Previsões, projeto e gestão das instalações em serviços

O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002), Resultado Ambiente Preço O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002), que mudou a forma de o mundo ver os Serviços... Lucratividade operacional Custo Estratégia da empresa Market share Parceiros Retenção Fidelização Satisfação / encantamento Uso dos recursos Concorrentes Estratégia de operações Qualidade na linha de frente em front office Valor ofertado em back office Qualidade na retaguarda Produtividade Competências Satisfação dos colaboradores Outros atores Instalações Supply chain RH Tecnologia da informação

Inércia das decisões em planejamento de recursos hoje Horizontes de planejamento curto prazo tempo médio prazo Longo prazo Efeito da decisão A Efeito da decisão B Efeito da decisão C decisões A B C

Previsões Pelas inércias das decisões são necessárias previsões para suportar adequadamente decisões sobre instalações... Capacidade Localização Layout

Previsões – erros frequentes Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões. Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros". Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão. Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.

Processo de previsão

Previsão - projeção Demanda tempo X X X passado futuro Vendas reais do passado Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro X X X Previsões de curto prazo feitas com base nas projeções Tendência identificada no passado e projetada no futuro tempo passado futuro

Modelos de previsão de vendas Informações Informações Modelos temporais (projeção - futuro similar passado) Modelos causais (explicação - relações do passado similares ao futuro) Consideração qualitativa e muitas vezes subjetiva da influência de eventos, ações e informações no comportamento das vendas Balanço Análise Quantitativa Análise Qualitativa Previsão

Previsão – efeito do horizonte Previsão de demanda / erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Faixa de erro esperado Previsão Hoje Horizonte futuro (tempo)

Previsões – efeito da agregação } MÉDIA 24% !!! A agregação dos dados reduz as incertezas da previsão IMPLICAÇÃO: faça previsões no nível mais agregado possível...

Agregação vs. horizonte Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo demanda / erro Previsão de Agregação gradualmente maior dos dados faz erros gradualmente diminuirem Previsão Hoje Horizonte futuro (tempo)

Acompanhamento dos erros de previsão Erros de previsão definirão os “colchões” de recursos necessarios

Acompanhamento dos erros de previsão - viés

Capacidade produtiva Capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade que adiciona valor, em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação

Utilização e eficiência Utilização = Capacidade efetivamente disponível Capacidade total teórica Eficiência = Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiência

PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Q MP2 MP1 MP3 $20/u A B C D item comprado $5/u $100/u $90/u 100 u/sem 50 u/sem 15 min/u 5 min/u 10 min/u Quanto lucro líquido a empresa pode ter por semana? Considere: Previsão perfeita Fornecedores confiáveis Processo confiável MDO bem treinada Zero defeitos Zero set-up 4 tipos de trabalhador 1 trabalhador por tipo 5 dias por semana 8 horas por dia 60 minutos por hora Despesa operacional $6000

Teoria das Restrições (TR) - PRINCÍPIOS A META da organização, segundo o OPT, é GANHAR DINHEIRO Aumentando fluxo (throughput) taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos. Reduzindo estoques dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender – apenas matérias-primas Reduzindo despesas operacionais dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo

Princípios da TR B A A A A B B B Itens 2 1 4 3 10-20 0-12 20-30 30-40 8 10 B A A A A B B B Itens programa real desvio programa real desvio 2 1 4 3 10-20 0-12 20-30 30-40 0-10 12-24 24-32 32-40 12-22 40-50 24-34 34-44 44-54 Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques

Princípios da TR Balanceie fluxo e não capacidade 100% 75% gargalo disponibilidade = 200 h/mês demanda = 200 h/mês não gargalo disponibilidade = 200 h/mês demanda = 150 h/mês Balanceie fluxo e não capacidade 100% 75% A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas pela de alguma outra restrição do sistema 100% 75% 100% montagem Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos 75%

Princípios da TR gargalo 100% do tempo não gargalo 100% do tempo processamento preparação gargalo 100% do tempo processamento preparação ociosidade não gargalo 100% do tempo Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem

Uso da TR 1. Identificar as restrições 2. Explorar as restrições 3. Subordinar tudo o mais às restrições 4. Procure relaxar as restrições 5. Se no passo 4 uma relação foi relaxada, voltar ao passo 1

Custo total unitário vs quantidade produzida 150 Custos médios 140 130 120 110 100 90 80 Custos totais unitários 70 60 50 Custos variáveis unitários 40 30 Custos fixos unitários 20 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Unidades produzidas (milhares)

Curvas “U” C1 C4 C2 C3 Capacidade (escala) 150 Custos médios 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3.000 5.000 7.000 9.000 11.000 13.000 Capacidade (escala)

Limitantes para decisões de capacidade Curva de custo médio (longo prazo) Limite superior de possibilidade de financiamento Limite inferior tecnológico Custos médios Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Mercado futuro Tamanho ótimo Mercado atual

Ajustes entre capacidade e demanda: influência sobre demanda Promoção de preços Mudança temporária de foco e serviços com ciclicidade cruzada Comunicação Acesso virtual Sistema de reservas

Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (curto prazo) Programação de turnos Horas-extras Sub-contratação Admissões e demissões Mais participação do cliente Maximizar eficiência

Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (mais longo prazo) Expansão / redução do sistema de serviço Aquisições Redução por venda de ativos Franquias

Alternativas estratégicas de expansão - tamanho Capacidade Demanda Unidades Dezenas Centenas Milhares Ênfase Pessoas Equipa- mentos ? Serviços profissionais Serviços de massa customizados Serviços de massa (Tecnologia) Loja de serviços Serviços profissionais de massa Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica Pequenos incrementos t Capacidade Demanda Grandes incrementos t

Alternativas estratégicas de expansão – “timing” volume tempo demanda capacidade Incrementos de capacidade antecipam-se à demanda Incrementos de capacidade seguem a demanda Política mista

Gestão de receitas (yield management) Para capacidade fixa e perecível Decisão entre ter capacidade não vendida e ter clientes fiéis desertando por falta de capacidade Clientes diferentes dispostos a pagar preços diferentes por diferentes flexibilidades Requer algum conhecimento sobre elasticidades demanda-preço

Localização das instalações Preparar o perfil do negócio: Tipo de serviço Tamanho do negócio, $, RH Número de postos necessários Tipo de mercado Fatores locacionais Atualizar o plano estratégico: Serviço/Mercado buscados Vantagens competitivas Principais competências Nível de risco aceitável Alocação dos recursos Busca de localidades viáveis Avaliar as localidades quanto: aos critérios objetivos e subjetivos potencial de disponibilidade de imóveis Selecionar algumas localidades Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade Selecionar a localidade e o imóvel

Layout ou arranjo físico Por produto Por processo Posicional

Layout por produto

Layout por processo

Layout posicional

Comparação entre tipos de layout Por produto ou linear Por processo ou funcional Posicional ou estacionário Grau de contato baixo  alto Eficiência de fluxo alta  baixa Flexibilidade de processo baixa  alta Volumes por tipo de serviço alto  baixo Grau de personalização baixo  alto Adequação mais geral (embora não necessária) Serviços de massa Loja de serviços Serviços profissionais

Layout vs tipos de serviço Alto Front office Alto Pessoas Serviços profissionais ? Serviços profissionais de massa Serviços de massa customizados Loja de serviços Intensidade de contacto Ênfase Ênfase Grau de customização (Tecnologia) Serviços de massa ? Back office Equipa- mentos Unidades Dezenas Centenas Milhares Baixo Baixo Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica C1 C1 R2 R1 R5 R4 C2 C1, C2, C3 C = Clientes R1 R2 R3 R4 R1 R1 = Recursos R2 R3 R3 C3 Layouts alternativos: Posicional ou estacionário Funcional ou por processo Linear ou por produto

PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO LL=F-DO P: 100 unidades X ($90 - $45) = $ 4500 Q: 50 unidades X ($100 - $40) = $ 3000 LL = $7500 - $6000 = $1500 Errado, pois a restrição está dentro... Calculando carga pela demanda potencial... Recurso A: (100 u X 15 min) + (50 u X 10 min) = 2000... ok! Recurso B: (100 u X 15 min) + (50 u X 30 min) = 3000... ups! Recurso C e D: 1750 min... ok! logo, não se pode satisfazer o mercado todo!

PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Temos que escolher que produto priorizar... Vamos priorizar o mais lucrativo... Quanto a preço de venda, Q ganha ($100 contra $90) Quanto a materiais, Q ganha ($40 contra $45) Quanto a “fluxo”, Q ganha ($60 contra $45) Quanto ao esforço para produzir, Q ganha (50 min contra 60 min) ... Q definitivamente é mais lucrativo! Calculando o lucro líquido: Prioridade para Q: 50 unidades de Q por semana: usam (50u X 30min) = 1500 min/s de B Sobram 900 min de B: (900min / 15 min/u) = 60 unidades de P Logo, melhor mix é 50 Qs e 60 Ps!!

PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Calculando Fluxo por semana Q: 50u X $60 = $3000 P: 60u X $45 = $2700 Fluxo total = $5700 Lucro líquido = Fluxo - Desp oper = $5700 - $6000 = UPS! = - $300 Explorando a restrição...B (não significa só fazê-la trabalhar todo o tempo) O que se quer é fazer a maior quantidade de dinheiro do recurso restritivo! Cada P que se faz, “gera-se” fluxo de $45, mas consome-se 15 minutos de B: logo, obtém-se $3 de fluxo para cada minuto de B. Cada Q que se faz, “gera-se” fluxo de $60, mas consome-se 30 minutos de B: logo, obtém-se $2 de fluxo para cada minuto de B. E agora????

PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Trocando as prioridades Fazendo P o quanto se possa dada a restrição B: 100u de P X $45 = $4500 de fluxo gerado; sobram 900 min; 900/30 Qs 30u de Q X $60 = $1800 de fluxo gerado Fluxo total = $6300 Lucro líquido = $6300 - $6000 = +$300 !! Como se pagam comissões à força de vendas? Raciocínio de fluxo vs. raciocínio de custo!