Professor: J. Miguel Sacramento GESTÃO DE OPERACÕES Aulas II e III Professor: J. Miguel Sacramento miguel.sacramento@fgv.br

SISTEMAS INTEGRADOS MRP - Materials Requirements Planning Sistema inventado no fim da década de 50 que realiza a explosão de materiais. MRP II - Manufacturing Resources Planning Evolução do MRP com integração de informações para planejamento dos recursos necessários.

SISTEMAS INTEGRADOS MRP III O que é ? MRP II + Kanban O caso WEG

Requirements Planning EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO JIT JIT ´60 ´70 ´90 ´80 Revolução TI Bill of materials Automático BOM Escopo JIT MRP - Material Requirements Planning BOM MRP JIT MRPII - Manufacturing Resources Planning BOM MRP MRPII JIT ERP - Enterprise Resources Planning BOM MRP MRPII ERP

REALIDADE INDUSTRIAL OCIDENTAL PÓS GUERRA Pouca diversificação de produtos Produtos com longos ciclos de vida Poucos concorrentes Mercado interno em expansão Padrões de consumo conhecidos Sistemas produtivos eficientes Canais de distribuição montados Mão de obra experiente e abundante Bom nível de Qualidade e Produtividade Matérias primas disponíveis Recursos naturais, financeiros, energéticos e tecnológicos abundantes Espaço disponível.

SISTEMA DE PCP VIGENTE Previsão de demanda Planejamento das requisições de materiais Ordens de compra e produção Follow up

REALIDADE INDUSTRIAL JAPONÊSA PÓS GUERRA Mercado interno “inexistente” Mercado mundial desconhecido Grande concorrência internacional Grande diversificação de produtos Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos Canais de distribuição precários Distante dos consumidores finais Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade Mão de obra escassa e inexperiente Hierarquia rígida Matérias primas escassas e fornecedores distantes Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e tecnológicos Pouco espaço.

JAPÃO PÓS GUERRA: O AMBIENTE OPERACIONAL Grande diversificação de produtos Grande aumento da demanda Mercados desconhecidos Desenvolvimento contínuo de novos produtos Alta produção simultânea de produtos diferentes Fornecedores globais Clientes globais Grande concorrência internacional... ___________________________________________

IMPLICAÇÕES DO NOVO AMBIENTE OPERACIONAL Processos flexíveis Alta qualidade Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas Rápido processamento de informações Aumento proporcional na velocidade nas decisões... __________________________________

A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA NO PERÍODO PÓS GUERRA Hierarquia rígida Empregados sem iniciativa Severa punição por erros cometidos Restrição ao conhecimento: Atividades departamentalizadas Isolamento do indivíduo e restrição à visão global Cliente interno: inimigo Cliente externo: mal necessário

O MODELO INDUSTRIAL JAPONÊS NO PERÍODO PÓS GUERRA Lay out funcional Planejamento e Controle de Produção (PCP) tradicional Grande quantidade de material em processo. Altos índices de retrabalho e refugo Pouca flexibilidade Grande lead time (tempo de resposta)

Evolution of market requirements & performance criteria 60’ 70’ 80’ 90’ Performance Criteria Market Requirements Efficiency Price Quality Quality Flexibility Product line Inovativeness Uniqueness

RECONSTRUINDO UM PAÍS AÇÃO CONHECIMENTO ATITUDES HABILIDADES PRINCÍPIOS, VALORES MORAIS, VIRTUDES, CARÁTER

PLANO MARSHALL SISTEMA FORD REALIDADE JAPONESA

SUPERMERCADO

SUPERMERCADO NA INDÚSTRIA

QUEBRANDO O PARADIGMA TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE PCP EMPURRAVAM AS ORDENS DE PRODUÇÃO SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA A PRODUÇÃO (NÃO AS ORDENS DE PRODUÇÃO)

O SISTEMA DE EMPURRAR VENDAS COMPRAS

O SISTEMA DE EMPURRAR VENDAS COMPRAS WIP?

O SISTEMA DE PUXAR VENDAS COMPRAS

O SISTEMA DE PUXAR VENDAS COMPRAS

O SISTEMA DE PUXAR VENDAS COMPRAS

ELO CRÍTICO NA SUPPLY CHAIN APLICAÇÃO INICIAL TOYOTA RESULTADOS ELO CRÍTICO NA SUPPLY CHAIN TOYOTA: GRANDE FLEXIBILIDADE E AGILIDADE EM POUCO ESPAÇO. GRANDE REDUÇÃO DE ESTOQUE ELOS CRÍTICOS = OS QUE NÃO TEM JIT

SUPERMERCADO O sistema de puxar Linha de montagem células células célula célula

O SISTEMA SUPERMERCADO DE PRODUÇÃO Gerenciador de fluxo perfeito Regula o estoque máximo Prioriza produção Identifica gargalos de produção Exige alta qualidade Permite alta flexibilidade Permite visualização do mercado Descobre problemas de produção Cria vínculo cliente-fornecedor Como transformar esta descoberta em uma vantagem competitiva sustentável? ____________________________________________

Em japonês significa cartão O QUE É KANBAN SUA FUNÇÃO BÁSICA É GERENCIAR O FLUXO DE MATERIAL ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR. Em japonês significa cartão É um cartão que é vinculado permanentemente a um contentor com uma quantidade definida de peças É uma autorização para produção desta peça.

DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO QTD : 25 PEÇAS ORIGEM: MÁQUINA 45FA UM CARTÃO KANBAN PEÇA: 123.098 DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO QTD : 25 PEÇAS ORIGEM: MÁQUINA 45FA DESTINO: SUB MONTAGEM SM34

KANBAN: COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES PARA CADA RELAÇÃO CLIENTE - FORNECEDOR? PEÇAS D DEMANDA DIÁRIA DO CLIENTE VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTE D / Tc ESTOQUE MÍNIMO = n.Q HORAS Tr TEMPO DE RESPOSTA Tc QTD DE HORAS TRABALHADAS POR DIA PELO CLIENTE D . Tr n. = ---------- Tc . Q X ( 1 +ALPHA)

n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc KANBAN D . Tr n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA

COMPONENTES DO TEMPO DE RESPOSTA Obter informação Fila de espera Preparação da máquina Produção de peças p/ contentor Inspeção de qualidade Manutenção do equipamento Transporte

EXERCÍCIO: CÁLCULO QTD KANBAN Cliente: Trabalha 15 horas/dia Consome 1600 peças/dia Fornecedor: Tempo de resposta 2 horas e 30 minutos Capacidade do contentor: 60 peças Alfa assumido: 5% QUAL A QUANTIDADE MÍNIMA DE KANBANS NECESSÁRIA PARA NÃO INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR?

n = -------------- X ( 1 +,05) KANBAN 1600 . 2,5 n = -------------- X ( 1 +,05) 60 . 15 n = 4,67 n = 5

CÁLCULO DO TEMPO DE RESPOSTA REAL Obter informação......................................10 Fila de espera...........................................35 Preparação da máquina............................30 Produção de peças p/ contentor...............10 Inspeção de qualidade................................5 Manutenção do equipamento....................40 Transporte..................................................20 Total.........................................................150 min Cliente trabalha 15 horas/dia Fornecedor trabalha 13 horas/dia

n = -------------- X ( 1 +,05) KANBAN 1600 . 4,5 n = -------------- X ( 1 +,05) 60 . 15 n = 8,4 n = 9

n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc KANBAN D . Tr n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA D.T(INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE) n = ----------------------------------------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc

TEMPO DE RESPOSTA X COMPOSIÇÃO DO ESTOQUE OPERAÇÃO B OPERAÇÃO A INFORMAÇÃO 7 TRANSPORTE 5 SET UP 3 PRODUÇÃO 1 INSPEÇÃO 4

UM QUADRO DE KANBAN 123.456 234.567 345.678 456.789

n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc KANBAN D . Tr n = --------- X ( 1 +ALPHA) Q . Tc O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA

FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE RESPOSTA Obtenção da informação: Kanban, lay out Fila de espera: Redução do tamanho do lote Preparação da máquina: Set up rápido, SMED, OTED Produção de peças p/ contentor: Análise de valor, automação, salto tecnológico

FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE RESPOSTA Inspeção de qualidade: Poka yoke, CEP Manutenção do equipamento: MPT Transporte: Lay out, lay out celular

JIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTO O processo JIT exige a transferência da responsabilidade para os próprios executantes das operações. Uma pessoa sem informação não pode assumir responsabilidade. Uma pessoa bem informada não poderia esquivar-se de assumir responsabilidade. Responsabilidade deve estar associada à CAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS PROBLEMAS!

COMO REDUZIR AS CENTENAS DE ESTOQUES EXISTENTES ENTRE CLIENTES E FORNECEDORES Toda melhoria é uma mudança Toda mudança causa insegurança Portanto: Toda melhoria causa insegurança ! Retirando e adicionando novamente um cartão do sistema kanban podemos fazer um problema aparecer e desaparecer novamente.

O ESTOQUE E OS PROBLEMAS SET UP MANUTENÇÃO QUALIDADE PROCESSO

O ESTOQUE E OS PROBLEMAS SET UP MANUTENÇÃO QUALIDADE PROCESSO

REDUZINDO OS ESTOQUES Q= 25 PEÇAS n= 5 ESTOQUE= 125 PEÇAS Q= 25 PEÇAS ESTOQUE= 1OO PEÇAS Q= 25 PEÇAS n= 2 ESTOQUE= 50 PEÇAS

REDUZINDO OS ESTOQUES Q= 10 PEÇAS n= 5 ESTOQUE= 5O PEÇAS Q= 10 PEÇAS ESTOQUE= 20 PEÇAS

REDUZINDO OS ESTOQUES Q= 1 PEÇAS n= 4 ESTOQUE= 4 PEÇAS Q= 1 PEÇAS n= 3

KANBAN O kanban só estará sendo utilizado em sua plenitude se estiver caminhando para a sua EXTINÇÃO!

E ONDE HÁ DESEMPREGO? Administração de Recursos Humanos deve monitorar: Nível de capacitação e Estágio e velocidade da evolução das várias relações cliente-fornecedor Para administrar o potencial humano disponível e utilizar as pessoas certas em atividades de melhoria de processos ou para ampliação do quadro.

...MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DA EMPRESA ! KANBAN Gerenciador de fluxo Organizador do processo de redução dos estoques Priorizador de atividades e do processo de transferência de conhecimento Administrador do Kaizen... ...MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DA EMPRESA !

O QUE NASCEU PRIMEIRO: JIT OU KANBAN? Kanban- ferramenta tão poderosa que é confundida com o sistema Just In Time. Just In Time é uma filosofia administrativa que dispõe de várias ferramentas, entre elas o kanban. Por sua importância o kanban é a espinha dorsal do JIT.

FILOSOFIA JUST IN TIME Aumentar a lucratividade através da redução de custo ou aumento da produtividade. A redução de custo e aumento da produtividade são conseguidos através da redução do DESPERDÍCIO.

OS PRINCIPAIS DESPERDÍCIOS Transporte Super produção Defeituosos Tempo de espera Processo Estoque Movimentação Potencial Humano

OPERAÇÃO INDIVIDUAL OPERAÇÃO CONJUNTA LAY OUT CELULAR Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício em TRANSPORTE. Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício em FORÇA DE TRABALHO.

LAY OUT FUNCIONAL ENTRADA SAÍDA 20 MÁQUINAS 20 OPERADORES

LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina Op. 01 Op. 02 Op. 03 Op. 04

LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina Op. 01

LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina Op. 01

LAY OUT CELULAR: hora homem x hora máquina COM 4 CÉLULAS 20 MÁQUINAS ( 0% ) 8 OPERADORES ( - 60% ) ESTOQUE ( - 60% )

ARRANJO FÍSICO é a organização das pessoas e do processo no espaço. LAY OUT ARRANJO FÍSICO é a organização das pessoas e do processo no espaço. -O melhor arranjo físico de um grupo pode ser inviabilizado pela INCAPACITAÇÃO DE SEUS COMPONENTES

POLIVALÊNCIA Multifuncionalidade otimização do uso da mão de obra quebra de rotina (ler) aumento do nível de conhecimento valorização do operador motivação e confiança reforça conceito cliente >fornecedor controla qualidade e quantidade do próprio trabalho aumenta oportunidades para melhoramento contínuo.

Estabelecer o número mínimo de operadores para cada nível de demanda MÃO DE OBRA MÍNIMA Estabelecer o número mínimo de operadores para cada nível de demanda

EVOLUÇÃO SISTEMA JIT +126% +76% +10% Peças produzidas por hora homem trabalhada 113 - +126% 88 - +76% 55 - 50 - +10% Empurrar Puxar Lay out Celular Grupo de Manufatura

EVOLUÇÃO DO LAY OUT Operação individual Operações conjuntas Célula Grupo de células Mini fábrica Fábrica dentro do cliente ...

EVOLUÇÃO DO LAY OUT Foco no processo Foco no produto Foco no CLIENTE

ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS Instrumentos de escrita Redução de 50% da área ocupada. Redução do lead time de 45 dias para 13,5 horas Redução de mão de obra de 1.350 para 750 funcionários Aumento de qualidade. Redução do WIP em US$ 1,3 milhão. Tempo de implantação 18 meses.

ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS Vestuário Redução do lead time de 43 dias para no máximo 2 dias. Tempo de implantação: 12 meses Eletrodoméstico linha branca Redução de 70% da área ocupada Redução do estoque em 60% Redução de 25 % da mão de obra Tempo de implantação: 8 meses

EVOLUÇÃO TÍPICA SISTEMA JIT KANBAN WIP US$ MI 2,0 ANO 2 1,8 ANO 1 1,5 1,0 0,5 ANO 3 meses JIT (ANO 3) KB (ANO 2) 12

CÉLULAS A quantidade de células em empresas de serviço crescerão muito mais rapidamente do que em empresas industriais. Karl Albrecht

SISTEMA KANBAN ALTA PRODUTIVIDADE VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO MELHORIA DAS ATIVIDADES ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE: TREINAMENTO EM TÉCNICAS ESPECÍFICAS GRUPOS INFORMAIS CCQ CEDAC PLANO DE SUGESTÕES ATIVIDADES INDIVIDUAIS ANÁLISE DE VALOR KAIZEN ... FOCALIZAÇÃO DO PROBLEMA MINIMIZAÇÃO DO ESTOQUE SISTEMA KANBAN

POR QUE REDUZIR ESTOQUE? MP WIP PA COMPRAS VENDAS V V V

POR QUE REDUZIR ESTOQUE MP WIP PA V COMPRAS VENDAS V V MENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTA

POR QUE REDUZIR ESTOQUE MP WIP PA V COMPRAS VENDAS V MENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTA

POR QUE REDUZIR ESTOQUE MP WIP PA V COMPRAS VENDAS MENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTA

O QUE O CLIENTE VALORIZA AGILIDADE FLEXIBILIDADE INOVAÇÃO ATENDIMENTO PREÇO QUALIDADE

JIT NA CADEIA DE SUPRIMENTOS PARA ALCANÇAR O MELHOR RESULTADO FÍSICO-FINANCEIRO AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS DEVEM DESLOCAR ESTOQUES PARA O INÍCIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS MP V V V V WIP PA FORNECEDOR V V V V V MP WIP PA INDÚSTRIA V V V V V MP WIP PA DISTRIBUIDOR V V V V V MP WIP PA LOJA

JIT NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: o elo mais fraco da cadeia MP A CADEIA DE SUPRIMENTO PERDE DESEMPENHO FÍSICO- FINANCEIRO SE UM DE SEUS INTEGRANTES NÃO TRABALHAR JUST IN TIME V V V WIP PA FORNECEDOR V V V MP WIP PA INDÚSTRIA MP WIP PA V V DISTRIBUIDOR V MP WIP PA LOJA

O sistema Just In Time é 90% comportamental e 10% técnica. JIT O sistema Just In Time é 90% comportamental e 10% técnica. Aplicar somente as técnicas apresenta resultados bons, porém efêmeros. HONDA X GMB

CÉLULAS A quantidade de células em empresas de serviço crescerão muito mais rapidamente do que em empresas industriais. Karl Albrecht

JIT EM MANUFATURA E SERVIÇOS ESTOQUE (FILAS DE MATERIAIS) FILAS (FILAS DE PESSOAS) CUSTO EMPATA CAPITAL DESPERDIÇA TEMPO ESPAÇO REQUER ARMAZEM REQUER ÁREA DE ESPERA QUALIDADE OS DEFEITOS SÃO ESCONDIDOS GERA IMPRESSÃO NEGATIVA CONEXÃO ENTRE ESTÁGIOS TORNA ESTÁGIOS INDEPENDENTES PERMITE DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO UTILIZAÇÃO MANTÉM ESTÁGIOS DE PROCESSO OCUPADOS MANTÉM OS SERVIDORES OCUPADOS COORDENAÇÃO EVITA TER QUE SINCRONIZAR O FLUXO EVITA TER QUE ADEQUAR FORNECIMENTO À DEMANDA

JUST IN TIME EM SERVIÇOS Alimentação ( fast food) Bancos Lay out funcional: Atendimento ao público Gerência de contas Análise de crédito Departamento jurídico Financiadora

U.S. INSTITUTE OF MEDICINE 33,6 MILHÕES DE HOSPITALIZAÇÕES POR ANO; 98.000 PACIENTES MORREM EM DECORRÊNCIA DE ERROS MÉDICOS EVITÁVEIS; 250.000 PACIENTES ADQUIREM INFECÇÃO HOSPITALAR; 88 PACIENTES EM CADA MIL SOFRERÃO LESÕES OU DOENÇAS EM DECORRÊNCIA DO TRATAMENTO MÉDICO RECEBIDO; PERFORMANCE COMPARÁVEL AO DE EMPRESAS COM RECURSOS HUMANOS DESATENCIOSOS E COM BAIXA CAPACITAÇÃO.

RESULTADO EXTRAPOLADO PARA O SISTEMA DE SAÚDE AMERICANO source: Harvard Business Review – September 2005

SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS OBJETIVO: DISPONIBILIZAR A TEMPO OS MEDICAMENTOS NECESSÁRIOS EM DOSAGEM CORRETAS PARA ENFERMAGEM, SISTEMA EXISTENTE: MEDICAMENTO NÃO DISPONÍVEL NO TEMPO CERTO. ENFERMEIRAS INTERROMPEM SEU TRABALHO PARA CHAMAR A FARMÁCIA EQUIPE DA FARMÁCIA INTERROMPE TRABALHO PARA RASTREAR PEDIDO PEDIDO FOI RECEBIDO? FOI DADO ENTRADA? FOI PREPARADO? FOI ENTREGUE? ONDE ESTARIA A MEDICAÇÃO FALTANTE? QUANTO PODERÁ SER ACELERADO O PROCESSO PARA ENTREGAR PARA QUEM O NECESSITA? AÇÕES (WORK-AROUNDS) CONSOMEM HORAS DA ENFERMAGEM, FARMÁCIA E OUTRAS.

SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS PROBLEMA: ADMINISTRAÇÃO DE MEDICAMENTOS FEITA EM LOTES MÉDICOS FAZEM VISITAS LOGO PELA MANHÃ (ANTES DO INÍCIO DAS CIRURGIAS) E FOLLOW –UP DURANTE O DIA. DE ACORDO COM AS CONDIÇÕES DO PACIENTE PRESCREVEM MEDICAMENTOS QUE SERÃO COLETADOS E ENVIADOS PERIODICAMENTE PARA A FARMÁCIA. FARMÁCIA DIGITA PEDIDOS NO SISTEMA (COMPUTADOR): IDENTIFICAM EVENTUAIS PROBLEMAS COM DOSAGEM, INTERAÇÃO COM OUTROS MEDICAMENTOS, ALERGIAS E OUTROS. PEDIDOS SÃO ACUMULADOS NO SISTEMA DURANTE O DIA NO FINAL DA TARDE, É EMITIDA UMA LISTAGEM DA MEDICAÇÃO PARA TODOS OS PACIENTES. NO DIA SEGUINTE, A FARMÁCIA PREPARA OS PEDIDOS PARA CADA PACIENTE TERMINANDO AO FINAL DA TARDE.

SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS PROBLEMAS DECORRENTES TEMPO DECORRIDO 12 A 24 HORAS GRANDE PROBABILIDADE DE OCORRER MUDANÇA DA MEDICAÇÃO: MEDICAMENTO, DOSAGEM OU HORÁRIO. TRABALHO PARA RE ESTOCAR PRODUTOS NÃO UTILIZADOS TRABALHO PARA EVITAR QUE HAJA COBRANÇA POR MEDICAMENTOS NÃO UTILIZADOS PELO PACIENTE. EXPIRAR VALIDADE DO MEDICAMENTO DISPONIBILIZADO.

MONTAGEM DE EQUIPE PARA CONDUZIR EXPERIMENTO SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER APLICAÇÃO DE METODOLOGIA TOYOTA/ JUST IN TIME NO SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS MONTAGEM DE EQUIPE PARA CONDUZIR EXPERIMENTO SEPARAÇÃO E CONTAGEM DAS ORDENS DO DIA ANTERIOR CÁLCULO DO TEMPO MÉDIO POR PEDIDO NECESSÁRIO PARA ATENDIMENTO DESTA DEMANDA (3 MINUTOS)

IDENTIFICAR MEDICAMENTO ACHAR MEDICAMENTO NO ESTOQUE SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER “O QUE NOS IMPEDE DE ATENDER UM PEDIDO EM 3 MINUTOS?” MONTAGEM DE SIMULAÇÃO CONDUZIDA POR 01 FARMACÊUTICO E 01 TÉCNICO PROCESSO COMPLETO: RECEBER PEDIDO IDENTIFICAR MEDICAMENTO ACHAR MEDICAMENTO NO ESTOQUE PEGAR A DOSE CORRETA ETIQUETAR CHECAR COLOCAR NA “CAIXA DE PAPELÃO”

SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER “O QUE NOS IMPEDE DE ATENDER UM PEDIDO EM 3 MINUTOS?” SIMULAÇÃO ATENDIMENTO SUCESSIVO DOS PEDIDOS COLOCANDO EM CAIXA DE PAPELÃO CRONOMETRAGEM DE TEMPO GASTO PARA ATENDIMENTO DOS PEDIDOS: 1o. PEDIDO OK 2o. PEDIDO OK 3o. PEDIDO EXCEDEU 3 MINUTOS: “POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM MENOS DE 3 MINUTOS?” VERSUS “POR QUE NÃO FEZ SEU TRABALHO?”

SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER “POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM MENOS DE 3 MINUTOS?” NÃO CONSEGUIRAM ENCONTRAR O MEDICAMENTO: “MEDICAMENTO X ESTAVA EM LOCAL DESCONHECIDO” 4o. PEDIDO OK 5o. PEDIDO EXCEDEU 3 MINUTOS: ETIQUETA ENROSCOU NA IMPRESSORA 6o. PEDIDO OK E ASSIM POR DIANTE...

SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER “POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM MENOS DE 3 MINUTOS?” NÃO CONSEGUIRAM ENCONTRAR O MEDICAMENTO: ETIQUETA ENROSCOU NA IMPRESSORA NÃO ENTENDERAM A LETRA NO MÉDICO ATRASOU EM FUNÇÃO DO ROTEIRO DE ENTREGA ESTOCADO POR ORDEM ALFABÉTICA E NÃO POR FREQUÊNCIA RIGIDEZ NOS HORÁRIOS DE ENTREGA REPOSIÇÃO DE ESTOQUE NÃO SOLICITADA/ REALIZADA DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE PARA SOLUÇÃO... RESULTADO OBTIDO: REDUÇÃO EM 88% NA FALTA DE MEDICAMENTOS NA HORA E LOCAL CERTO.

BUSCANDO A EXCELÊNCIA OPERACIONAL AS ATIVIDADES SÃO DESENHADAS COMO SÉRIE DE EXPERIMENTOS EM ANDAMENTO QUE IMEDIATAMENTE DETECTAM PROBLEMAS; PROBLEMAS DETECTADOS SÃO ENDEREÇADOS IMEDIATAMENTE PARA OS RESPONSÁVEIS PELA ÁREA (OU SEUS SUPERIORES IMEDIATOS); SOLUÇÕES SÃO DISSEMINADAS ADAPTATIVAMENTE ATRAVÉS DE EXPERIMENTO COLABORATIVO; AS PESSOAS EM TODOS OS NÍVEIS SÃO ENSINADAS A SE TORNAR “EXPERIMENTALISTAS”.

TPS @ WESTERN PENNSYLVANIA HOSPITAL

TPS @ PITTSBURGH REGIONAL HEALTHCARE INITIATIVE CLAB – Central Line Associated Bloodstream infections

TPS @ PITTSBURGH REGIONAL HEALTHCARE INITIATIVE

GESTÃO DE OPERAÇÕES É BASEADA EM: CAPITAL TECNOLOGIA SISTEMA DE GESTÃO PESSOAS: CONFIANÇA: - CARÁTER - COMPETÊNCIA

CONFIANÇA AFETA VELOCIDADE E CUSTO ORGANIZAÇÕES REGIDAS PELA CONFIANÇA SÃO MAIS RÁPIDAS, EFICIENTES E LUCRATIVAS

Confiança gera Riqueza Noruega “Os países mais desenvolvidos são também aqueles em que as pessoas manifestam maior confiança umas nas outras.” China Estados Unidos India O que é o Brasil? Não é o que está entre suas fronteiras. É o resultado das inúmeras pequenas decisões tomadas por seus 180 milhões de habitantes. Isso cria padrões de movimentos da sociedade, de relações, de expectativas que formam a cultura de seu povo. Fonte: Época Negócios. Por que o Brasil é ruim de inovação? Por Clemente Nóbrega Edição 8 - Outubro de 2007 Disponível em http://epocanegocios.globo.com Brasil 98