Gestão de projetos UFERSA | Eng. de Produção | Prof. Kléber Barros.

Apresentação em tema: "Gestão de projetos UFERSA | Eng. de Produção | Prof. Kléber Barros."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de projetos UFERSA | Eng. de Produção | Prof. Kléber Barros

2 Classificação do PMI Figura 1 – Esquema ilustrativo das áreas de Gerenciamento de Projeto Fonte: Carvalho e Rabechini Jr (2008) 2

3 GESTÃO DO TEMPO Uma das características mais enfatizadas quando se fala em conceitos de projetos, é a temporalidade. Gerenciar o tempo do projeto é crucial.

4 GESTÃO DO TEMPO Para uma boa gestão de tempo, é necessário que a gestão do escopo tenha sido bem conduzida, pois todo o gerenciamento de prazos é balizado pelas decisões de escopo tomadas. 4

5 GESTÃO DO TEMPO O PMI define os seguintes processos no gerenciamento do tempo do projeto: Definição das atividades Identificação das atividades específicas que devem ser elaboradas para se produzirem os produtos/serviços do projeto, bem como de suas várias entregas identificadas na WBS. b) Seqüência de atividades: Identificação e documentação das relações de dependências entre as atividades do projeto 5

6 GESTÃO DO TEMPO c) Estimativa dos Recursos do Projeto:
Estima os recursos necessários para a elaboração de cada atividade. d) Estimativa da duração das atividades: Estima a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. e) Desenvolvimento do Cronograma Analisa a seqüência de atividades e respectiva duração, considerando os recursos necessários para elaborar o cronograma do projeto. 6

7 GESTÃO DO TEMPO f) Controle do Cronograma
Controla as mudanças no cronograma do projeto; Todos estes processo interagem entre si e com as demais áreas de gerenciamento de projetos, em especial o escopo e o custo 7

8 GESTÃO DO TEMPO SEQUENCIANDO ATIVIDADES
O processo de seqüenciamento das atividades “permite identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades” Dependência mandatória: seguem lógica rígida, representa limitações ao trabalho. (Ex. telhado depende da fundação) Dependência arbitrária: lógica preferencial; equipe define melhores práticas baseado em experiências; Dependência externa: Quando envolve partes (pessoas, serviços) externas ao projeto; 8

9 GESTÃO DO TEMPO REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE DEPENDÊNCIAS
O Método de Diagrama de Precedência (PDM) é utilizado pela maioria dos softwares disponíveis para gestão de projetos. A B C início Fim D E F Precedência finish-to-start: O início do trabalho da sucessora depende do término do trabalho da predecessora 9

10 GESTÃO DO TEMPO DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMA
Desenvolver o cronograma é uma das etapas cruciais da gestão do projeto. O gráfico ou diagrama de Gantt é uma das técnicas mais antigas e mais utilizadas para elaboração de cronogramas de projeto. Henry Gantt = 1917 > criou um diagrama que mostrava as atividades em uma escala de tempo. 10

11 GESTÃO DO TEMPO Documentos padrões: Diagrama de Precedência
Diagrama de Gantt (cronograma)

12 GESTÃO DE CUSTOS Custos são medidas monetárias dos sacrifícios financeiros com os quais uma organização, uma pessoa ou um governo, têm de arcar, a fim de atingir seus objetivos.

13 GESTÃO DE CUSTOS O PMI define os seguintes processos no gerenciamento do CUSTO do projeto: Estimativa de custos Estima o custo dos recursos necessários para completar todas as atividades do projeto b) Orçamento dos custos: valor agregado de todas as estimativas de custos, somando as estimativas de cada atividade ou pacotes de trabalho, para estabelecer a linha-base de custo para fim de orçamento 13

14 GESTÃO DE CUSTOS Controle de custos: Influenciar os fatores geradores de custos adicionais e controlar as mudanças no orçamento ao longo da evolução do projeto A gestão de custo do projeto envolve a elaboração e controle do orçamento do projeto, de forma agregada e não atividade por atividade . Forte ligação com as áreas de integração, escopo, prazo e risco do projeto. 14

15 GESTÃO DE CUSTOS DESDOBRAMENTO DOS CUSTOS
Recomenda-se fazer pesquisas referenciais em internet,livros e outros projetos anteriores para se ter uma base de indicadores de custos proporcionais afim de facilitar o desdobramento dos custos do projeto ao longo da WBS do projeto. O desdobramento do custo normalmente é feito em tabelas com porcentagens e valores reais. (VER MODELO) 15

16 GESTÃO DE CUSTOS CONSTRUÇÃO DA BASELINE DO PROJETO
A Baseline é a linha de custo do projeto. A Visualização gráfica do desempenho das ações previstas na WBS relacionadas aos custos orçados. Facilita observar o desempenho do projeto e estabelecer eventuais ações contingenciais caso o realizado esteja se desviando do planejado. (VER MODELO) 16

17 GESTÃO DE CUSTOS MONITORAMENTO E CONTROLE DOS CUSTOS
Ao longo do projeto acontecem variações naturais na baseline. Quando as variações são acentuadas, em geral fruto de estimativas mal elaboradas, é necessário agir rapidamente verificando as reservas do projeto e os impactos no orçamento. 17

18 GESTÃO DE CUSTOS O processo de controle de custos aponta o progresso do projeto, analisa distorções e identifica alternativas de contingenciamento que conduzem a um novo planejamento.

19 GESTÃO DE CUSTOS CUSTOS DO PROJETO
Diretos: Variam segundo suas utilizações efetivas, tais como mão-de-obra, materiais e gastos diretos. Indiretos: não variam segundo suas utilizações efetivas. Mão-de-obra indireta, aluguel, seguros, etc) Casuais: Custos esporádicos e não programados, como multas, por exemplo. 19