AS FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DA QUALIDADE São dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, esquemas de funcionamento,, mecanismos de.

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2 AS FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DA QUALIDADE São dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, esquemas de funcionamento,, mecanismos de operação, em suma, métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Podemos agrupa-las em três classes: As tradicionais As derivadas das novas estruturas do sistema produtivo As novas ferramentas da qualidade PROF: ROBERTO SOARES FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL

3 FERRAMENTAS TRADICIONAIS: 1- Diagrama de causa e efeito ( gráfico da espinha de peixe): Ilustra as causas principais de uma ação, para as quais convergem sub-causas, levando ao sintoma, resultado ou efeito final de todas.O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes. Quebra de uma peça materiais métodos mão de obra equipamentos resistência layout Erros desgaste

4 FERRAMENTAS TRADICIONAIS: 2- Histogramas: Estrutura utilizada em estatística para a representação de dados sobre uma série de acontecimentos observáveis. Essa representação facilita a visualização do padrão básico de comportamento da “população”de onde foram extraídos. 2 5 12 7 3 100-102103-105106-108109-111112-114 medidas quantidades 10 8 6 4 2

5 FERRAMENTAS TRADICIONAIS: 3- Folhas de Checagem Dispositivos utilizados para o registro de dados. Não devem ser confundidas com as checklists que são folhas de itens a verificar.

6 FERRAMENTAS TRADICIONAIS: 4- Diagrama de Pareto Gráficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importância. Falando-se em qualidade e de acordo com os princípios utilizados por Juran, pode-se dizer que que os principais defeitos são determinados por um pequeno numero de causas. 50% E 20% MP 10% MT 5% EB 15% O % DE PREJUIZOS CAUSADOS PELAS RAZÕES ANOTADAS

7 FERRAMENTAS TRADICIONAIS: 5 - Fluxogramas Representações gráficas de etapas pelas quais passa um processo. Permitem um rápido entendimento como um processo opera. AMTP I E

8 FERRAMENTAS TRADICIONAIS: 6 - Diagramas de Dispersão Técnicas gráficas usadas para analisar as relações entre duas variáveis. Usando-se os eixos cartesianos, considera-se como independente a variável que faz a predição ( causa), e dependente a variável a ser predita ( efeito). No espaço entre os eixos aparecerão as possíveis relações entre as variáveis. O diagrama cruza informações de para os quais se estuda a existência ou não de uma relação. Podemos ter os seguintes tipos:

9 FERRAMENTAS TRADICIONAIS: 6 - Diagramas de Dispersão Relação direta Relação Inversa Independente(x) Dependente (y) Y =( B.X) + C Y = (-B.X) + C

10 FERRAMENTAS TRADICIONAIS: 6 - Diagramas de Dispersão Relação proporcional Relação Exponencial Independente(x) Dependente (y) Y =( B.X) b Y = ( X ) + C

11 FERRAMENTAS TRADICIONAIS: 6 - Diagramas de Dispersão Relação Constante (sem relação) Relação Indefinida Independente(x) Dependente (y) Y =( B.X) + C) onde B = 0 logo Y é constante

12 FERRAMENTAS DERIVADAS DAS NOVAS ESTRUTURAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO Derivam principalmente do modelo just-in-time de origem japonesa. As ferramentas mais usuais assim consideradas são: Perda Zero: Método destinado a eliminar qualquer perda que possa ocorrer no processo produtivo Células de produção: Organização do processo em “pequenas “fábricas, de forma que cada setor seja cliente e fornecedor interno uns dos outros Kanban: Técnica que otimiza a programação e o controle da produção, reduzindo como conseqüência os estoques de insumos. Manutenção Produtiva Total (TPM): Envolvimento dos operadores de equipamentos nos processos de manutenção, tornando-os responsáveis por seu bom funcionamento.

13 FERRAMENTAS DERIVADAS DAS NOVAS ESTRUTURAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO Círculos de Qualidade: Organização da mão de obra em pequenos grupos tornando-os participantes ativos da produção da qualidade. JIDOKA (autonomação) : Auto-gerenciamento do próprio trabalho. Permite a ação do homem na automação, evitando as causas das anormalidades e suas conseqüências. Qualidade na origem: Mecanismo que visa produzir a qualidade logo no primeiro esforço de produção, durante a execução do processo. Trata-se da ferramenta que deu origem a “Produção da qualidade” em substituição ao simples “controle ou avaliação”. A prioridade dessas ferramentas o organizar o processo produtivo. O objetivo é produzir a qualidade de modo continuo e estruturado. Passa-se da fase de CONTROLAR para a de PRODUZIR.

14 As novas ferramentas da qualidade: Seu desenvolvimento ocorreu nos anos 70 no Japão. A partir da implantação dessas novas ferramentas a QT adquiriu nova ênfase, qual seja o o direcionamento da organização para atender o consumidor de forma mais abrangente. Decorreu disso a ampliação do conceito de qualidade que passou a requerer o envolvimento de todos os recursos da organização. Fica assim evidenciada a idéia que a otimização do processo não é um fim em si mesmo mas um meio de ampliar o pleno atendimento ao consumidor. Essas novas ferramentas tem duas estruturas básicas: Matrizes e Diagramas. Essas novas ferramentas estão voltadas para a otimização do processo e também para a maneira como se analisa esse processo, como se aplicam tais soluções e se avaliam os resultados, ou seja, prioriza-se a qualidade da própria ferramenta.

15 As novas ferramentas da qualidade: São sete essas ferramentas: Diagrama Matriz Matriz de análise de dados Diagrama Seta ( Pert) Diagrama de dependência Diagrama Árvore Diagrama de Similaridade Diagrama de programação de decisão

16 Estratégias para a prática da qualidade: A noção de estratégia e mais ampla do que a noção de ferramenta. A estratégia envolve a utilização de varias ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Estratégias para Qualidade Total são metodologias para implantar mecanismos destinados a produzirem qualidade em qualquer atividade, processo, serviço ou produto da organização. Em geral por envolver os elementos básicos de um sistema, a implantação de determinada estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes dela. Por exemplo, sistema just in time, o qual suporta as ações básicas dessa estratégia, chamada assim porque a estrutura em questão é um sistema.

17 Estratégias para a prática da qualidade: As estratégias de qualidade tem em geral duas ênfases: Acompanham o modelo in-line ou o on-line. No primeiro caso a prioridade da estratégia é a melhoria no processo produtivo; no segundo a prioridade refere-se as melhorias nas relações diretas com os clientes. As estratégias in-line, em ultima análise, também visam o cliente porém o atingem de forma mais indireta. Exemplos: Redução dos custos de produção e determinação precisa das necessidades dos clientes. Não existem estratégias tipo off-line porque todas as estratégias on ou off contemplam ações na área de suporte e também estão voltadas para as atividades fim da empresa.

18 Estratégias para a qualidade in-line: O modelo está centrado no processo produtivo e suas metas estão associadas com produtividade, minimização de perdas e desperdícios, melhor alocação de recursos tangíveis e intangíveis. Essas estratégias desenvolvem-se em duas etapas bem definidas e distintas: Minimização de custos e Otimização de atividades. Características de minimização de Custos: Eliminação de perdas O emprego de atividades essencialmente corretivas Um horizonte de planejamento a curto prazo. A ênfase nos desvios de produção. O alvo principal são as falhas. Uma atividade com final definido, limitada a alguns itens do processo e destinada a reduzir encargos extras impostos as ações e aos produtos.

19 Estratégias para a qualidade in-line: Características de otimização do processo: A geração de benefícios O emprego de atividades essencialmente preventivas Um horizonte de planejamento a longo prazo Ênfase nas atividades de potencialidades da produção Alvo a atingir : recursos Uma atividade sem final definido, continua que abrange todos os elementos do processo, visando agregar valor às ações e produtos. O modelo de qualidade in-line esta estruturado para a otimização do processo tendo como etapa a ser ultrapassada a minimização de custos. Por ser uma etapa com resultados que rapidamente aparecem a minimização de custos é um esforço de forte conteúdo motivacional, extremamente útil na fase seguinte, em que o empenho para a produção de melhorias é muito maior.

20 Estratégias para a qualidade in-line: A ligação da Minimização de Custos à Otimização dos Processos pode ser explicada pelo seguinte principio: “Toda atividade que não agrega valor ao processo ou ao produto é um desperdício” Exemplos de atividades que neste contexto são perdas: Reuniões infrutíferas Retrabalho (fazer de novo) Ajustes desnecessários em máquinas e equipamentos ( os que não resolveram) Erros de projetos ( invalidam ações já tomadas) Registros de dados que nunca são analisados A manutenção de níveis elevados de estoques

21 Estratégias para a qualidade in-line: Em suma fica assim bem claro o procedimento a adotar : Começa-se com a redução de custos devidos a desperdícios, falhas, perdas, defeitos, erros, etc.. Procede-se a uma avaliação criteriosa da natureza de cada atividade desenvolvida. O processo de otimização começa com a análise de valor de cada atividade e, a partir de ações que visam otimizar seu desenvolvimento, inicia-se um processo permanente de melhoria continua. De forma geral busca-se a otimização da utilização dos recursos da empresa como um todo. INICIALMENTE CORRIGE-SE O “MAU USO” DOS RECURSOS DISPONIVEIS E A SEGUIR TRATA-SE DE DESENVOLVER PROCESSOS QUE VISEM A UTILIZA-LOS DA MELHOR FORMA POSSIVEL.

22 Estratégias para a organização do processo para a qualidade: Essas estratégias referem-se ao conjunto de atividades destinadas a organizar, da forma mais adequada possível, as ações usuais da produção com vista a geração de qualidade. 5.3.1 - Ordenação do processo produtivo: De forma abrangente a ordenação tende a estruturar todo o processo a partir da demanda dos consumidores, o que se chama de cliente externo. Retroagindo na cadeia produtiva, cada operação se comporta como fornecedor da operação seguinte ou cliente da anterior. A concepção de clientes internos estabelece uma interface acentuada entre o modelo in-line e o on-line. No primeiro momento o que “puxa”o processo são os montantes a produzir. A seguir, passa-se a direcionar o processo para o atendimento mais abrangente das necessidades do cliente, atingindo-se então uma fase de melhoria contínua.

23 Estratégias para a organização do processo para a qualidade: O “JUST IN TIME” - JIT Constitui-se numa técnica muito conhecida de ordenação do processo produtivo, conhecida por sua eficiência e obtenção de bons resultados em sua utilização prática. Parte-se do conceito de produção orientado para o atendimento a demanda, assim a produção e feita para atender a pedidos específicos, o que quer dizer: 1- PRODUZ-SE O QUE FOR NECESSÁRIO 2- QUANDO FOR NECESSÁRIO 3- APENAS O QUANTO FOR PRECISO

24 Estratégias para a organização do processo para a qualidade: O “JUST IN TIME” - JIT Esses princípios envolvem: a - Qualidade: O JIT enfatiza a inclusão das especificações da demanda na definição das características que o produto deve ter. b - Planejamento: O JIT enfatiza a execução das atividades apenas quando o planejamento requer que sejam feitas. c - Conhecimento do Mercado: O JIT enfatiza o acompanhamento, a avaliação e a análise permanente do mercado. Isso aparece na simples definição da quantidade a produzir, como também e com muito mais relevância, na definição das características do produto. D - Ênfase no Cliente: A produção puxada para a frente inverte todo o processo, ou seja, busca-se fabricar o que o mercado deseja e não o que nós sabemos fazer ou o que nos achamos que é o que o mercado deseja. “PRODUZIR PARA QUE COMPREM, NÃO PRODUZIR PARA VENDER.

25 Estratégias para a organização do processo para a qualidade: O “JUST IN TIME” - JIT Considerando esses aspectos podemos entender o significado da expressão: “Produção apenas a tempo, produzir na hora exata, somente o que for preciso. Para tanto deve-se saber o que produzir, quando produzir, que recursos são necessários e... com o mínimo de custos. O processo JIT é um processo de intensa racionalização de atividades produtivas. Como já foi dito: O QUE NÃO ADICIONA VALOR AO PRODUTO É ELIMINADO; O QUE NÃO ESTA DIRECIONADO PARA O ATENDIMENTO A DEMANDA E DESNECESSÁRIO, E PORTANTO, NÃO É FEITO.

26 Estratégias para a organização do processo para a qualidade: O “JUST IN TIME” - JIT A filosofia “just in time”e a qualidade total : Há uma grande relação entre a QT e a filosofia JIT Ambas começam com a eliminação de desperdícios e visam a eficiência do processo produtivo embora a QT seja mais abrangente do que isso. Ambas operam com metas de melhoramento contínuo e conferem responsabilidades a todos os membros do processo A organização, o planejamento e a amplitude das ações são também marcas dessas filosofias. O JIT envolve os fornecedores como integrantes do processo e os clientes para onde todo o processo se direciona.

27 Estratégias para a organização do processo para a qualidade: A nova ordenação do processo produtivo sob a ótica da qualidade cria uma estrutura dentro do fluxo de produção com 5 elementos fundamentais: A perfeita integração entre setores, entre pessoas e entre atividades. O cliente “puxa”o processo definindo tipo, formas e quantidades a fabricar bem como, características desejadas, sendo o fornecedor o elo final da corrente e o cliente o inicial. A produção é voltada para o atendimento das necessidades dos setores subsequentes. As atividades são desenvolvidas em sincronismo, com similaridade nos padrões básicos de operação Cada recurso de produção tem características próprias que devem ser consideradas, enfim, o envolvimento de cada recurso torna-se adequado quando se garante as condições adequadas para sua inserção no processo.

28 Estratégias para a organização do processo para a qualidade: A QT preconiza a necessária organização interna dos setores de produção ( eliminação de equipamentos obsoletos, material inapto, relatórios desnecessários, arquivos dispensáveis, etc.) A organização do espaço físico ( layout) A manutenção preventiva com a participação efetiva dos operadores. O perfeito envolvimento dos recursos humanos no processo. Além desses elementos fundamentais, outras ações especificas no processo devem ser tomadas:

29 Estratégias para a organização do processo para a qualidade: A IMPORTANCIA DOS RECURSOS HUMANOS NO PROCESSO Para produzir qualidade, o elemento humano na empresa necessita, inicialmente, saber o que fazer. A seguir ter com o que fazer; ter uma área adequada de trabalho, querer fazer e saber fazer. Isto significa que a produção de qualidade depende de cinco fatores básicos: OBJETIVOS, RECURSOS, AMBIENTE, MOTIVAÇÃO E COMPETENCIA.

30 Estratégias para a organização do processo para a qualidade: A IMPORTANCIA DOS RECURSOS HUMANOS NO PROCESSO MECANISMO DO PROCESSO: Objetivos são fixados pela alta administração da empresa em seus diferentes níveis Sua oficialização ocorre durante o planejamento da qualidade durante o qual também são alocados os recursos para alcança-los. Ao mesmo tempo cria-se um ambiente adequado a execução dessas atividades. Objetivos, recursos e ambientes tem em comum o fato de dependerem de DECISÕES. Decisões quanto a fixação dos próprios objetivos, quanto a alocação dos recursos (quais, quanto e quando), e quanto a criação dos ambientes ( métodos de trabalho, organização, layouts).

31 Estratégias para a organização do processo para a qualidade: A IMPORTANCIA DOS RECURSOS HUMANOS NO PROCESSO MECANISMO DO PROCESSO: Motivação e competência tem como decisão inicial o envolvimento de TODOS os elementos humanos da empresa no processo, senão não há Qualidade Total. Competência é uma questão dos conhecimentos existentes no grupo e das informações que devem ser transferidas a esse grupo. Motivação não se transfere. É uma energia que cada pessoa possui. A motivação depende principalmente de cada elemento alvo e secundariamente da estratégia adotada para tal. Claro está que dependendo da estratégia motivacional adotada teremos mais ou menos resultados nessa motivação. Motivação envolve atividades desempenhadas com interesse, determinação, entusiasmo, dedicação, etc.. No caso de qualidade, significa acreditar na importância desta e no convencimento de que ela precisa ser produzida para o atendimento dos objetivos traçados.

32 Estratégias de planejamento do processo para a qualidade: Não se consegue qualidade de forma intuitiva. Sua produção não ocorre de forma automática e não é tarefa fácil definir as estratégias mais adequadas para sua obtenção. Assim no âmbito da qualidade, PLANEJAMENTO é característica relevante para o seu sucesso. O principio geral a ser seguido é ordena-lo a partir da demanda. Assim, deve constituir-se das seguintes atividades básicas: O planejamento começa com as especificações do ultimo cliente, ou seja, o cliente externo. Em seguida se estabelece um relação cliente/fornecedor dentro da empresa. Cada setor deve sentir-se uma empresa dentro da empresa. O planejamento é assim desdobrado para atender cada cliente interno, sem se perder de vista o cliente externo

33 Estratégias de planejamento do processo para a qualidade: Esses princípios levam a uma nova sistemática de produção que criou instrumentos próprios, cuja utilização guarda grande coerência com o modelo da Qualidade Total e sua utilidade no esforço para obte-la. Dentre outros temos: Redução do tamanho dos lotes de produção. ( grandes lotes dificultam o planejamento e o controle) Processo continuo de produção. ( Melhor sincronismo, integração entre setores e organização do layout Redução dos estoques ( O processo realiza apenas o necessário, evitando excessos de qualquer natureza. Se não há demanda a atender não há porque fabricar)

34 Estratégias de produção da QUALIDADE no processo: O PROGRAMA “ZERO DEFEITO”: Partindo-se do principio que a maioria dos erros é perfeitamente evitável, o programa “zero defeito”é um conjunto de ações que visam a prevenção da ocorrência desses erros. O defeito evitado não exige retrabalho, reparo, exame, justificativa, explicação, reuniões para sana-los, correções, reprogramações, pedidos de desculpas a clientes, etc.. Esse programa segue alguns princípios: 1- É um padrão de desempenho, um objetivo a perseguir. 2- Envolve atitudes, ações, comportamentos e resultados e não idéias ou conceitos vagos. 3- As pessoas devem aceitar a idéia que o defeito é inaceitável e devem aspirar a perfeição. 4- Inicia-se com a análise dos erros cometidos, depois questiona- se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evolução de suas causas para garantir que elas não se repetirão.

35 Estratégias de produção da QUALIDADE no processo: O PROGRAMA “ZERO DEFEITO”: 5- Não se deve aceitar como objetivo a aproximação do zero defeito. O objetivo é o próprio ZERO DEFEITO. Ou seja, o padrão de desempenho a considerar é não cometer erros. A ELIMINAÇÃO DE ERROS Três tipos de erros são os mais observados em processos produtivos: Erro técnico: Gerado pela falta de capacidade, competência, habilidade ou aptidão. Erro por inadvertência: Ocorre de forma não intencional pela desatenção do operador. Erro intencional: É o erro proposital cometido deliberadamente.

36 Estratégias de automação do processo com vistas a QUALIDADE: Seguindo os princípios japoneses, a automação não deve ser empregada para fins de substituir mão de obra, reduzir erros ou simplesmente para aumentar a produtividade. O objetivo básico tem sido, em vez desses aspectos, a melhoria das condições gerais de trabalho. Entendem os japoneses que a produtividade vem do esforço de pessoas motivadas, competentes e engajadas com os objetivos globais da empresa. O que se pretende é criar mecanismos que forneçam - a essas pessoas motivadas, competentes e envolvidas - recursos eficientes para que melhor desenvolvam suas funções

37 Estratégias de automação do processo com vistas a QUALIDADE: Desse contexto nasceu um termo que no Brasil denomina-se AUTONOMAÇÃO, ou então, automação com toque humano. Isto significa controle autônomo das ações, em todas as áreas, que pode não ser automático, desenvolvidas segundo um plano de operações. Ao operador cabe a decisão: que plano escolher para cada caso e quando aciona-lo. O objetivo em todos os casos é sempre o mesmo: Não quebrar o ritmo das operações da fábrica que deve trabalhar “sozinha”, sem interrupções, perdas ou danos de qualquer natureza para o processo. Embora existam muitos modos de se automatizar um processo, na filosofia japonesa, o objetivo final da automação é MELHORAR AS CONDIÇÕES DE TRABALHO.

38 Estratégias de automação do processo com vistas a QUALIDADE: A introdução de elementos de automação nos processos produtivos iniciou- se por uma contribuição restrita a algumas áreas da fábrica, com a introdução de recursos computacionais ( e também robôs), para a realização de atividades especificas. Como exemplos dos mais conhecidos temos: CAD - Para as áreas de projeto CAM - Para as áreas de produção CAPP - Planejamento do processo FMS - Sistema flexível de manufatura CIM - Manufatura integrada por computador CAQC - Controle de qualidade assistido por computador CAQ - Processa informações oriundas dos clientes para a fábrica

39 Estratégias de automação do processo com vistas a QUALIDADE: Como pode ser percebido, todos esses elementos visam a automação industrial com o uso de recursos computacionais. A integração dessas ferramentas em uma rede lógica CIM, deve ter a seguinte ordenação para seu operação: 1 - CAQ - define o que o consumidor deseja e informa à fábrica ( ON LINE) 2 - CAD - transforma esses desejos em especificações de projeto 3 - CAPP - planeja o processo que é estruturado para ser flexível pelo FMS 4 - CAM define os recursos computacionais mais adequados as varias fases desse processo. 5 - CAQC - determina os processos de avaliação de qualidade 6 - CAQ - Com o produto já no mercado realimenta-se o processo de acordo com as reações dos clientes externos, repassando-os a toda a empresa.( ON LINE )

40 Estratégias de controle do processo : PROCESSO : Qualquer conjunto de condições ou causas que agindo juntas geram um dado resultado. CONTROLE DE PROCESSO: Conjunto de atividades planejadas e desenvolvidas com a finalidade de se conhecer um processo em estudo. Por usar instrumentos estatísticos em suas análises utiliza-se a expressão Controle Estatístico do Processo - CEP. Principais características do CEP: Envolve formas de detecção de alterações desse processo, bem como a análise da natureza e da freqüência das variações da qualidade. Busca determinar o nível de CAPABILIDADE desse processo, ou seja, definir o seu comportamento normal operando sob controle estatístico, o que vem a ser a situação em que o processo atua com efeitos previsíveis, após terem cessadas as influencias de causas externas.

41 Estratégias de controle do processo : Todo estudo de Capabilidade baseia-se na análise de dados. Esse estudo revela se o processo é uniforme, se satisfaz suas especificações e se possui uma variabilidade devida a causas aleatórias, normal ao processo, ou a uma ou várias causas observáveis. Os valores extremos assumidos pelo processo, quando em estado de controle estatístico, são suas tolerâncias naturais, definidas pela análise de amostras consecutivas e representativas. Se a variabilidade se deve apenas a causas aleatórias diz-se que o processo está sob controle. O processo estará fora de controle se sua variabilidade for anormal, as alterações nas características de qualidade são inaceitáveis e requer-se imediata intervenção A seguir exemplo de gráfico de controle.

42 Estratégias de controle do processo : Característica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14..................Amostras. Área de anormalidade Linha superior de controle Linha inferior de controle Linha média...................

43 Processo de implantação da qualidade in-line A implantação de modelos da qualidade in-line pode ser desenvolvida seguindo-se roteiros que contemplam etapas pré-definidas, que são efetivadas de acordo com um planejamento bem estruturado. Uma das metodologias mais aplicadas é a que se denomina Ciclo do PDCA. Trata-se de um processo que visa a melhoria da qualidade, mais recomendado para o modelo in-line, o que não exclui a sua utilização em outros modelos. O significado das letras PDCA são os seguintes: P = Plan > Planejamento detalhado da melhoria que se pretende implantar ou de um conjunto de padrões que se pretende atingir. D = Do > Execução desse planejamento quando o mesmo passa a ser efetivamente implantado. Normalmente inicia-se numa forma experimental chamada de produção ou projeto piloto.

44 Processo de implantação da qualidade in-line C = Check > Controle, que visa confrontar o previsto com o realizado. Em ultima análise é a avaliação do alcance - ou não - dos propósitos da ação definida. Aqui é importante destacar a importância fundamental de se definir as medidas que serão utilizadas para determinar a confrontação entre os objetivos determinados e os efeitos das ações desenvolvidas. A = Act > Ação de identificar o que ainda pode ser melhorado, quando os resultados alcançados são cuidadosamente analisados para verificar o que foi obtido e o que ainda pode ser desenvolvido a partir do que foi feito até aqui. O ciclo completa-se quando da etapa AÇÃO retorna-se ao PLANEJAMENTO.

45 O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING Para melhor entendermos o contexto do PDCA na Gestão da Qualidade Total, podemos estabelecer a seguinte ordenação: Pela estratégia de aprimoramento contínuo sabe-se que tudo pode ser melhorado: Pessoas - Produtos - Processos - Modos de operação - Tarefas J.M.Juran diz que toda tarefa que se faz deve seguir três etapas básicas que compõe a TRILOGIA JURAN: Planejamento - Controle - Aprimoramento Shewart ao desenvolver os gráficos de controle de processo, mostrou que a execução de qualquer tarefa deve ser acompanhada da coleta de dados que permitam uma comparação dos resultados com o inicialmente esperado, visando a tomada de ações corretivas que garantam a manutenção do controle e o aprimoramento do processo.

46 O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING W.E.Deming ensinou aos japoneses que eles deviam estreitar cada vez mais as distancias entre as atividades de : Pesquisa - Projeto - Produção - Vendas Deming estabeleceu ainda que depois de vender, deviam continuar a pesquisar, modificar e aperfeiçoar o projeto, produzir e tentar vender novamente, num ciclo sem fim. Assim os japoneses modificaram o Ciclo de Deming transformando-o no Ciclo do PDCA que consiste em se percorrer continuamente as atividades de : PLANEJAMENTO - EXECUÇÃO -VERIFICAÇÃO - AÇÃO CORRETIVA ( Plan- Do - Check -Act)

47 O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING Os princípios de Deming A história: Fim da segunda guerra - Baixo grau de qualidade dos produtos japoneses - Iniciativas do governo japonês para mudança desse quadro - Contratação de consultores entre eles William Edwards Deming, estatístico americano para falar sobre Gerenciamento da Qualidade - Esforço para promover um amplo programa de educação para a qualidade nas empresas - Método Deming para a gestão da qualidade. Os quatorze princípios de Deming que são a base para a transformação de qualquer organização voltada para o aprimoramento contínuo:

48 O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING O Método: Os quatorze princípios não possuem significado consistente se forem vistos isoladamente ou como uma “receita de bolo”. Eles constituem-se numa filosofia administrativa, orientada para a melhoria continua do trabalho e das pessoas. Essa filosofia pretende envolver a todos, do diretor ao operário, num processo ininterrupto de aprimoramento. QUALIDADE SE CONSTRÓI TODOS OS DIAS. DESCANSAR SOBRE OS RESULTADOS OBTIDOS CONDUZIRÁ A ESTAGNAÇÃO E AO RETROCESSO.

49 O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING OS PRINCÍPIOS: 1 - Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego. ( Propósito da organização - Inovação, aprimoramento, recursos, formação e pesquisa) 2- Adote essa filosofia. Estamos numa nova era de competitividade e a administração deve encarar esse desafio, conscientizar-se dessas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação. (Necessário que frutifique por toda a organização - Dogmas devem ser revistos )

50 O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING OS PRINCÍPIOS: 3 - Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade desde seu primeiro estágio. ( Inspeção retrabalhos e desperdícios - Qualidade via gestão - Investimento deve ser em todo o processo e não em produtos que tem problemas em sua origem) 4 - Cesse a prática de aprovar com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único ou poucos fornecedores de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança. ( O barato as vezes sai caro - Bom relacionamento de longo prazo reduz custos)

51 O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING OS PRINCÍPIOS: 5 - Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade, a produtividade e, consequentemente, reduzir, de forma sistemática, os custos. ( Pequenas e constantes melhorias conduzem a grandes reduções de custos) 6 - Institua treinamento no local de trabalho. ( Certifique-se de que o trabalhador realmente conheça suas tarefas, e proporcione retreinamento sempre que necessário)

52 O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING OS PRINCÍPIOS: 7 - Institua liderança. O objetivo de uma chefia deve ser o de ajudar às pessoas, e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. ( Liderança legitimada - obtenção de compromisso de colaboração dos subordinados. Supervisor + que inspetor ou juiz >>>> um lider a ser seguido) 8 - Elimine os medos, de tal modo que todos trabalhem de forma eficaz para a empresa. ( O medo leva a falta de ousadia - quem não ousa não cria - não é pró- ativo)

53 O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING OS PRINCÍPIOS: 9 - Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e da utilização do produto ou serviço. ( Compartilhamento da informação >> objetivo comum de produzir com qualidade >> departamentos não são concorrentes e sim aliados >> todos são clientes e fornecedores em algum momento. ) 10A - Elimine padrões numéricos de trabalho ( quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança. ( Cada trabalhador possui capacidade diferenciada. Quotas podem levar a acomodação ou a intimidação. A liderança busca o melhor que cada um é capaz de fazer)

54 OS PRINCÍPIOS: 10B- Elimine os processos de administração por objetivos. Elimine os processos de administração por cifras, por números. Substitua-os pela administração por processos, através do exemplo de lideres. ( Administração por objetivos - disputa desenfreada - falta de colaboração entre as pessoas.) 11A - Remova as barreiras que privam o operário do direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada dos números absolutos para a qualidade. ( O trabalhador precisa ter consciência da importância de seu trabalho - P. ex.. Assentar uma parede de tijolos ou construir um hospital são percepções diferentes de um mesmo trabalho. O segundo tem orgulho do que faz. O primeiro não sabe o que faz. ) O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING

55 OS PRINCÍPIOS: 11B - Remova as barreiras que privam as pessoas da administração do direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho,, bem como da administração por objetivos. (Um objetivo para ter consistência deve estar dentro de um contexto; se for algo isolado corre o risco de transformar-se numa corrida de obstáculos. As pessoas devem sentir que seu trabalho faz parte de um objetivo global e de longo prazo. ) 12 - Institua um forte programa se educação e auto-aprimoramento. ( Quanto mais as pessoas estiverem capacitadas e qualificadas tanto mais elas terão condições de desenvolverem seu trabalho dentro de um enfoque voltado para a melhoria continua. Essa é a mola mestra de todo o processo.) O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING

56 OS PRINCÍPIOS: 13 - Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo o mundo. ( Esse deve ser o desejo interno dentro da organização. A capacidade de autotransformar-se a todo momento é a melhor trilha para alcançar o SUCESSO. O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING

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58 TUDO COMEÇA PELO NUMERO 1 NA ORGANIZAÇÃO DA QUALIDADE O QUE SE DESEJA É UM COMPORTAMENTO DINAMICO, GERADO PELA APLICAÇÃO CONTINUA DO P D C A. ASSIM: CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS ELIMINAÇÃO DE BARREIRAS TRANSFORMAÇÃO DO GRUPO TREINAMENTO FLUIDEZ DA INFORMAÇÃO COMPROMETIMENTO DE TODOS SÓMENTE PODE SER CONSEGUIDO SE O NUMERO 1 REALMENTE SE ENGAJA NO PROCESSO.

59 QUEM É O NUMERO 1? O presidente da empresa, um gerente geral, um gerente de departamento, um supervisor, um chefe de equipe, um encarregado de uma estação de trabalho. É ELE TRAÇA DIRETRIZES, DEFINE OBJETIVOS, APONTA O ALVO A SER ATINGIDO. MAS, PARA QUE A QUALIDADE SEJA ATINGIDA NÃO BASTA QUE TODOS FAÇAM INDIVDUALMENTE O MELHOR. O RESULTADO PODE SER ZERO. É NECESSÁRIO FAZER O MELHOR POSSIVEL NO SENTIDO DE QUE A SOMA DOS ESFORÇOS PRODUZA O RESULTADO FINAL QUE SE DESEJA OBTER. SINERGIA. NÀO BASTA SER O MELHOR INDIVIDUALMENTE. É PRECISO SER ADEQUADO AO QUE A ORGANIZAÇÃO PRECISA. GERAR O COMPROMETIMENTO E A SINERGIA NECESSÁRIOS, É O GRANDE DESAFIO DO NUMERO 1.

60 ERA UMA VEZ UMA ORGANIZAÇÃO COM QUATRO ELEMENTOS: ALGUÉM - NINGUÉM - TODOS - ALGUNS Havia um importante trabalho a ser feito mas, TODOS assumiram que ALGUNS poderiam fazê-lo. ALGUÉM poderia ter feito mas, NINGUÉM fez. ALGUNS ficaram aborrecidos porque o o trabalho interessava a TODOS. TODOS pensaram que ALGUÉM faria o trabalho mas, NINGUÉM percebeu que TODOS deveriam FAZER. Finalmente, ALGUÉM culpou a TODOS por não ajudarem NINGUÉM a fazê-lo e, ALGUNS finalmente concluíram que NINGUÉM era a pessoa mais útil da organização.

61 “PELA FORÇA DOS DESEJOS SURGEM OS SONHOS ACONTECEM, EMERGEM E É PELO PROVAR DO SABOR DELES QUE NOS ENCORAJAMOS A MUDAR AS MUDANÇAS SÃO A CONDIÇÃO NECESSÁRIA PARA UMA VIDA PLENA SÓ CELEBRAMOS, SE CONQUISTAMOS SÓ CONQUISTAMOS, SE SONHAMOS SÓ SONHAMOS, SE DESEJAMOS.” Fernando Pessoa

62 5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line: O modelo enfatiza a satisfação dos clientes. Direcionam o processo produtivo e por extensão, a empresa como um todo para o pleno atendimento das características esperadas pelo consumidor. Suas metas estão direcionadas para a determinação dessas características e sua transformações em especificações do produto ou serviço, definindo o funcionamento, modelos, tipos, apresentação, embalagem, etc... Inclui-se também distribuição, vendas, assistência técnica e outras fatores que possam definir a acessibilidade ao consumidor, visualizar suas características, receber suporte ao uso, enfim determinar as formas mais adequadas de colocar o produto ao dispor do consumidor. O modelo on-line assim, tem intima relação com o marketing, pesquisa de mercado e todos os mecanismos de avaliação de necessidades, preferencias, tendências e conveniências do consumidor.

63 5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line: O segundo passo consiste em interpretar a “voz do cliente” e repassa-las aos setores produtivos para viabilizar a produção de bens e serviços adequados a eles. Por ultimo deve-se avaliar permanentemente se o produto está ajustado a demanda que pretende atender, se permanece assim e o que pode ser feito para garantir essa adequação. As estratégias da qualidade on-line estão diretamente relacionadas ao ambiente externo da empresa e tem como objetivo principal introduzir as características nele observadas no contexto da fábrica. Essa estratégia considera inicialmente dois elementos básicos do mercado: os consumidores e os clientes. Em outras palavras os que adquirem o produto para seu uso e os que são afetados de alguma forma pelo uso desse produto, embora não o tenham adquirido. Um outro elemento a ser considerado são os concorrentes. Acompanhar continuamente seus movimentos é uma forma de definir que ações são feitas para neutralizar suas influencias sobre clientes e fornecedores.

64 5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line: ANÁLISE DE VALOR Trata-se de uma estratégia que atende os objetivos do modelo de qualidade on-line, com ênfase voltada para clientes e consumidores. O conceito dessa estratégia consiste em se analisar as funções do produto e sua utilidade para o usuário. Em função dessa utilidade para um usuário ele estará disposto a pagar um preço que pode ser considerado alto para outro usuário a quem o produto pouco interessa. Assim o que conta é o valor do produto para o usuário. A análise de valor tem dois objetivos: Identificar custos desnecessários e que não agregam valor ao produto. Isso está mais ligado a área dos custos de fabricação. Custos desnecessários e não reconhecidos ou úteis para o consumidor devem ser eliminados.

65 5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line: ANÁLISE DE VALOR O segundo, trata-se da Analise de valor aplicada à qualidade, analisando- se as funções desempenhadas por cada produto, adequando-o melhor ao uso que dele se espera, e assim determinando sua qualidade. Funções que favorecem essa adequação agregam valor ao produto. As funções de um produto estão sempre associadas ao atendimento das necessidades do consumidor. A análise das funções mostra que os elementos de um produto não são um fim em si mesmo mas um meio de atingir seu objetivo. ( Prioridade) A relação entre necessidades e funções mostra que pode haver gradação nos diversas funções de um produto. Básicas: Objetivo essencial Secundárias: Que apoiam ou suportam o objetivo principal. Complementares: Relativas a objetivos que se complementam entre si.

66 5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line: ANÁLISE DE VALOR Uma das maiores dificuldades da aplicação da Análise de Valor está exatamente na noção de valor. Quando se trata apenas da redução de custos, facilmente se percebe e se quantifica a melhoria efetivada. Para o consumidor, entretanto, noção de valor é abrangente, podendo estar ligada a situações especificas ou a aspectos do produto - as vezes sem estar relacionado às funções essenciais. Vamos usar o exemplo do “PRENDEDOR DE GRAVATAS”: Consumidor clássico: Função principal, prender a gravata. Função secundária, prender notas de dinheiro, oferecer status, chamar a atenção. Função eventual, prender folhas de papel. Para esse consumidor o preço que ele estaria disposto a pagar seria, por ex., R$ 20,00.

67 5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line: ANÁLISE DE VALOR Outro consumidor não convencional, poderia usar o prendedor de gravatas com as seguintes funções: Principal: Chamar a atenção. O prendedor seria todo em ouro com uma esmeralda incrustada. Secundária: Prender a gravata, investimento, status, distinguir a pessoa. Eventual: Esconder um microfone-gravador, levar uma inscrição qualquer. Preço: R$ 10.000,00 Note-se a diversidade de funções para o mesmo produto e para usuários diferentes. Note-se que se não for para prender gravatas o objeto perde a sua razão de ser para qualquer dos usuários. Usa-lo para prender papel parece ser um desperdicio. Um clips resolveria o problema. Porém usar um clips para prender a gravata, condenaria os prendedores de gravata a ter como valor real uns poucos centavos - Valor Função.

68 5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line: ANÁLISE DE VALOR Evidentemente não se pode analisar o valor-função dessa forma. Parece mais adequado centrar a atenção no consumidor e nele associar o valor-função. ASSIM TEMOS A DIMENSÃO EXATA DO QUE SIGNIFICA O PRODUTO PARA O USUÁRIO E COMPREENDE-SE PORQUE O PRENDEDOR DE GRAVATAS É TÃO MAIS CARO PARA O SEGUNDO USUÁRIO DE NOSSO EXEMPLO. O valor do produto não está apenas associado às suas funções principais, até porque não é possivel dissociar as secundárias e eventuais. Agregando-se valor a cada uma delas é perfeitamente possivel determinar o ajuste do produto à demanda diante de diversas situações. A Análise de Valor aplicada à qualidade envolve o aumento do valor do produto e não a redução de custos. Este valor para o consumidor refere-se aos itens que o tornam mais adequado ao desempenho dele esperado. Entretanto, não custa lembrar que preço menor é mais ajustado ao consumidor do que preço maior. Por isso, a versão original da AV é também adequada à Qualidade.

69 5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line: BENCHMARKING Definição clássica: Um processo de melhoria pelo qual uma organização mede seu desempenho, através da comparação com as companhias consideradas as “melhores de sua classe”, determinando como elas atingiram esse nível de performance e utilizando essas informações para melhorar seu próprio desempenho. Sua origem esta ligada a antigos ensinamentos chineses, que estabeleciam três princípios básicos para derrotarem inimigos, quaisquer que fossem: CONHEÇA BEM SEU INIMIGO CONHEÇA BEM A SI MESMO ESTABELEÇA UM OBJETIVO AMBICIOSO

70 5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line: BENCHMARKING Em termos de gestão empresarial, podemos descrever esses princípios da forma abaixo, sendo os dois primeiros a metodologia e o o ultimo o objetivo a atingir: Conheça bem o ramo onde você atua: As organizações - as lideres - os pontos fortes - as potencialidades - as fraquezas. Principalmente estas ultimas porque é aí que você pode prosperar. Conheça sua organização: Potencialidades - Processos - Operações - As pessoas - Produtos - Fraquezas. Não esqueça que seus competidores estarão sempre analisando sua empresa. Seja o melhor: Use as melhores técnicas, equipamentos, pessoas, conhecimentos. Mantenha-se melhorando e otimizando continuamente. Tenha objetivos amplos e permanentes. Envolva nisso tudo e todos.

71 5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line: BENCHMARKING ETAPAS DE APLICAÇÃO: 1) Determinar em que funções prática-lo. 2) Identificar as principais variáveis de desempenho a mensurar. 3) Identificar as melhores empresas do setor. 4) Mensurar o desempenho das melhores empresas. 5) Mensurar o desempenho da empresa em questão. 6) Especificar programas e ações para preencher os hiatos. 7) Implementar e monitorar os resultados.

72 6.0 - AVALIAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL: Há um numero considerável de métodos e modelos para a avaliação da qualidade total nas empresas. Há um numero considerável de métodos e modelos para a avaliação da qualidade total nas empresas. Em geral eles enfatizam a satisfação do cliente, embora também analisem o processo, a mão de obra, os objetivos, o processo, etc... Em geral eles enfatizam a satisfação do cliente, embora também analisem o processo, a mão de obra, os objetivos, o processo, etc... Dentre as dificuldades para implantação da qualidade total nas organizações, podemos classificar as decorrentes de equívocos nos conceitos, os confrontos decorrentes da teoria e da prática, carências de recursos, políticas e planos; envolvimento dos recursos humanos, entre outras. Dentre as dificuldades para implantação da qualidade total nas organizações, podemos classificar as decorrentes de equívocos nos conceitos, os confrontos decorrentes da teoria e da prática, carências de recursos, políticas e planos; envolvimento dos recursos humanos, entre outras. De modo geral, entretanto, podemos dizer que a maior causa de eventuais fracassos decorre do não entendimento dos conceitos e princípios que regem a GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL. De modo geral, entretanto, podemos dizer que a maior causa de eventuais fracassos decorre do não entendimento dos conceitos e princípios que regem a GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL.

73 Não é a economia global que está piorando. A percepção dela é que está melhorando”, Ronald Coase (Prêmio Nobel de Economia,1991) “COPIARAM A COPIADORA” Uma das cinco marcas mais poderosas de todos os tempos, a Xerox orgulha-se de ter virado verbo. ( “Xerografar”).Você pode “xerocar” este texto com uma copiadora Canon ou Epson. Por que não? Aí é que mora o perigo: a Xerox está com água turva pelas sobrancelhas. Seu monopólio de fato caiu entre nós de 91% para 65% nos últimos oito anos. E vem aí a Canon japonesa com os chips todos, erguendo nos próximos nove meses sua primeira grande fábrica no Brasil. Ela quer abocanhar um terço do mercado brasileiro até 2003. Com sobras para a América Latina. A Epson responde com expansão dos neg6cios no País e a HP avisa que vai produzir também seus PCs entre nós.

74 O problema maior da Xerox brasileira está nos apuros da matriz americana — que deu de perder mercado e dinheiro em quase todo o mundo. Ela vem sendo sistematicamente atropelada pelos novos competidores que se estabeleceram no locus e no focus das copiadoras da Infoeconomia. Eles souberam copiar a Xerox. A queda do Império da Cópia, com sua marca que virou verbo, é de arrepiar os detentores, em ramos diversos, dos novos monopólios de fato, sem a proteção cartorial dos monopólios de direito. Alguém ligaria as pontas: a Microsoft que se cuide! Para a Xerox, a bolha de Wall Street já estourou feio. O preço de cada ação dela despencou, em 18 meses, de US$ 64,30 para US$ 7,10. E o valor de mercado da empresa, em bloco, desabou de US$ 43 bilhões para nada além de US$5 bilhões...

75 Pode? O chairman Paul Allaire anunciou, na semana passada, novas medidas cirúrgicas ou draconianas para evitar o colapso montante. A empresa deve nada menos de US$ 17 bilhões. Ou quase duas vezes e meia seu atual valor de mercado. E tome a venda de ativos de todo tipo — de unidades de pesquisa a fábricas de copiadoras, passando por centrais de softwares e braços financeiros. Além, claro, de cortes de pessoal. No Brasil, o quadro já foi enxugado, ano passado, de 6 mil para 5 mil. Há 10 anos, a Xerox ainda era paradigma da excelência tecnológica e da hegemonia mercadológica. Seu famoso centro de pesquisas, em Palo Alto, ainda registra mais de 800 patentes por ano. Ali nasceu, entre outros ícones da Nova Economia, o nosso mouse de cada dia.

76 O que houve? Nova Economia, eis a questão. A Xerox está sendo desintegrada pela globalização que ela ajudou a desencadear. Ao contrário do discurso do coitadismo aqui reinante, as empresas globais são as mais vulneráveis aos riscos da globalização. Marcha lenta Consultores do ramo sustentam que a Xerox não respondeu ao desafio número um da Nova Economia: o da velocidade de percepção das mudanças, de tomada de decisão sobre elas e de execução das tarefas assim percebidas e decididas. Lei da selva Velocidade. Não é mais o grande que engole o pequeno. Agora, é o veloz que devora o lerdo. Um veloz pequeno ou recém- chegado pode destruir antigos e pesados donos do mercado. Coluna de Joelmir Beting - 01/10/2000

77 QUESTÕES DA PROVA DA QUARTA UNIDADE - dia 20/11/2000: A PROVA CONSTARÁ DE UMA QUESTÃO SORTEADA NO DIA DA PROVA DENTRO DAS SEGUINTES PROPOSIÇÕES: 1 - COMENTE SOBRE A METODOLOGIA DA “ANÁLISE DE VALOR” APLICADA A GESTÃO DA QUALIDADE, ESPECIALMENTE NO MODELO ON-LINE. 2 - O QUE É “BENCHMARKING”, QUAIS E COMO SE APLICAM OS PRINCIPIOS QUE O REGEM E COMO TAIS PRINCIPIOS PODEM SER APLICADOS A GESTÃO DAS EMPRESAS. 3 - DESCREVA E COMENTE OS MÉTODOS E MODELOS PARA AVALIAÇÃO DE UM SISTEMA DE QUALIDADE TOTAL NAS EMPRESAS. ( 6.1 pag. 166) 4 - DESCREVA E COMENTE A SEGUINTE QUESTÃO: O QUE DIFICULTA A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL? ( 6. 4 pag. 192)