.

19 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 19 Programação A programação é a atividade que determina o momento que as tarefas serão executadas. Há, basicamente, dois modos de programar: –Programação para a frente, e –Programação para trás. O Gráfico de Gantt é a ferramenta mais usada para visualizar o resultado de uma programação.

20 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 20 Programação Gráfico de Gantt para a Programação para Frente – determinar data de entrega

21 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 21 Programação Gráfico de Gantt para a Programação para Trás – determinar compra de materiais

22 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 22 Programação Vantagens da Programação para Trás: –Custo mais baixo de material, –Menos sensível a mudanças de programação do consumidor. –Tende a focar as operações nas datas prometidas aos consumidor. Vantagens da Programação para Frente: –Alta utilização de pessoal e recursos, –Flexível.

23 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 23 Controle da Produção

24 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 24 Controle da Produção O Controle é feito, principalmente, através do uso de registros no processo produtivo. Estes registros são documentos a serem preenchidos pelos operados onde é apontado: consumo de matéria-prima, quantidade produzida, produto defeituoso, manutenções, paradas de máquina, requisições de materiais, etc.. Os registros podem ser físicos (papeis) ou preenchidos diretamente no computador alimentando um banco de dados.

25 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 25 Controle da Produção São os registros que fornecem as informações vitais para o acompanhamento do processo produtivo e alimentação dos índices de desempenho (perdas, custos, volume, giro estoque, etc..); A definição de registros fáceis de serem preenchidos, que contenham as informações necessárias e que são preenchidos na operação correta afetam diretamente a capacidade de controle da produção.

26 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 26 Controle da Produção Serviço de Creche Serviço de Aconselhamento tributário Produção de Alimentos

27 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 27 Controle da Produção

28 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 28 Carregamento Atividade de Carregamento determina quanto será produzido em cada máquina.

29 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 29 Planejamento e Controle da Capacidade

30 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 30 As decisões sobre a capacidade afetam: –Os custos; –A receita; –O capital de giro; –A qualidade; –A velocidade de resposta; –A confiabilidade, e a –Flexibilidade.

31 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 31 Tempo

32 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 32

33 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 33 Exemplo: empresa de papel fotográfico cujo equipamento tenha uma capacidade de projeto de 200 m./min. em uma linha que opera 24h./dia, 7 dias/sem. A capacidade de projeto é: 200 (m./min.) x 60 (min./h.)x 24 (h./dia) x 7 (dias/sem.) = 2.016.000 m./sem.

34 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 34 Para esta semana foram apontados as seguintes paradas de máquina:

35 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 35 Há dois tipos de parada de máquina: –As inevitáveis e, que, portanto deveriam ser planejadas –(as horas perdidas são excluídas na capacidade efetiva); –As evitáveis e que não são planejadas –(as horas perdidas são incluídas na capacidade efetiva) Assim, tem-se: –Capacidade de projeto: 168 h./sem. (24x7); –Capacidade efetiva:168 –59 = 109 h./sem. –Capacidade real:168 –59 –58 = 51 h./sem.

36 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 36

37 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 37 Políticas de acompanhamento da demanda: –Política de Capacidade Constante; –Política de Ajuste da Produção; e –Políticas mistas.

38 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 38 Política de Capacidade Constante: –Consiste em manter sempre o mesmo nível de produção.

39 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 39 Política de Ajuste da Produção : –Consiste em ajustar o nível de produção de acordo com a demanda, como: Demitindo e contratando; Fazendo hora-extra; Sub-contratando e terceirizando

40 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 40 Determinar a melhor política de acompanhamento da demanda, utilizando dados agregados para a capacidade e demanda éa síntese do PLANEJAMENTO AGREGADO.

41 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 41 Ex: uma fábrica roupa possui os seguintes dados referente a produção e demanda:

42 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 42 Demitindo e Contratando:

43 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 43 Capacidade Constante:

44 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 44 Com sub-contratação:

45 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 45 Com hora-extra:

46 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo II 46 O exemplo anterior testou 4 políticas de acompanhamento da demanda, onde, cada uma delas era adota exclusivamente. Será que uma política de acompanhamento híbrida poderia resultar em custos menores do que as políticas adotadas exclusivamente? Ou seja, será que combinando as políticas (hora-extra com estoque, por exemplo) se obtêm resultados melhores. Modelo híbrido de acordo com as necessidades.