Faculdade SENAI de Tecnologia Gráfica

Apresentação em tema: "Faculdade SENAI de Tecnologia Gráfica"— Transcrição da apresentação:

1 Faculdade SENAI de Tecnologia Gráfica
Curso Superior em Produção Gráfica Gestão de Recursos Professor Flávio Botana

2 Meta do curso Formação de Líderes

3 Meta da Disciplina AMBIENTE MUDANÇAS cada vez mais rápidas e intensas
FUTURO Incertezas

4 Meta da Disciplina ERA DA INFORMAÇÃO Capital Intelectual
Thomas A. Stewart

5 Meta da Disciplina Gestão do Conhecimento
Os ativos intelectuais estão se sobrepondo aos ativos físicos

6 Meta da Disciplina CAPACITAÇÃO TÉCNICA CAPACITAÇÃO GERENCIAL

7 Meta da Disciplina “Criar uma estrutura de conhecimento que permita que os alunos desenvolvam continuamente suas habilidades gerenciais num ambiente de negócios em constante mutação”.

8 Minha Meta Um Curso com qualidade Participação Questionamento
Utilidade Aluno = Cliente

9 Pesquisa Quem são os meus clientes
Onde e como quero estar daqui a 10, 20, 30 anos

10 O mundo dos negócios Competências: Ter domínio sobre:
Métodos de Planejamento Organização, Sistemas e Métodos de Empresas Planejamento Estratégico Características de Mercado Tendências de Mercado

11 O Ambiente BUSINESS WORLD
É uma das maiores dificuldades do estudante ou do inexperiente. O ambiente faz com que uma série de teorias certas não sejam aplicáveis e que uma série de conceitos errados ou antiquados produzam resultados

12 Sua Empresa Você faz parte de uma empresa que quer e precisa ter lucro. Este lucro vai ser obtido através da diferença entre o valor de venda dos seus produtos e o valor necessário para produzi-los. Esta empresa tem recursos, clientes, fornecedores, concorrentes

13 As outras empresas Dentro deste conceito, elas são exatamente iguais à sua. Podem ser seus: Fornecedores Clientes Concorrentes Outros

14 Conflito Básico Você é cliente de alguns, fornecedor de outros, concorrente de outros, etc. Como todos querem aumentar o seu lucro através da redução do lucro dos outros, isso gera um conflito Este conflito é natural! É assim que o mundo gira.

15 Administração do Conflito
As organizações que melhor entenderem que este conflito é natural e que melhor souberem administra-lo terão mais sucesso. Este conflito não é um problema, do qual as empresas devam querer se livrar. É um processo que deve ser vivido e no qual deve ser investido a capacitação da empresa

16 A empresa que aprende Mais do que “brigar” no mundo dos negócios, é necessário aprender com os problemas, desenvolver os seus recursos para otimizar os resultados e manter a atenção sempre no resultado final e no objetivo básico da empresa: o lucro.

17 O mundo dos negócios SITUAÇÃO PROBLEMA: Exercício do Chinês
Investidor chinês quer aplicar no mercado brasileiro, preferencialmente na indústria gráfica: Quer uma análise de 3 hipóteses: Análise de empresas já existentes. Análise de ramos promissores na indústria gráfica Análise de ramos promissores fora da indústria gráfica

18 Criação da Empresa Meta: Lucro Visão: “Como eu vou obter este lucro”

19 DIFERENCIAL COMPETITIVO
Foco da Empresa O que eu vou vender: Produtos e Serviços Para quem eu vou vender: Clientes DIFERENCIAL COMPETITIVO

20 Ambiente Externo Concorrentes Fornecedores Sindicatos Governos
Instituições

21 Ambiente Interno Recursos Materiais Prédio Equipamentos
Infra estrutura Recursos Humanos Operação Staff Comando / Coordenação

22 Composição da Empresa Estratégia Competências / Conhecimentos
Modelo de Gestão Estrutura

23 Composição da Empresa Estratégia Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos Modelo de Gestão Estrutura

24 Composição da Empresa Estratégia Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos Gestão do Conhecimento Modelo de Gestão Estrutura

25 Composição da Empresa Estratégia Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos Gestão do Conhecimento Modelo de Gestão Cultura e Liderança Estrutura

26 Composição da Empresa Estratégia Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos Gestão do Conhecimento Modelo de Gestão Cultura e Liderança Estrutura Processos / Organograma

27 Gestão da Empresa Ação Verificação Análise Correção CICLO PDCA

28 Atividade 1: a Empresa Análise de uma empresa gráfica existente
Estratégia Competências / Conhecimentos Modelo de Gestão Estrutura

29 Atividade 1: a Empresa Que tipo de negócio eu abriria hoje Negócio:
Estratégia Competências / Conhecimentos Modelo de Gestão Estrutura

30 Atividade 1: a Empresa Que tipo de empresa no ramo gráfico eu abriria hoje.. Negócio: Estratégia Competências / Conhecimentos Modelo de Gestão Estrutura

31 Atividade 1: o Exercício do Chinês

32 Cultura Organizacional e Liderança
Competências: Ter domínio sobre: Métodos de Planejamento Organização, Sistemas e Métodos de Empresas Planejamento Estratégico

33 Cultura Organizacional e Liderança
SITUAÇÃO PROBLEMA: Você foi contratado para dirigir uma empresa gráfica de médio porte altamente centralizadora com sérios problemas financeiros, estruturais e motivacionais: Quero um plano de recuperação: Curto Prazo. (3 meses) Médio Prazo (1 ano) Longo Prazo (3 anos)

34 Fonte de Consulta Organizational Culture and Leadership
Edgar H. Schein Jossey-Bass Publishers

35 Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas A análise da cultura consegue explicar problemas graves na empresa (problemas de comunicação, falta de espírito de equipe, etc.) A análise da cultura é necessária para entender como as novas tecnologias afetam e são afetadas pelas organizações

36 Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas A análise da cultura é necessária no gerenciamento de empresas em vários países, regiões de características diferentes O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma empresa não podem ser entendidas sem considerar a cultura como a principal fonte de resistências às mudanças.

37 Cultura Organizacional
Aspectos relacionados com cultura: Comportamentos regulares na relação entre as pessoas Linguagem, tradições e rituais Normas do Grupo Valores adotados Filosofia formal Regras do jogo

38 Cultura Organizacional
Aspectos relacionados com cultura: Ambiente: Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas Modos de lidar com problemas “Símbolos”: como as pessoas se descrevem

39 Cultura Organizacional
“CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e portanto para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas. Edgar Schein Organizational Culture & Leadership

40 Cultura Organizacional
Criação da Cultura Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e passa a ser um pressuposto básico compartilhado.

41 Cultura Organizacional
Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo Pressupostos básicos compartilhados sobre: Missão e estratégia Metas Meios para se atingir as metas Medições Correções

42 Cultura Organizacional
Gerenciando a integração interna Criação de uma linguagem comum. Comunicação Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão Distribuindo poder e status Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor Definindo prêmios e punições Explicando o inexplicável: ideologia e religião

43 Cultura e Liderança Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a organização. Uma vez existente, a cultura determina os critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser líder na organização O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam exercer bem o seu papel.

44 Cultura e Liderança A diferença entre líderes e administradores / gerentes é que os líderes criam ou alteram culturas.

45 Cultura e Liderança De onde vêm as culturas
Dos credos, valores e pressupostos dos fundadores Do aprendizado conseguido com as experiências ocorridas durante a evolução da organização Novos credos, valores e pressupostos trazidos por novos membros ou líderes do grupo

46 Cultura e Liderança Como o líder transmite a cultura
O que o líder presta atenção, mede e controla. Como o líder reage nas crises e problemas. Critérios de alocação de recursos escassos Como ele desempenha o papel de treinador e professor Critérios de alocação de prêmios e status Critérios de recrutamento, seleção, promoção, punição e demissão

47 Bibliografia Gerenciando as Mudanças - Ichak Adizes
Ciclo de Vida das Organizações - Ichak Adizes

48 Mudanças O que causa a Mudança? Novo ambiente Novas pessoas
Novos fatos

49 Mudança x Cultura Não se muda sem respeitar a Cultura.
Mudar a empresa é mudar sua cultura Por isso todas as mudanças são lentas e graduais.

50 Mudança de Cultura A dinâmica da mudança Os Sistemas Humanos 3 Fases:
Descongelamento Reestruturação Cognitiva Congelamento

51 Sistemas Humanos Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia perante o meio ambiente. A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que constantemente causam vários graus de desequilíbrio. A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes, valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido e previsibilidade aos membros do grupo.

52 Sistemas Humanos O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas. A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.

53 Mudança de Cultura Descongelamento Maus resultados (desequilíbrio)
Conexão dos maus resultados com metas e objetivos (Ansiedade / Culpa) Segurança psicológica de que podemos melhorar os resultados sem perder a identidade ou integridade

54 Mudança de Cultura Reestruturação Cognitiva Tentativa e erro
Redefinição de conceitos – “Gerência de Mudanças” Lento e Gradual Mudança de comportamento

55 Mudança de Cultura Congelamento Bons resultados
Relacionamento entre os novos comportamentos e conceitos com os resultados obtidos

56 Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa jovem
Mudanças incrementais através da evolução Mudança provocada por terapia organizacional Mudança através da promoção de híbridos

57 Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa adulta
Mudança através de promoções sistemáticas de subculturas específicas Mudança planejada através do desenvolvimento de novos projetos e a criação de estruturas paralelas de aprendizado Descongelamento e mudança através de sedução tecnológica

58 Mudança de Cultura Mecanismos de Mudança Empresa Madura ou em Declínio
Mudança através de inserção de elementos de fora do ambiente Descongelamento através de escândalos ou derrubada de mitos Mudança através de Viradas de Mesa Mudança através de persuasão forçada Destruição e renascimento

59 Gerência para a Mudança
Gerência é o processo de solucionar os problemas surgidos devido às mudanças

60 Boa Gerência Boa Gerência = Decisões com Qualidade Decisões sobre:
Como resolver os problemas gerados com as mudanças Como implementar estas soluções com eficiência

61 Equipe Complementar Para se ter boas decisões, precisamos ter uma equipe complementar PAEI Paei = Produtor pAei = Administrador paEi = Empreendedor paeI = Integrador

62 Implementação Para implementar é preciso “capi”
capi = comunhão de interesses entre autoridade, poder e influência. Esta comunhão só faz sentido se for a longo prazo

63 Conflito Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos pois “se comunica mal”. A comunhão de interesses não é ocorrência comum O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO

64 Gerenciar com Conflito
Gerenciar bem as mudanças é transformar o conflito destrutivo em construtivo O conflito é construtivo e sinérgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenças É necessário para isso comunicação e respeito mútuos

65 Gerenciar com Conflito
Se houver a percepção de um clima favorável a todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos uns nos outros, nós iremos cooperar e os conflitos de interesses poderão ser canalizados para se tornarem construtivos

66 Como ter uma gerência de sucesso
Regras de Conduta que estimulem o respeito e a confiança no processo de tomada de decisões Pessoas maduras e equilibradas Estrutura organizacional corretamente projetada

67 Gestão Integrada / Mapeamento de Processos
Fonte de Consulta: Administração de Processos – Conceitos / Metodologias / Práticas Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Editora Atlas

68 Mudanças Temos que mudar.... Mas, mudar para onde????

69 O Ambiente da Renovação
Gestão em constante Evolução -> Novos Conceitos. Questões estratégicas e organizacionais são a parte propulsora da implementação dos novos conceitos “READMINISTRAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE”

70 Evolução das Organizações
Taylor Pós Taylorismo

71 Organização Pós Taylorista
Abordagem Comportamental das Organizações A administração está baseada em indivíduos Informações Decisão Ação Avaliação Conhecimento

72 Organização Pós Taylorista
Gestão Integrada Instrumentos, Sistemas e Processos devem estar perfeitamente interligados Processos Interligados Qualidade Marketing Produtividade Planejamento

73 Organização Pós Taylorista
Gestão Sistêmica O Processo sustentado por metodologias, técnicas e processos faz com que a interligação das partes seja mais lógica e evidenciada

74 Organização Pós Taylorista
Departamentalização Decomposição dos Sistemas e Processos procurando atender clientes externos e internos

75 Evolução do Mercado Maior Concorrência Maior x Melhor Globalização
Responsabilidade Ambiental Responsabilidade Social

76 Novas Necessidades Os clientes demandam:
Profissionais altamente capacitados Estruturas enxutas Decisões ágeis Decisões com Qualidade As empresas demandam: Comprometimento com os Resultados

77 Qual o caminho ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS

78 Processo Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam lógica entre si, com a finalidade de atender ou suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos

79 Processo Processo Orientado para o Cliente Processo de Suporte
Processo de Gestão

80 Processo Processo Orientado para o Cliente Vendas
Engenharia (Orçamentos) PCP Produção Entrega Cobrança Assistência Técnica

81 Mapeamento de Processos
Metodologia Como é? Como tem que ser?

82 Gestão Por Processos – Sistema Integrado ISO 9001

83 Gestão Por Processos – Organização Tradicional

84 Gestão Por Processos – Organização Com Enfoque em Processo

85 Gestão Por Processos – Cadeia de Processos

86 Gestão Por Processos – Cadeia de Processos

87 Gestão Por Processos – Redefinindo o Processo

88 Gestão Por Processos – Escopo do Processo
MISSÃO DO PROCESSO Propósito, função e/ou incumbências do processo ONDE O PROCESSO COMEÇA Qual é o limitador do processo, limites de sua abrangência O QUE ELE CONTÉM Quais as atividades principais desenvolvidas pelo processo

89 Gestão Por Processos – Escopo do Processo
ONDE TERMINA O SEU PROCESSO O que determina o final do seu processo, limites de sua abrangência O QUE ELE NÃO CONTÉM Atividades fora de seus limites de abrangência, mesmo sendo relacionadas e/ou compatíveis com o processo

90 Gestão Por Processos – Escopo do Processo
QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO PROCESSO Alvo ou afim que se quer atingir com a missão do processo Níveis de qualidade de produto ou serviço Índices de satisfação de clientes Atendendo as necessidades do negócio Competitividade e custos

91 Gestão Por Processos – Escopo do Processo
QUAIS OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Áreas onde o negócio não pode falhar Atividades dentro do processo que têm que dar certo ou todo processo falha PONTOS CHAVES DO PROCESSO São pontos do processo que asseguram o sucesso dos F.C.S.

92 Gestão Por Processos – Escopo do Processo
QUAIS SÃO OS SUPORTES CRÍTICOS AO PROCESSO Todas as atividades de suporte ao processo (inspeção, Informática, limpeza, outros processos, etc.

93 Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Mapeamento -> OK! Diagnóstico -> OK! É a hora da análise e solução do problema Preciso aplicar a FERRAMENTA correta.

94 Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Estratégia Ferramentas: Missão / Visão Competências Essenciais Alianças Estratégicas Planejamento Estratégico

95 Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Estratégia Ferramentas: Planejamento para Contingências Estratégia de Crescimento Gerenciamento da Mudança Avaliação do Meio Ambiente

96 Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão de Recursos Humanos Ferramentas: Gestão do Conhecimento Gestão de Equipes Networking Remuneração por Desempenho Códigos de Ética Corporativa

97 Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão Comercial Ferramentas: Análise de Mercado Benchmarking Pesquisas com Clientes CRM Gestão de Portfólio

98 Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão Comercial (Desenvolvimento de Produtos) Ferramentas: Análise de Patentes Gestão dos direitos de propriedade intelectual e industrial Criatividade

99 Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão Industrial Ferramentas: Gestão da Qualidade Total Gestão Enxuta Kaisen Reengenharia

100 Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão Industrial Ferramentas: Balanced Scorecard Terceirização ou Outsourcing Gestão de Projetos Integração Logística

101 Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão Industrial (Desenvolvimento de Processos) Ferramentas: Auditoria Tecnológica Prospecção Tecnológica

102 Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão de Custos Ferramentas: Análise de Valor Gestão baseada em Atividades