Francisco José Kliemann Neto, Dr. kliemann@producao.ufrgs.br Análise Gerencial de Custos

Programa Problemática Atual da Área de Gestão de Custos Terminologia e Conceitos Básicos Princípios de Custeio 4. Análise de Custo-Volume-Lucro (CVL) 5. Métodos de Custeio 6. Orçamento Matricial 7. Custos Relacionados à Qualidade 8. Gestão Estratégica de Custos

Custos Gerenciais Problemática Atual

Reflexões: “O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário (que não agrega valor)” O ambiente de negócios mudou: as informações de custos devem mudar. O que nossa empresa espera do futuro? Toda mudança traz riscos, mas qual é o risco de não mudar? Robert Kaplan Não gerencie seus negócios no terceiro milênio com um sistema de contabilidade de custos dos anos 40.

“DIGA-ME COMO ME CONTROLAS QUE EU SABEREI COMO AGIR” Goldratt “SE VOCÊ CONHECE O SEU INIMIGO E CONHECE A SI MESMO, NÃO PRECISA TEMER O RESULTADO DE UMA CENTENA DE BATALHAS” Sun Tzu, 500 a.C.

CONTROLE NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE ACERTAMOS...

Produtividade produzir mais Produtividade = produzir melhor Produtividade = OUTPUT INPUT Jan Fev Mar Quantidade 100 120 80 Custo Total 100 144 72 Custo Unitário 1,00 1,20 0,90 Produtividade - Produtividade produzir mais Produtividade = produzir melhor Deve-se eliminar tudo que não agrega valor aos produtos/serviços, mas sempre na ótica do consumidor.

Sistema - Organização Humana VALOR OU QUALIDADE VALOR C L I E N T “Hardware” Equipamentos e Materiais “Humanware” Elemento Humano “Software” Procedimentos Materiais Energia Informação INPUT GASTOS OUTPUT PRODUTO SERVIÇO FATURAMENTO

Avaliação da Produtividade INSUMOS PRODUTOS GASTOS FATURAMENTO Faturamento (visão do mercado) Produtividade = Gastos (visão da empresa) (... visão de curto prazo!) EMPRESA

Exemplo: A B Preço 100,00 100,00 Gastos 80,00 60,00 Custos 70,00 30,00 Lucro 20,00 40,00 Maior Eficiência A Maior Valor (‘Produtividade’) B

Exemplo: * mão-de-obra = 10,00/hora 80,00/dia * produto X = 1 h/unidade (padrão eficiente) * produção = 5 unidades * tempo total utilizado = 6 horas 8 h/dia

Exemplo - Continuação a. Análise Convencional “custo” = 80,00 = 16,00/unidade 5 b. Análise Necessária custo = 1 h x 10,00/hora = 10,00/unidade custos = 50,00 ineficiência = 10,00 ociosidade = 20,00 80,00 c. Preço = 14,00 Lucro = 4,00 (e não prejuízo = 2,00)

Avaliação e Custeio - Objetivos a. Curto Prazo: Garantir a sobrevivência das empresas. b. Longo Prazo: Eliminar deficiências * Técnicas Mercadológicas * para aumentar a competitividade

Definições GASTO - Valor dos bens e/ou serviços adquiridos (engajados) pela empresa. CUSTO - Valor dos bens e/ou serviços consumidos eficientemente na produção de outros bens e/ou serviços. É aquilo que deveria ter sido gasto. PERDA - Valor dos bens e/ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária. Pode ser devido à ociosidade (recursos não usados) ou à ineficiência (recursos mal usados). PERDA = GASTO - CUSTO

Evolução do Processo de Formação de Preços ONTEM Preço = Custo + Lucro Lucro = Preço - Custo Custo = Preço - Lucro Custo-meta Contabilidade Controle HOJE Gerenciamento AMANHÃ É necessário separar o processo de formação de custos do processo de formação de preços.

A Lógica da Melhoria Contínua Eliminar/Reduzir Proteções Identificação dos Problemas Eliminação das Causas

Composição do Trabalho Efetivo - Agrega valor ao produto Ex.: - Usinar (ato) - Montar (ato) Adicional - Não acrescenta valor, gera custos (suporta o trabalho efetivo). Ex.: - Preparar máquinas/fábrica - Movimentar materiais Perda - Tudo o que eleva o custo do produto ou serviço Ex.: - Refugos/Sobras - Paradas/Esperas - Inspeções/Controles - Contagens

Lógica de Melhoria Mantendo a mesma “quantidade”(esforço) de trabalho: 1. Eliminar perdas 2. Reduzir trabalho adicional 3. Aumentar trabalho efetivo (sem forçar o ritmo de trabalho) Trabalho Efetivo Trabalho Adicional Perdas Trabalho Efetivo Trabalho Adicional Perdas

Fábrica Anterior ESTOQUE REBARBAÇÃO S = 372,14 m2 LIMPEZA S = 25,60 m2 INJEÇÃO S = 622,50 m2

INJEÇÃO, REBARBAÇÃO E LIMPEZA Fábrica Atual ÁREA LIBERADA ÁREA LIBERADA “LIMPEZA DAS PEÇAS” INJEÇÃO, REBARBAÇÃO E LIMPEZA S= 622,50 m2

Condições de Competitividade do Mercado METAS DA EMPRESA Processo de Gerenciamento Princípios de Administração da Produção Técnicas de Administração da Produção Compatíveis com os Princípios Princípios de Controle e Custeio Processo de Controle e Custeio Técnicas de Controle e Custeio Compatíveis com os Princípios

O Novo Paradigma de Controle Planejamento Controle 45 / hora 50 / hora = 50/ hora 55 / hora 55 / hora + 2 52 -3 Impõe-se uma mudança nos referenciais de eficiência e de competitividade!

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS Balanced Scorecard - BSC Mercado ATIV1 $ A ATIV3 B ATIV2 Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos - UEPs OM (OBZ) c. ABC/ABM – TDABC Princípios de Custeio a. Absorção Total b. Absorção Parcial c. Absorção Ideal d. Variável Parcial e. Variável Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

Terminologia e Conceitos Básicos Custos Terminologia e Conceitos Básicos

Origem da Contabilidade de Custos Nasceu com a Revolução Industrial, e tinha como objetivos iniciais: Avaliação de inventários de matérias-primas, de produtos fabricados e de produtos vendidos, tudo ao final de um determinado período. Verificar os resultados obtidos pelas empresas como conseqüência da fabricação e venda de seus produtos. Custos produtivos considerados: matéria-prima (MP) e mão-de-obra direta (MOD).

Evolução da Contabilidade de Custos - A contabilidade de custos não é uma “CIÊNCIA” estática, e com o passar dos anos, ampliou consideravelmente seu campo de atuação, abrangendo, também, as empresas de serviços. - Fator básico nesta evolução: o desenvolvimento dos sistemas de processamento eletrônico de dados. Reformulação dos objetivos da contabilidade de custos Necessidades de evolução dadas as complicações da produção Avaliação de inventários e de resultados; Planejamento e controle das atividades; Tomada de decisões. Crescimento das organizações; Intensificação da concorrência; Escassez de recursos; Surgimento de novos custos.

Objetivos Atuais da Contabilidade de Custos Avaliação de inventários e determinação de resultados Avaliação de inventários de matérias-primas, de produtos em processo e de produtos acabados, assim como a determinação de resultados. Planejamento e controle das atividades empresariais Preparação de orçamentos Determinação de preços Análise do comportamento dos custos Determinação do volume de produção Determinação de responsabilidades Etc... Tomadas de decisões Fabricar ou sub-contratar Eliminação e/ou agregação de linhas de produtos Aceitar ou rejeitar pedidos especiais

Contabilidade Gerencial de Custos Consiste na organização sistematizada de informações relativas aos custos de uma empresa. Compreende três fases: Divulgação (informação sobre os custos) Apuração (levantamento dos custos) Análise (tabulação, aferição e comparação dos custos)

Contabilidade Gerencial de Custos Não é um fim em si mesmo; é uma forma de apoiar os objetivos organizacionais, sejam eles quais forem. É um meio para melhorar a competitividade e a excelência empresarial num mercado cada vez mais globalizado. Fornece subsídios para: Avaliação de estoques e determinação de resultados; Planejamento e controle das atividades empresariais; Tomada de decisões.

Quantidade de informações Detalhamento (nível de agregação) adequado na definição de um sistema de custos Custo das informações $ Benefício das informações Quantidade de informações

Classificação de Custos A. Quanto ao Grau de Média: - Custo total x custo unitário B. Quanto à Variabilidade: - Custo fixo x custo variável - Custo semi-fixo (escalonado) x custo semi-variável (misto) C. Quanto à Facilidade de Atribuição: - Custo direto x custo indireto

Classificação de Custos A. Quanto ao Grau de Média: Custo Total: valor bens e/ou serviços consumidos para fabricar um conjunto de unidades do produto. Custo Unitário: é obtido pela divisão do Custo Total pelo número de unidades produzidas.

Classificação de Custos B. Quanto à Variabilidade: Custo Variável: constante por unidade, varia direta e proporcionalmente ao volume de atividades. Ex.: Custo da matéria-prima. Custo Unitário Custo Total $ $ Q Q

Classificação de Custos B. Quanto à Variabilidade: Custo Fixo: permanece constante no curto prazo, indiferente do volume de atividades. Diminui à medida que a produção aumenta. Ex.: Seguro da Fábrica. Custo Unitário Custo Total $ $ Q Q

Classificação de Custos B. Quanto à Variabilidade: Custo Semi-Variável (ou Composto) $ CF Q

Classificação de Custos B. Quanto à Variabilidade: Custo Semi-Fixo (ou Escalonado) $ Q

Classificação de Custos C. Quanto à Facilidade de Atribuição: Custo Direto: facilmente atribuível a um determinado produto ou atividade. Ex.: Custo da matéria-prima. Custo Indireto: quando há dificuldade de atribuição aos produtos ou às atividades. Ex.: Salário dos gerentes.

Custo de Produção (CP) CP = MP + MOD + CIF Valor de todos os bens e/ou serviços consumidos no processo produtivo num determinado período. Elementos básicos: Matérias-Primas (MP) - Materiais integrantes do produto acabado. Mão-de-Obra (MOD) - Mão-de-Obra fácil e diretamente consignável a um determinado produto (ou serviço). Custos Indiretos de Fabricação (CIF) - Todos os custos de produção, exceto MP e MOD. CP = MP + MOD + CIF

Custos de Transformação (CT) Custos incorridos para transformar matéria-prima em produtos acabados. Corresponde ao valor agregado (mais-valia) de produção. Conceito de extrema importância, pois reflete os “verdadeiros” custos de uma empresa industrial. Isto porque uma empresa vende seu trabalho, isto é, o valor agregado às matérias-primas utilizadas, que deveriam ser apenas objetos de trabalho. CT = MOD + CIF

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS Balanced Scorecard - BSC Mercado ATIV1 $ A ATIV3 B ATIV2 Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos - UEPs OM (OBZ) c. ABC/ABM – TDABC Princípios de Custeio a. Absorção Total b. Absorção Parcial c. Absorção Ideal d. Variável Parcial e. Variável Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

Os Grandes Princípios de Custeio 1. CUSTEIO POR ABSORÇÃO TOTAL => Todos os custos fixos são distribuídos à produção. 2. CUSTEIO POR ABSORÇÃO IDEAL => Somente uma parcela ideal (normal) dos custos fixos é distribuída à produção. 3. CUSTEIO VARIÁVEL => Os custos fixos não são distribuídos à produção.

Absorção Total x Custeio Variável Ex.: CF = 1.000,00/mês v = 10,00/unidade Se Q = 10 unidades/mês, então Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 110,00 10 Se Q = 5 unidades/mês, então Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 210,00 5 Se Q = 1 unidade/mês, então Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 1.010,00 1 Se Q = 0 unidade/mês, então Custo Unitário = _________ + 1.000,00 =

Cálculo dos Custos Unitários Custeio por Absorção Total = v + Custeio por Absorção Ideal = v + Custeio Variável = v + Fixo Custo Fixo Produção Boa Custo Fixo Capacidade Instalada

Absorção Total x Absorção Ideal Ex.: CF = 10.000,00/mês QNORMAL = 1.000 unidades/mês Se Q = 800 unidades/mês a. Custeio por Absorção Total: CF = 10.000,00 = 12,50/unidade 800 b. Custeio por Absorção Ideal: CF = 10.000,00 = 10,00/unidade 1.000 Perda = 200 x 10,00/unidade = 2.000,00 CFUNIT.= 10,00/unidade “Os custos fixos devem ser rateados entre toda a produção”. “A produção boa não deve ser penalizada pelas variações do nível de atividade”.

Exercício de Apoio 1: O gerente de vendas da empresa ABC está preocupado com a contínua queda das vendas de seus produtos. Analisando o mercado, ele observou que a concorrência sofreu reduções de vendas menos significativas do que sua empresa, o que lhe fez concluir que o maior problema estava nos custos de produção. Em função disso, mandou fazer um levantamento das principais informações relativas ao cálculo dos custos de produção dos produtos fabricados pela empresa. Essas informações são as seguintes: Produto A Produto B Produto C Custos fixos ($/mês) 10.000,00 20.000,00 15.000,00 Custos variáveis unitários 20,00 15,00 30,00 Capacidade produção (un./hora) 5 4 5 Jornada de trabalho (horas/mês) 200 200 200

Exercício de Apoio 1 - Continuação Além desses dados, foram ainda levantadas algumas informações relativas à efetiva utilização da capacidade instalada da empresa: Produto A Produto B Produto C Produção realizada: a - Março 1.000 700 800 b - Abril 800 600 800 c - Maio 600 500 600 d - Junho 500 400 500 Horas trabalhadas: a - Março 200 200 200 b - Abril 200 180 160 c - Maio 140 160 140 d - Junho 140 120 100

Exercício de Apoio 1 - Continuação A empresa utiliza os princípios do custeio por absorção total, e calcula seus preços de venda da seguinte forma: Preço = (custos variáveis unitários + custos fixos unitários) x 1,4. PEDE-SE: a. Com base nos dados apresentados, calcule os custos de produção dos três produtos para os 4 meses analisados, considerando: a 1. Custeio por absorção total. a 2. Custeio por absorção ideal. a 3. Custeio variável. b. Classifique em eficientes e/ou ineficientes os gastos incorridos pela empresa nos 4 meses analisados.

Exercício de Apoio 1 - Continuação A B C Custo variável/un. 20,00 15,00 30,00 Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00 Custo total/un. 30,00 40,00 45,00 a) Cálculo dos Custos Unitários A B C Total Ideal Var. Total Ideal Var. Tota l Ideal Var. Março Abril Maio Junho

Cálculo dos Custos Unitários - Produto A 10.000 1.000 800 600 Custo Fixo Produção Boa a. Custeio por Absorção Total = v + Março: 20 + = 30,00 Abril: 20 + = 32,50 Maio: 20 + = 36,67 Junho: 20 + = 40,00 10.000 500

Cálculo dos Custos Unitários - Produto A 10.000 1.000 Custo Fixo Capacidade Inst. b. Custeio por Absorção Ideal = v + Março: 20 + = 30,00 Abril: 20 + = 30,00 Maio: 20 + = 30,00 Junho: 20 + = 30,00 10.000 1.000

Cálculo dos Custos Unitários - Produto A c. Custeio Variável = v + Fixo Março: 20 + = 20,00 Abril: 20 + = 20,00 Maio: 20 + = 20,00 Junho: 20 + = 20,00

Exercício de Apoio 1 - Continuação A B C Custo variável/un. 20,00 15,00 30,00 Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00 Custo total/un. 30,00 40,00 45,00 a) Cálculo dos Custos Unitários A B C Total Ideal Var. Total Ideal Var. Total Ideal Var. Março 30,00 30,00 20,00 43,57 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00 Abril 32,50 30,00 20,00 48,33 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00 Maio 36,67 30,00 20,00 55,00 40,00 15,00 55,00 45,00 30,00 Junho 40,00 30,00 20,00 65,00 40,00 15,00 60,00 45,00 30,00

Exercício de Apoio 1 - Continuação b) Cálculo das Perdas (em valores totais) A B C Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Março Abril Maio Junho Março Abril Maio Junho Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000 Utilização 1.000 1.000 700 700 Produção 1.000 800 600 500 Ociosidade 300 300 Ineficiência 100 200 200

Exercício de Apoio 1 - Continuação A B C Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Março 30.000 - - 28.000 2.500 - 36.000 3.000 - Abril 24.000 2.000 - 24.000 3.000 2.000 36.000 - 3.000 Maio 18.000 1.000 3.000 20.000 3.500 4.000 27.000 1.500 4.500 Junho 15.000 2.000 3.000 16.000 2.000 8.000 22.500 - 7.500 Março Abril Maio Junho Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000 Utilização 1.000 1.000 700 700 Produção 1.000 800 600 500 Ociosidade 300 300 100 200 Ineficiência 200

Exercício de Apoio 2: Você acaba de ser contratado para gerenciar a área de custos da empresa SM, e sua primeira incumbência é a de recalcular os custos dos produtos por ela fabricados, bem como avaliar sua lucratividade. Recorrendo ao banco de dados da empresa, você obtém os seguintes números relativos ao último mês de produção: Produto A Produto B Tempo-padrão de produção 1h/un. 0,5 h/un. Produção boa 50 un. 40 un. Refugos 20 un. 20 un. Custos variáveis unitários 10,00/un. 20,00/un. Esses dois produtos são fabricados numa única máquina, a qual trabalha numa jornada regular de trabalho de 200 horas. No mês analisado, entretanto, essa máquina trabalhou apenas 150 horas, das quais 100 horas no produto A e 50 horas no produto B. Sabendo-se que os custos fixos de produção somam $ 2.000,00/mês, PEDE-SE:

Exercício de Apoio 2 - Continuação a) Utilizando-se dos três princípios de custeio, calcule os custos unitários dos dois produtos. b) Detalhe os gastos incorridos pela empresa, classificando-os em eficientes, ociosos, refugados e ineficientes.

Princípios de custeio: uma nova abordagem

Estrutura do tópico Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões

Introdução Processo produtivo  Perdas normais e anormais Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Processo produtivo  Perdas normais e anormais Prática empresarial: transfere o custo relativo às perdas para os consumidores Aumento da competitividade  Mudança na formação dos preços  Necessidade de criar sistemas produtivos capazes de localizar e eliminar as perdas

Introdução Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Enfatizam-se os sistemas de custeio, surgindo o conceito de custo-meta ou custo-alvo Sistemas de custeio: Métodos de Custeio (alocação dos custos) Princípios de Custeio (variabilidade dos custos) custeio por absorção total custeio por absorção ideal custeio variável

Princípios de Custeio Princípios de custeio: Importante: Introdução Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Princípios de custeio: “forma de alocar o custo de produção de um determinado produto ou serviço, sejam eles custos variáveis ou custos fixos” Importante: Custos ≠ Gastos Gastos: valor dos bens e/ou serviços adquiridos pela empresa (englobam as ineficiências do sistema produtivo) Custos: valores dos bens e/ou serviços consumidos eficientemente na produção de outros bens e/ou serviços

Princípios de Custeio Custeio Variável: Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Custeio Variável: custos fixos não devem ser inseridos no custo dos produtos ou serviços ofertados, apenas os custos variáveis incidem na elaboração do produto custos fixos são tratados como despesas do período também denominado custeio direto ou marginal pode ser utilizado para decisões a curto prazo, visto que, em períodos curtos de tempo, não se elimina os custos fixos

Princípios de Custeio Custeio por Absorção Ideal: custos fixos e variáveis devem ser alocados aos produtos, exceto os relacionados às perdas custo do produto independente do volume produzido gastos incorridos não contemplados são mensurados em forma de perdas (ociosidade, ineficiência, retrabalho, refugo) também denominado de Absorção Parcial Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões

Princípios de Custeio Custeio por Absorção Total: Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Custeio por Absorção Total: custos fixos e variáveis devem ser repassados aos produtos, inclusive as perdas

Princípios de Custeio Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Considerações sobre os princípios de custeio encontrados na literatura: não há um princípio que possa avaliar se as perdas realmente são inerentes ao processo produtivo no período de análise ou se estas são decorrentes de ineficiências no custeio variável considera-se que não há nenhuma perda variável, o que é praticamente impossível

Conceituando Perdas Classificação das perdas: Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Classificação das perdas: perda normal: admitida pela própria especificação do processo (padrão de normalidade), a qual dentro do contexto técnico-econômico atual não pode ser recuperada perda anormal: não prevista na especificação do processo, sobre a qual pode ser estabelecido um plano imediato de ação visando a sua eliminação As perdas normais ou anormais são provenientes das quebras, sobras, retrabalhos, refugos, ociosidades e ineficiências

Conceituando Perdas Introdução Princípios de Custeio Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Quebras: perdas de matéria-prima não passíveis de recuperação Sobras: perdas de materiais que não foram utilizados na composição do produto Retrabalhos: perdas advindas do reprocessamento de materiais semi-acabados ou produtos fora das especificações Refugos: materiais semi-acabados ou produtos fora das especificações requeridas pelo processo ou pelos clientes, para os quais não haja a possibilidade ou não seja vantajoso o retrabalho; Ociosidades: disponibilidades de tempo dos recursos não aproveitadas integralmente para agregar valor ao produto. Ineficiências: perdas oriundas dos desvios ocorridos durante a execução do processo com relação às especificações de projeto

Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Dois novos conceitos: Custeio Variável Parcial: deriva do custeio variável, onde há incorporação dos custos das perdas normais provenientes de quebras, sobras, refugos e retrabalhos considerados Custeio por Absorção Parcial: deriva do custeio por absorção ideal, diferenciando-se deste pelo fato de englobar as perdas normais, sejam elas de refugos, ociosidade, quebras e/ou sobras considera que o custo do produto é independente do volume produzido, porém tem acoplado a sua produção uma perda normal pré-estabelecida os outros gastos podem ser explicados pelas perdas anormais

Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Custeio Variável Custeio Variável Parcial Absorção Parcial Absorção Total Absorção Ideal + custos fixos + perdas normais + perdas anormais

Exemplo hipotético Dados da empresa: Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Dados da empresa: Produção de um único produto A consumo de 5 kg de matéria-prima Y tempo de produção de 0,7 horas. Preço do Kg da matéria-prima de R$ 10,00 Perdas normais admitidas: 10% de refugos 5% de quebras 5% de sobras. Capacidade de produção: 200 horas/mês Ociosidade normal: 20 horas Custo fixo da empresa: R$ 10.000,00/mês

Exemplo hipotético Dados da produção dos meses de março e abril: Março Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Dados da produção dos meses de março e abril: Março Abril Produtos bons (unidade) 150 162 Refugos (unidade) 20 18 Horas de trabalho efetivo (horas) 160 170 Matéria-prima consumida (kg) 1.000 Sobra de matéria-prima (kg) 80 50

Exemplo hipotético Volume de perdas normais e anormais: Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Volume de perdas normais e anormais:

Exemplo hipotético Utilização relativa do tempo : Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões Utilização relativa do tempo :

Cálculos dos custos Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões

Cálculos dos custos

Cálculos dos custos

Análise Hipótese 1: Análise: o mercado está disposto a pagar R$ 140,00 pelo Produto A Análise: Não é preciso se preocupar muito, visto que o mercado absorveria as ineficiências da linha de produção e a empresa conseguiria se manter a um preço competitivo

Análise Hipótese 2: Análise: mercado está disposto a pagar R$110,00 pelo Produto A Análise: se a linha produtiva continuar com as mesmas perdas anormais, a empresa não conseguirá se manter no mercado. Será preciso, então, criar uma forma de eliminar as perdas anormais

Análise Hipótese 3: Análise: o mercado está disposto a pagar R$95,00 pelo Produto A Análise: a empresa deverá repensar não apenas as perdas anormais, mas também as suas perdas normais, visto que este preço está abaixo do custeio parcial. Assim, o processo produtivo deverá ser modificado de tal forma que os padrões de perdas normais mudem

Análise Hipótese 4: Análise: o mercado está disposto a pagar R$75,00 pelo Produto A Análise: a curto prazo a empresa poderá se manter no mercado, visto que o mercado está disposto a pagar mais do que o variável parcial, ou seja, o mercado paga pelos custos variáveis das perdas normais

Análise Hipótese 5: Análise: o mercado está disposto a pagar R$55,00 pelo Produto A Análise: a curto prazo a empresa poderá se manter no mercado, se os padrões de normalidade forem modificados, visto que o mercado não está pagando pelas perdas normais do período analisado

Conclusões Introdução Princípios de Custeio Conceituando Perdas Nova Abordagem dos Princípios de Custeio Conclusões A diferenciação de perdas normais e anormais se faz necessária à medida que o grau de dificuldade no combate e eliminação das perdas inerentes aos processos de produção é maior do que o das perdas anormais Quanto maior o nível de detalhamento das informações mais embasado estará o processo de tomada de decisão Os princípios de custeio aqui apresentados não são excludentes, e, na maioria das avaliações devem ser utilizados de forma combinada

Análise de Custo - Volume - Lucro (Análise de Gasto - Volume - Lucro)

Análise C-V-L LUCRO = Variável-resultado da gestão empresarial. Objetivos PLANEJAMENTO + LUCRO Meios LUCRO = Variável-resultado da gestão empresarial. Análise C-V-L Técnica que permite estudar os inter-relacionamentos entre Custos, Volume ou Nível de Atividade e Receitas, para medir sua influência sobre o lucro.

Break-Even Point % 15% 9 3 A expressão “Ponto de Equilíbrio” está sendo gradativamente substituída por “Análise Custo-Volume-Lucro”, pois o Ponto de Equilíbrio é apenas uma das partes do estudo das relações entre receitas e gastos. 700 50 CF

Importância da Análise C-V-L Apóia a Tomada de Decisões relativamente a: Fabricar ou comprar Introdução de linhas de produto Determinação de preços de venda Dimensionamento da empresa Planejamento Facilita a elaboração de orçamentos Permite a projeção de lucros Induz à redução de gastos Controle Facilita o controle orçamentário Permite a realização de orçamentos flexíveis

RECEITAS = CUSTOS + LUCRO Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras A análise CVL baseia-se na identificação do volume de atividade (ou faturamento) mínimo, onde a empresa não terá nem lucro nem prejuízo. RECEITAS = CUSTOS + LUCRO Por definição, no ponto de equilíbrio, L = 0. Portanto, para o caso particular de uma empresa monoprodutora, essa igualdade poderá ser escrita da seguinte maneira: p x Q = CF + v x Q p = Preço de Venda Unitário v = Custos Variáveis Unitários Q = Quantidade Produzida e Vendida do Produto CF = Custos Fixos do Período de Análise

MCT = R - v x Q ou MCT = MCu x Q Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras Isolando-se “Q” na equação anterior, chega-se a: Q* = CF = CF p - v MCu Q* = Quantidade de Equilíbrio MCu = Margem de Contribuição Unitária = p - v MCu representa a parcela do preço de venda que poderá ser utilizada para a cobertura dos custos fixos e para a obtenção do lucro. A Margem de Contribuição Total (MCT) é calculada por: MCT = R - v x Q ou MCT = MCu x Q

Exemplo Ilustrativo MCu Lucratividade RCu Rentabilidade RCu = MCu p Empresa “A” Empresa “B” MCu 10,00 15,00 p 20,00 1.015,00 v 10,00 1.000,00 RCu 0,50 15 = 0,015 1.015 MCu Lucratividade RCu Rentabilidade RCu = MCu p

Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras O faturamento de equilíbrio numa empresa monoprodutora é dado por: Ro = p x Q* = CF = CF 1 - (v / p) RCu Ro = Faturamento de Equilíbrio RCu = Razão de Contribuição Unitária = MCu p RCu representa a percentagem com que cada unidade monetária obtida pela venda do produto/serviço contribui para cobrir os custos fixos e gerar o lucro - Representa a “Rentabilidade Variável” dos produtos/serviços.

Representação Gráfica de Q* e Ro RT $ CT RCu Ro v CF Q Q* MCu

Representação Gráfica Alternativa $ L L P.E. Resultado Líquido Nível de Atividade P Área de Lucro CF Área de Prejuízo

Análise C-V-L Exercício de Apoio 1 A empresa “XX” opera uma cadeia de sapatarias e está tentando descobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes relações de custo e receita: CUSTOS VARIÁVEIS Preço de Venda $ 5,00 / par Custo dos Sapatos $ 4,00 / par Comissão dos Vendedores $ 0,25 / par CUSTOS FIXOS ANUAIS Aluguel $ 5.500,00 Salários $ 17.600,00 Serviços Públicos $ 2.100,00 Outros Custos Fixos $ 4.800,00

Exercício de Apoio 1 - Continuação Análise C-V-L Exercício de Apoio 1 - Continuação PEDE-SE: a. Determine o ponto de equilíbrio anual em termos monetários e de unidades físicas. b. Se forem vendidos 35.000 pares, qual será o lucro líquido da empresa? c. Se o gerente da loja receber $0,05 por par, a título de comissão, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e de unidades físicas? d. Buscando-se os dados originais, se o pagamento de comissões for interrompido em favor de um aumento salarial no montante de $8.000,00, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e em unidades físicas? e. Baseando-se nos dados originais, se o gerente receber $0,10 por par vendido acima do ponto de equilíbrio, qual será o lucro líquido da empresa na venda de 50.000 pares?

Análise C-V-L Exercício de Apoio 2 Um fabricante de painéis solares está indeciso entre COMPRAR ou FABRICAR um determinado componente. Se ele decidir pela fabricação, deverá realizar um investimento fixo de $3.500,00 por mês, incorrendo ainda em custos variáveis de $1,00 por unidade fabricada. Alternativamente, um fornecedor lhe propõe os seguintes preços: a. $1,55/unidade para Q = 10.000 unidades; b. $1,30/unidade para Q 10.000 unidades. Analise o problema e forneça ao empresário elementos que o ajudem a tomar uma boa decisão.

Análise C-V-L - Pressupostos Simplificadores a) Preços de venda constantes para qualquer nível de atividade; b) Todos os custos podem ser classificados em Fixos e Variáveis; c) Custos Fixos constantes para qualquer nível de atividade; d) Custos Variáveis diretamente proporcionais ao volume de produção; e) Preços dos insumos constantes para qualquer volume de compras; f) Durante o horizonte de planejamento, não haverá mudanças na política administrativa, no processo produtivo, na eficiência de homens e máquinas, nem no controle dos custos; g) No caso de empresas multiprodutoras, a participação dos produtos na receita total será conhecida; h) O volume de produção e vendas apresentarão um alto grau de sincronização.

Exemplo Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira Empresa Integrada X Empresa Descentralizada Empresa “A” Empresa “B” Receitas 100.000,00 100.000,00 CF 70.000,00 30.000,00 Q 10.000 10.000 p 10,00 10,00 v 2,00 6,00 MCu 8,00 4,00 RCu 0,80 0,40 Q* 8.750 7.500 Ro 87.500,00 75.000,00

Exemplo Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira Este exemplo mostra a decisão típica de automação, pois a empresa “A” possui grandes investimentos fixos, compensados por pequenos custos variáveis - uma grande MCu. Contrariamente, “B” possui investimento fixo pequeno, mas com um custo variável bem maior, o que representa uma MCu menor. A empresa “A”, para ser rentável, necessita de um volume de produção e vendas bem mais significativo do que a empresa “B”, sendo também bem mais sensível a eventuais variações nos níveis de atividade (o que implica numa alavancagem operacional e num nível de risco bem maior para a empresa “A” do que para a empresa “B”).

Exemplo Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira $ 70 30 2500 5000 7500 8750 10000 Q A B

Margem de Segurança MS = x 100 R - Ro R MSA = x 100 = 12,5% Como medir o risco? MS = x 100 “A Margem de Segurança identifica qual a % de faturamento que pode ser perdida sem que a empresa incorra em prejuízo.” MSA = x 100 = 12,5% MSB = x 100 = 25,0% R - Ro R 100.000 - 87.500 100.000 100.000 -75.000 100.000

Margem de Contribuição e os Fatores Restritivos A produção e venda prioritária dos produtos com maior margem de contribuição não implicará na maximização dos lucros totais da empresa. Isto se dá por existirem fatores restritivos, que limitam a produção ou venda dos diversos produtos. O mais comum é o tempo utilizado por um produto nos vários estágios do processo. O critério a ser adotado para a escolha dos produtos que maximizarão os lucros, a uma dada capacidade, é a maior contribuição possível por unidade do fator restritivo.

Exemplo 1 - Utilização Diferenciada da Estrutura de Produção Produto “A” Produto “B” Preço 20,00 30,00 v 14,00 18,00 MCu 6,00 12,00 RCu 30 % 40 % Produção/hora 3 unidades 1 unidade MCu/hora 18,00 12,00

Exemplo 2 - Rotação de Estoques Diferenciada Loja “A” Loja “B” Preço 8,00 7,00 v 6,00 6,00 MCu 2,00 1,00 RCu 25 % 14 % Vendas/ano 20.000 un. 44.000 un. MCT/ano 40.000,00 44.000,00

Exemplo Ilustrativo % FAT 0,40 0,30 0,30 Custo Fixo = 100.000 A B C RCu = 0,4 x 0,4 + 0,3 x 0,3 + 0,3 x 0,2 = 0,31 = 31% Ro = RA = Ro x % A QA = RB = Ro x % B QB = RC = Ro x % C QC = Custo Fixo = 100.000 A B C Preço 10 10 10 v 6 7 8 MCu 4 3 2 RCu 0,40 0,30 0,20 CF especif. 36.000 15.000 18.000 CF comuns 31.000 CF Rcu RA PA RB PB RC Pc

Ponto de Equilíbrio em Empresas Multiprodutoras Dada a raridade de empresas monoprodutoras, é necessário adaptar-se os conceitos para empresas multiprodutoras. Em empresas multiprodutoras, Q* só pode ser determinado depois de calcular-se o ponto de equilíbrio em unidades monetárias. Por esta razão, é preciso deduzir uma expressão que permita determinar o ponto de equilíbrio em unidades monetárias sem necessidade de conhecer previamente o ponto de equilíbrio em unidades físicas. Recomenda-se a definição de uma RCu média para a empresa, a qual será representativa dos produtos que fabrica. A RCu média será obtida pela média das RCu’s dos diversos produtos da empresa, ponderadas por suas respectivas participações no faturamento. RCu = S RCu “i” x % “i”

Ponto de Equilíbrio em Empresas Multiprodutoras Produto RCu “i” % no Faturamento Ponderação 1 RCu 1 % 1 RCu 1 x % 1 2 RCu 2 % 2 RCu 2 x % 2 - ------- ----- ---------------- n RCu n % n RCu n x % n A empresa estará definindo um “produto fictício” que representará toda produção, sendo a RCu desse produto a calculada acima. A seqüência de cálculos é a mesma seguida para empresas monoprodutoras. Para a participação dos produtos no faturamento, poderá utilizar-se tanto dados históricos de vendas quanto projeções (ou estimativas) para os períodos futuros que se queira analisar.

Exemplo Ilustrativo RCu = 0,23 Produto RCu % no Faturamento Ponderação 1 0,30 50% 0,15 2 0,20 30% 0,06 3 0,10 20 % 0,02 RCu = 0,23 Se CF = 460.000,00 Ro = 460.000,00 = 2.000.000,00 0,23 R1 = 2.000.000,00 x 0,5 = 1.000.000,00 Se p1 = 10,00 Q1* = 100.000 R2 = 2.000.000,00 x 0,3 = 600.000,00 Se p2 = 12,00 Q2* = 50.000 R3 = 2.000.000,00 x 0,2 = 400.000,00 Se p3 = 8,00 Q3* = 50.000

Exemplo Geral Produto “A” Produto “B” Produto “C” p 10,00 10,00 10,00 v 6,00 5,00 7,50 % Fat. 50 % 30 % 20 % CF 120.000,00 100.000,00 80.000,00 MCu 4,00 5,00 2,50 RCu 0,40 0,50 0,25 Além dos custos fixos específicos a cada linha de produtos, ainda existem $100.000,00 de custos fixos comuns aos três produtos.

Exemplo Geral - Solução a. Q* e Ro para cobrir os custos específicos das linhas de produtos: Q* = CF e Ro = CF MCu RCu Q1* = 30.000 e R 1 = 300.000,00 Q2* = 20.000 e R 2 = 200.000,00 Q3* = 32.000 e R 3 = 320.000,00

Exemplo Geral - Solução (Continuação) b. Q* e Ro para cobrir os custos fixos comuns: RCu = ( 0,4 x 0,5) + (0,5 x 0,3) + (0,25 x 0,2) = 0,4 Ro = CF = 100.000,00 = 250.000,00 RCu 0,4 R 1 = 250.000,00 x 0,5 = 125.000,00 Q1* = 12.500 R 2 = 250.000,00 x 0,3 = 75.000,00 Q2* = 7.500 R 3 = 250.000,00 x 0,2 = 50.000,00 Q3* = 5.000

Exemplo Geral - Solução (Continuação) c. Q* e Ro para cobrir a totalidade dos custos fixos da empresa: Q1* = 42.500 e R 1 = 425.000,00 Q2* = 27.500 e R 2 = 275.000,00 Q3* = 37.000 e R 3 = 370.000,00 QT* = 107.000 e RT = 1.070.000,00

Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro A diferença entre esses três pontos de equilíbrio são os custos fixos a serem considerados em cada caso: a. Ponto de Equilíbrio Contábil: são levados em conta todos os custos fixos contábeis relacionados com o funcionamento da empresa. b. Ponto de Equilíbrio Econômico: adiciona-se aos custos fixos anteriormente citados, todos os custos de oportunidade, como por exemplo aqueles referentes ao uso do capital próprio, ao possível aluguel das edificações (caso a empresa seja proprietária), perda de salários, etc.. c. Ponto de Equilíbrio Financeiro: os únicos custos fixos a serem considerados são aqueles que serão efetivamente desembolsados no período de análise, isto é, aqueles que onerarão financeiramente a empresa.

Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro Exemplo: Dados Gerais: - Preço de venda: $8,00/unidade. - Custos variáveis: $6,00/unidade. - Custos fixos: $4.000,00/ano (dos quais $800,00 de depreciação) - Patrimônio líquido da empresa: $10.000,00. - Taxa mínima de remuneração do capital investido: 10% ao ano.

Ponto de Equilíbrio Contábil - Qc* Qc* = 4.000,00 = 2.000 unidades/ano. 2,00 Análise: Identifica a quantidade mínima a ser vendida para cobrir os custos contábeis da empresa. Representa o ponto de equilíbrio operacional e é adequado para análises de médio prazo.

Ponto de Equilíbrio Econômico - Qe* Qe* = 4.000,00 + 1.000,00 = 2.500 unidades/ano. 2,00 Análise: Mostra a quantidade mínima que a empresa terá que vender para assegurar a rentabilidade real, dada pela taxa de mínima remuneração do capital investido. É adequado para análises de longo prazo. Os custos de oportunidade são muito subjetivos e difíceis de serem calculados - são apenas um instrumento gerencial de apoio à tomada de decisões, não representando os custos reais da empresa.

Ponto de Equilíbrio Financeiro - Qf * Qf * = 4.000,00 - 800,00 = 1.600 unidades/ano. 2,00 Análise: Informa o quanto a empresa terá que vender para não ficar sem dinheiro e, assim, ter que tomar empréstimos, prejudicando ainda mais sua lucratividade. É adequado para análises de curto prazo. Se a empresa estiver operando abaixo do ponto de equilíbrio financeiro, ela poderá até mesmo cogitar uma interrupção temporária de suas atividades.

Análise C-V-L Exercício de Apoio 3 Milton Poeta é dono e administrador do Motel Paraíso. Poeta é um engenheiro qualificado e poderia ganhar um salário de $9.600,00 por ano, mas prefere ser dono de seu próprio negócio. Para tanto, investiu todas as suas economias, num total de $30.000,00, na construção do motel. O motel tem 50 quartos disponíveis, que são alugados a $8,00 por dia. Os custos variáveis de operar o motel montam a $1,60 por dia e por quarto alugado. Os gastos fixos mensais e a utilização histórica são os seguintes: Depreciação $ 2.400,00 Quartos/Semestre Abr - Set Out - Mar Impostos e Seguros $ 2.000,00 Alugáveis 9150 9100 Manutenção $ 1.280,00 Alugados 5050 8700 Diversos $ 720,00 Vagos 4100 400

Exercício de Apoio 3 - Continuação Análise C-V-L Exercício de Apoio 3 - Continuação PEDE-SE: a. Elabore uma demonstração (desdobrada em estações de 6 meses), mostrando se o Sr. Poeta está ganhando ou perdendo dinheiro no ano. b. Qual o número de aluguéis por mês que ele precisa ter para atingir os pontos de equilíbrio (considerar uma taxa de mínima remuneração do capital de 10% ao ano): b.1. Econômico b.2. Contábil b.3. Financeiro c. Supondo que os gastos fixos de manutenção e diversos sejam elimináveis a curto prazo, determine a quantidade mínima de quartos alugados que justificaria o funcionamento do motel.

Ponto de Fechamento (QF*) O ponto de fechamento QF* indica o nível de atividade mínimo que justificará o funcionamento da empresa como um todo ou de uma linha de produtos em particular. Sua definição baseia-se no fato de uma parte dos custos fixos serem elimináveis - a curto prazo, o que faz a empresa incorrer em alguns custos fixos (os não elimináveis a curto prazo*) mesmo que encerre completamente suas atividades em geral (ou atividades de produção de uma linha de produtos em particular). * aluguéis, seguros, parte da mão-de-obra, depreciação, etc.

Ponto de Fechamento (QF*) O ponto de fechamento QF* será a quantidade de produção onde a empresa consegue cobrir os custos fixos elimináveis, aqueles custos que não existiriam se ela não funcionasse. QF* = CF Elimináveis MCu Assim, se a empresa atuar acima do seu QF* estará minimizando seu prejuízo, uma vez que conseguirá cobrir uma parte dos custos fixos não-elimináveis (que existiram mesmo se ela não produzisse nada).

Ponto de Fechamento (QF*) - Exemplo CF = 10.000,00 CF Elimináveis = 7.000,00 CF Não-Elimináveis = 3.000,00 MCu = 10,00 QF* = 7.000,00 = 700 e Q* = 10.000,00 = 1.000 10,00 10,00 A empresa só deverá parar de operar se o nível de atividade for inferior a 700 unidades. Seu funcionamento para volumes de produção entre 700 e 1.000 unidades (deficitários) fará com que a empresa minimize seu prejuízo total, pois ela conseguirá cobrir parte de seus custos fixos não-elimináveis.

Interpretação Gráfica RT Prejuízo CT v 10.000 7.000 CF não eliminável CF eliminável Q 700 1000 Até 700 o prejuízo vai aumentando, chegando até 3.000 (300 unid. x 10) = CF não eliminável.

Ponto de Fechamento e Tomada de Decisão O conceito de ponto de fechamento é especialmente válido para analisar-se a decisão de eliminar ou não um produto ou uma linha de produtos. Os custos fixos elimináveis serão específicos do produto (ou da linha de produtos), enquanto os custos fixos não-elimináveis corresponderão à parcela dos custos fixos comuns da empresa que são alocados (ou absorvidos) a esse produto (ou a essa linha de produtos). Se o produto cobrir seus custos fixos específicos e uma parte dos fixos comuns que lhe são alocados, não será desativado no curto prazo (a longo prazo, a empresa poderá reduzir seus custos fixos totais, diminuindo a parcela de custos fixos que é alocada ao produto analisado).

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS Balanced Scorecard - BSC Mercado ATIV1 $ A ATIV3 B ATIV2 Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos - UEPs OM (OBZ) c. ABC/ABM – TDABC Princípios de Custeio a. Absorção Total b. Absorção Parcial c. Absorção Ideal d. Variável Parcial e. Variável Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

Métodos de Custeio X X / X X X MÉTODO ORIGEM ESCOPO CUSTO PADRÃO EUA, 1930 MP + MOD + CIF CENTRO DE CUSTOS EUROPA, 1900 ABC EUA, 1985 UEP EUROPA, 1955 TDABC EUA, 2001 X X / X ÁREA DE APOIO ÁREA INDUSTRIAL X ÁREA INDUSTRIAL ÁREA DE APOIO ÁREA INDUSTRIAL X 125

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS Balanced Scorecard - BSC Mercado ATIV1 $ A ATIV3 B ATIV2 Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos - UEPs OM (OBZ) c. ABC/ABM – TDABC Princípios de Custeio a. Absorção Total b. Absorção Parcial c. Absorção Ideal d. Variável Parcial e. Variável Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

Método do Custo-Padrão CP = MP + MOD + CIF Ex.: Apagador MP Padrão Físico x Padrão Monetário 1m3 madeira “X” x 10,00/m3 = 10,00 0,5 m3 madeira “Y” x 10,00/m3 = 5,00 10 cm2 feltro x 9,00/cm2 = 90,00 3 g cola x 1,00/g = 3,00 2 pregos x 1,00/prego = 2,00 110,00 MOD Padrão Físico x Padrão Monetário 1 h MOD A x 10,00/h = 10,00 2 h MOD B x 15,00/h = 30,00 40,00 CIF Se (MP + MOD) = 150 e CIF = 45 Então (MP + MOD) x 1,3 para formação do Custo de Produção

Método do Custo-Padrão Exemplo apagador 10g plástico x R$ 0,10/g = 1,00 10 cm2 de feltro x R$ 0,05/cm2 = 0,50 2g de cola x R$ 0,01/g = 0,02 1,52 reais Produção: 100 apagadores 1110g plástico 1000cm2 feltro 190g de cola Análise Clássica: 1000g plástico = custos 110g plástico = perdas Análise Necessária: 900g plástico = custos 100g plástico = perdas normais 110g plástico = perdas anormais 9g custos 1g perdas

Método do Custo-Padrão VANTAGENS a. Avaliação de desempenho b. Incentivo a uma melhor desempenho c. Facilita a elaboração de orçamentos confiáveis d. Orientação da política de preços e. Determinação de responsabilidades f. Identifica oportunidades de redução de custos g. Subsidia a adoção de medidas corretivas h. Diminui o trabalho administrativo

Método do Custo-Padrão DESVANTAGENS a. A utilização eficiente do método exige constantes correções nos padrões monetários (a simples indexação desses padrões não é suficiente, nem confiáveis, para as necessidades do método). b. Muitas vezes, há dificuldades para a determinação dos valores dos padrões (particularmente dos CIF).

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS Balanced Scorecard - BSC Mercado ATIV1 $ A ATIV3 B ATIV2 Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos - UEPs OM (OBZ) c. ABC/ABM – TDABC Princípios de Custeio a. Absorção Total b. Absorção Parcial c. Absorção Ideal d. Variável Parcial e. Variável Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

Método dos Centros de Custos Origem: Alemanha, 1900. Outros nomes: RKW, BAB, MLC, Seções Homogêneas. BAB: Betriebsabrechnungsbogen (Mapa de Alocação de Custos) RKW: Reichskuratorium für Wirtschaft (Instituto que estabeleceu as regras básicas para o custeio de produtos) MLC: Mapa de Localização de Custos Técnica de alocação de custos aos produtos mais usada no Brasil e no mundo. Sua sistemática representa os procedimentos da contabilidade de custos tradicional.

Método dos Centros de Custos Gastos: 10.000,00 Produção: 10 unidades Custo Unitário: 1.000,00 A 2.000,00 B 3.000,00 C 5.000,00 Empresa Na realidade, podem ser consideradas três empresas distintas. Divide-se, então, em seções homogêneas: Custo dos setores: A 2.000,00/13 = 154,00/h B 3.000,00/6 = 500,00/h C 5.000,00/11 = 454,00/h Serviço/Setor A B C Q X 1h 1h 1h 5 Y 2h - 1h 3 Z 1h 0,5h 1,5h 2 Horas Totais 13h 6h 11h Custo unitário dos serviços: X = 1108 Y = 762 Z = 1085

Método dos Centros de Custos Qualquer método deve responder a 5 perguntas básicas: 0. (Quando?) - implícita 1. Quanto? 2. O Quê (em quê)? 3. Onde? 4. Como? Análise da eficiência? Cálculo dos custos dos serviços?

Método dos Centros de Custos A alocação de custos se dá em duas fases: * Na primeira, divide-se a empresa em centros de custos e distribuem-se todos os itens de custos através de bases de rateio conseguindo-se, desta forma, os custos totais do período para cada centro de custos. * Na segunda fase, os custos são alocados das seções aos serviços. A divisão da empresa em centros distintos é conveniente para efeito de facilitar a apropriação do custo. Assim, o rateio das despesas é mais fácil, mais correto e mais rigoroso, pois é realizado em campo mais delimitado.

Grupos de Centros de Custo Numa empresa podem ser encontrados os seguintes agrupamentos de centros de custos, conforme as funções que desempenham: * CENTROS COMUNS Centros indiretos, de apoio * CENTROS AUXILIARES * CENTROS OPERACIONAIS

Método dos Centros de Custos CENTROS COMUNS * Não estão diretamente relacionados à produção de um bem ou serviço. * Função: - Fornecer serviços para todos os outros centros de custos. * Finalidade principal: - Coordenação de todas as atividades. A causa de seus custos é o todo da empresa. Ex.: Diretoria, Refeitório, Tesouraria, Contabilidade, RH, Departamento Jurídico, etc.

Método dos Centros de Custos CENTROS AUXILIARES Suportam o processo operativo. Função Básica: - Execução de serviços que beneficiam as operações em geral. Ex.: Eng., Manut., Compras, PCP, Almox., etc. Custos: - Acumulados por responsabilidade departamental para controle. - Redistribuídos aos departamentos produtivos para fins de custeio dos produtos/serviços.

Método dos Centros de Custos CENTROS OPERACIONAIS Contribuem, de forma direta, para a produção de um item ou serviço e incluem os setores nos quais os processos de execução têm lugar. Os custos atribuídos a cada centro de custo operacional representarão o total dos custos incorridos pelo setor, para a produção da totalidade dos itens que por ele passaram, num determinado período de tempo. Grande parte dos custos dos centros operacionais são indiretos, oriundos dos centros auxiliares e, portanto, uma redistribuição precisa desses custos indiretos entre os centros operacionais é indispensável para a obtenção dos custos reais dos produtos/serviços.

Método dos Centros de Custos EMPRESA Custos = R$ 1.000,00 Distribuição primária AUX. 200,00 OP 1 R$ 300,00 OP 2 R$ 500,00 R$50 R$150 Distribuição secundária AUX. OP 1 R$ 350,00 OP 2 R$ 650,00 R$210 R$130 R$140 R$520 Distribuição dos custos aos produtos P1 R$ 340,00 P2 R$ 660,00

Método dos Centros de Custos Distribuição Primária As bases de distribuição primárias devem refletir a efetiva utilização dos recursos pelos centros. Bases de Distribuição Primárias

Método dos Centros de Custos Distribuição Secundária As bases de distribuição secundárias devem refletir a efetiva utilização dos serviços dos centros indiretos pelos centros diretos Bases de Distribuição Secundárias

Método dos Centros de Custos ETAPAS DO MÉTODO: Separação dos custos em itens; Divisão da empresa em centros de custos; Identificação dos custos com os centros (distribuição primária); Redistribuição dos custos dos centros indiretos até os diretos (distribuição secundária); Distribuição dos custos dos centros diretos aos produtos (distribuição final).

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos Bases de Rateio Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper2 Valor dos Equip. 50 100 100 350 400 Área (m2) 10 20 20 25 25 Nº Empregados 10 20 5 5 10 Horas de Projeto - - 5 10 15 Horas Manutenção - - - 80 20 Centro de Custo Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2 Salários 12.000,00 Depreciação 10.000,00 Mat. Consumo 3.000,00 Aluguéis 1.000,00 Total 26.000,00

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos A empresa ABC é constituída por 3 departamentos (Administração Geral, Projetos e Manutenção) e dois centros operativos (Oper. 1 e Oper. 2). A tabela 1 apresenta os itens de custo identificados pela diretoria da empresa, assim como seus custos totais associados. A tabela 2 apresenta as bases de rateio para os custos aos centros. Itens de Custo VALOR (R$) Salários 12.000,00 Depreciação 10.000,00 Mat. Consumo 3.000,00 Aluguéis 1.000,00 TOTAL 26.000,00 Bases de rateio Adm. Geral Projetos Manut. OPER 1 OPER 2 Valor dos equipam. 50,00 100,00 350,00 400,00 Área (m2) 10 20 25 No empregados 5 Horas de projeto - 15 Horas de manut. 80 Tabela 1 – Itens de Custo Tabela 2 – Bases de rateio

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos ETAPAS DO MÉTODO: Separação dos custos em itens Itens de Custo VALOR (R$) Salários 12.000,00 Depreciação 10.000,00 Mat. Consumo 3.000,00 Aluguéis 1.000,00 TOTAL 26.000,00

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos ETAPAS DO MÉTODO: Divisão da empresa em centros de custos Itens de Custo VALOR (R$) Salários 12.000,00 Depreciação 10.000,00 Mat. Consumo 3.000,00 Aluguéis 1.000,00 TOTAL 26.000,00 ADM GERAL PROJETO MANUT. OPER 1 OPER 2

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos ETAPAS DO MÉTODO: Identificação dos custos com os centros (distribuição primária) Itens de Custo VALOR (R$) Salários 12.000,00 Depreciação 10.000,00 Mat. Consumo 3.000,00 Aluguéis 1.000,00 TOTAL 26.000,00 ADM GERAL PROJETO MANUT. OPER 1 OPER 2 DIRETO VALOR DOS EQUIP. DIRETO ÁREA Bases de rateio Adm. Geral Projetos Manut. OPER 1 OPER 2 TOTAL Valor dos equipam. 50,00 100,00 350,00 400,00 1.000,00 Área (m2) 10 20 25 100 No empregados 5 50 Horas de projeto - 15 30 Horas de manut. 80

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos ETAPAS DO MÉTODO: Identificação dos custos com os centros (distribuição primária) Itens de Custo VALOR (R$) Salários 12.000,00 Depreciação 10.000,00 Mat. Consumo 3.000,00 Aluguéis 1.000,00 TOTAL 26.000,00 ADM GERAL PROJETO MANUT. OPER 1 OPER 2 5.000,00 1.000,00 2.500,00 500,00 3.500,00 4.000,00 100,00 200,00 250,00 6.600,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00 Bases de rateio Adm. Geral Projetos Manut. OPER 1 OPER 2 TOTAL Valor dos equipam. 50,00 100,00 350,00 400,00 1.000,00 Área (m2) 10 20 25 100 No empregados 5 50 Horas de projeto - 15 30 Horas de manut. 80

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos ETAPAS DO MÉTODO: Redistribuição dos custos dos centros indiretos até os diretos (distribuição secundária) Itens de Custo VALOR (R$) Salários 12.000,00 Depreciação 10.000,00 Mat. Consumo 3.000,00 Aluguéis 1.000,00 TOTAL 26.000,00 ADM GERAL PROJETO MANUT. OPER 1 OPER 2 5.000,00 1.000,00 2.500,00 500,00 3.500,00 4.000,00 100,00 200,00 250,00 6.600,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00 EMPREGADOS 3.300,00 825,00 1.650,00 HORAS PROJ. Y 1.000,00 2.000,00 3.000,00 Y 3.620,00 905,00 HORAS MANUT. 1 TOTAL Y 13.195,00 12.805,00

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos ETAPAS DO MÉTODO: Distribuição dos custos dos centros diretos aos produtos (distribuição final) OPER 1 OPER 2 Valor total (R$) 13.195,00 12.805,00 Capac. Instalada 200h 300h R$/h 65,98 42,68 OPER 1 OPER 2 CUSTO TOTAL X 131,95 128,04 259,99 Y 65,98 213,42 279,39 OPER 1 OPER 2 PRODUTO X 2h/unid. 3h/unid. PRODUTO Y 1h/unid. 5h/unid.

“Um centro de custo é um estágio importante para uma empresa “Um centro de custo é um estágio importante para uma empresa. Não se deve implantar direto o método ABC ou o método UEP, por exemplo. É necessário entender a estrutura orgânica da empresa, através de uma alocação de recursos por um centro de custos”

Centros de Custos - Exercício de Apoio Os gastos da empresa OUROFIX S.A. vêm crescendo constantemente nos últimos meses. Preocupado com isto, o Diretor Superintendente mandou fazer nos meses de abril e maio um levantamento completo acerca da estrutura desses gastos, obtendo os seguintes dados: Código Especificação ABRIL MAIO % FIXA 801 Mão-de-obra direta 15.000,00 16.000,00 70% 802 Mão-de-obra indireta 8.000,00 9.300,00 100% 803 Superintendência 5.000,00 6.500,00 100% 804 Materiais indiretos 10.000,00 12.000,00 20% 805 Depreciação 12.000,00 14.000,00 50% 806 Energia elétrica 3.000,00 3.500,00 40% 807 Aluguéis 8.000,00 9.000,00 100% 61.000,00 70.300,00

Exercício de Apoio - Continuação Além disso, um estudo adicional elaborado pela Seção de Estatísticas e Análises da empresa revelou o seguinte: Área Equipamento MOIND Valor equip. Empregados Departamento (m2) (horas) (horas) ($) (número) C. Oper. A 600 600 500 800,00 180 C. Oper. B 300 1.400 300 200,00 300 C. Oper. C 400 1.000 400 600,00 260 C. Comum 50 -------- 100 --------- 100 C. Auxil. 1 50 -------- 100 --------- 120 C. Auxil. 2 80 -------- 140 --------- 110 1.480 3.000 1.540 1.600,00 1.070

Exercício de Apoio - Continuação Sempre de acordo com a Seção de Estatística e Análises, os gastos de execução devem ser distribuídos aos diversos Centros de Custos segundo as seguintes bases de rateio primárias: Código Base rateio primária 801 Nº de empregados 802 Horas de MOIND 803 Horas de MOIND 804 Horas-máquina 805 Valor equipamentos 806 Horas-máquina 807 Área

Exercício de Apoio - Continuação A seção de Estatística sugere, ainda, que os custos primários dos Centros de Custos Comuns e Auxiliares devam ser distribuídos aos Centros Operacionais de acordo com as seguintes bases de rateio secundárias: Centros Custos Base de rateio secundária Comum Nº de empregados Auxiliar 1 Horas-máquina Auxiliar 2 Horas de MOIND

Exercício de Apoio - Continuação A empresa tem como capacidade 200 horas/mês. No mês de abril, trabalhou 200 horas nas áreas operacionais e 190 horas nas áreas de apoio, enquanto que no mês de maio ambas as áreas trabalharam apenas 180 horas. A empresa executa 3 serviços diferentes, os quais demandam os seguintes tempos-padrão: Tempos-padrão de execução (horas) Serviço Operação A Operação B Operação C X 0,02 0,05 0,01 Y 0,05 ------ 0,15 Z 0,03 0,02 -----

Exercício de Apoio - Continuação O setor de Planejamento e Controle de Operações da empresa informou, adicionalmente que as vendas tiveram uma leve redução no mês de maio, e apresentou os seguintes números: Serviço Abril Maio X 2.500 2.400 Y 1.000 1.000 Z 3.000 2.600 Total 6.500 6.000

Exercício de Apoio - Continuação Para os dois meses analisados, PEDE-SE: A. Calcular os custos primários de cada um dos Centros de Custos. B. Calcular os custos secundários dos Centros Operacionais. C. Calcular os custos de execução dos 3 serviços oferecidos pela empresa. D. Considerando as vendas realizadas nos meses de abril e maio, fazer uma análise da eficiência da área operacional da empresa. E. Considerando a estrutura de gastos fixos e variáveis da empresa, calcular seu valor de perdas por ociosidade.

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS Balanced Scorecard - BSC Mercado ATIV1 $ A ATIV3 B ATIV2 Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos - UEPs OM (OBZ) c. ABC/ABM – TDABC Princípios de Custeio a. Absorção Total b. Absorção Parcial c. Absorção Ideal d. Variável Parcial e. Variável Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

ORÇAMENTO MATRICIAL - OM -

ORÇAMENTO TRADICIONAL - QUESTIONAMENTO Será que o orçamento não pode ter outras utilizações gerenciais?

ORÇAMENTO TRADICIONAL Projeta-se o futuro a partir do passado; Incrementos padrões (+- 10%); Processo burocrático, feito para a Controladoria; Projeta ineficiências atuais, não questionando o status atual; Estimula a gastar a verba do orçamento, fazendo com que o próximo incremento de 10% seja sobre uma base maior; Não gera melhorias nos processos e conseqüente melhorias nos resultados.

ORÇAMENTO MATRICIAL - HISTÓRICO 1998: AMBEV Projeto “Volta às origens”; Adapta o Orçamento Base Zero; Grande Sucesso: economia em 1999 de 152 milhões de reais em relação a 1998. (Uma das fábricas reduziu de 29 milhões para 19 milhões). Após sucesso da AMBEV – INDG (antigo FDG, derivado da FCO) formaliza o método e o batiza “Orçamento Matricial”.

ORÇAMENTO MATRICIAL - INTRODUÇÃO O Orçamento Matricial (ou Orçamento Base-Zero - OBZ) é uma metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário de uma organização.  O OBZ serve como instrumento de questionamento das atividades existentes e de reflexão para a criação de outras mais eficazes. Seu objetivo é a REDUÇÃO DE CUSTOS da empresa, e pode ser aplicado a todas as organizações, públicas ou privadas, de qualquer porte.

ORÇAMENTO MATRICIAL - CARACTERÍSTICAS A expressão base-zero está relacionada com a proposta de uma reavaliação de todos os programas e despesas propostos. Ao contrário do que era de costume, o orçamento não deve partir do nível de operação e de despesas até então utilizados, mas de uma análise sistemática e prospectiva dos recursos necessários. O ORÇAMENTO MATRICIAL exige que sejam feitas justificativas de todas as dotações solicitadas.

ORÇAMENTO MATRICIAL - CARACTERÍSTICAS A metodologia do ORÇAMENTO MATRICIAL tem as seguintes características: Baseada no exame detalhado dos gastos; Define metas de redução específicas para cada gerência de acordo com seu desempenho comparado às melhores práticas; Propõe desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área; Estabelece uma sistemática eficaz de acompanhamento e controle dos gastos.

ORÇAMENTO MATRICIAL- FILOSOFIA Temos que aprender a esquecer ! No ORÇAMENTO MATRICIAL, temos que substituir o conceito de que o orçamento será igual às operações passadas com ligeiros acréscimos por uma visão de como posso fazer mais por menos, e com qualidade.

ORÇAMENTO MATRICIAL – IMPLANTAÇÃO A elaboração do ORÇAMENTO MATRICIAL inicia-se com a criação de pacotes de gastos e a definição de seus respectivos gestores. Seu produto final será um mapa de oportunidades de redução de despesas, refletidas no orçamento anual elaborado para toda a organização. Para obter esse mapa de oportunidades, são empregadas comparações sistemáticas entre as áreas, agrupadas de acordo com seu perfil de gasto. Nesta comparação são identificadas as melhores práticas (ou benchmark).

ORÇAMENTO MATRICIAL Método para o planejamento e controle orçamentário das despesas de uma organização. O objetivo é a redução das despesas através da identificação de melhores práticas e melhorias. Gerenciamento se dá em duas dimensões: 1) a conta de despesa (PACOTE) e 2) o centro de responsabilidade (ENTIDADE).

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Donos e Gestores de Pacotes Entidades Gestores de Entidades Pacotes e Variáveis Metas e Diretrizes

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Pacotes e Variáveis

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Variável de Análise: Conta contábil ou um grupo de contas contábeis homogêneas em relação aos lançamentos que as originam. Pacote: São agrupamentos de variáveis de análise relacionadas ao mesmo tema. Para cada pacote é definido um dono e um gestor.

Exemplo de Pacotes de Gastos CONTAS CONTÁBEIS Salários e Encargos Manutenção e Conservação Informática e Comunicação Viagens Veículos Benefícios Gastos Gerais Serviços de Terceiros Marketing e Publicações Impostos Depreciações e Amortizações Treinamento e Desenvolvimento Despesas com Expediente Assistência Médica Alimentação Seguros (Assistência Social) Planos de Previdência Privada Uniformes Outras despesas com Assistência Desp. Participadas com Assistência Pessoal Próprio com PAT Serviços de Terceiros com PAT Gêneros Alimentícios com PAT Materiais Diversos com PAT Outras Despesas com PAT Despesas Participante com PAT Despesas com Vale Transporte Outras Despesas (com vale transporte) Despesas Participadas com TV

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Relação entre Pacotes e Variáveis de Análise:

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Donos e Gestores de Pacotes

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Dono de Pacote: É o responsável final pelo Pacote. Deve dar suporte as ações tomadas pelo gestor do pacote. Gestor de Pacote: É designado pelo dono do pacote para operacionalizar a gestão do pacote.

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Funções do gestor do pacote: Operacionalizar a gestão do pacote; Conhecer as decisões tomadas no Planejamento Estratégico; Conhecer a situação histórica das contas inerentes ao seu pacote; Conciliar a situação histórica com o PE do ano seguinte; Atribuir meta por conta contábil para toda a empresa; Validar as solicitações de meta dos gestores de entidade no período de negociação; Identificar possíveis ações preventivas para reduzir o custo da conta; Justificar e criar plano de ação para correção de desvios de metas do seu pacote quando necessário; Renegociar contratos e cumprir os planos de ação para redução de custos; Disseminar e garantir o cumprimento dos padrões que regulamentam os gastos.

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Entidades

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Entidade: É o menor nível onde será realizado levantamento de dados. Pode ser uma unidade organizacional da empresa ou um centro de custos. Para cada entidade é definido um gestor.

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Gestores de Entidades

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Gestor de Entidade É o responsável pela operação diária da entidade. Funções: Negociar com o gestor do pacote as metas orçamentárias; Garantir a implantação de melhorias para redução de custos da entidade; Justificar e, quando se aplica, criar planos de ação quando ocorre desvio de meta; Prestar contas ao gestor de pacotes sobre o desempenho da entidade.

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Metas e Diretrizes

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS Metas Orçamentárias São os limites máximos de despesas para um determinado período de tempo, em determinado horizonte de tempo (geralmente para cada mês dentro do ano seguinte). Definidas para cada Variável de Análise Métodos para a definição de metas: Análise de dados; Base Zero; Comparações sistêmicas; Referencial Externo.

ORÇAMENTO MATRICIAL Gestores de Pacote: Definir metas preliminares Acompanhar o desempenho do pacote Gestores de Entidade: Negociar metas Acompanhar o desempenho da entidade

ORÇAMENTO MATRICIAL - PROCESSO - Preparação da Base Orçamentária; - Definição Preliminar das Metas Orçamentárias; - Negociação e Consolidação das Metas Orçamentárias. A - Ações Para Correção de Anomalias C - Acompanhamento do Desempenho das Entidades. D - Execução do Orçamento pelas Entidades.

COMPARAÇÃO ORÇAMENTO TRACIONAL versus ORÇAMENTO MATRICIAL TRADICIONAL ORÇAMENTO MATRICIAL OBZ Abordagem Bottom-up; Redutores lineares; Sem exame detalhado das despesas; Metas desiguais entre as áreas; Ônus da prova com diretoria; Verbas podem ser utilizadas conforme critério dos gestores. Abordagem Top-down; Exame detalhado das despesas; Metas compatíveis com o potencial de melhoria de cada área; Ônus da prova com os gestores; Impossibilita a troca de verba entre contas.

ORÇAMENTO MATRICIAL - BENEFÍCIOS Benefícios atribuídos ao ORÇAMENTO MATRICIAL: Conhecimento detalhado dos gastos; Avaliação do desempenho de cada área; Estabelecimento de metas justas e desafiadoras; Melhoria da qualidade da base de dados para a tomada de decisão; Implementação de mudanças/melhorias no processo de gestão dos recursos; Mudança cultural dos funcionários da empresa.

ORÇAMENTO MATRICIAL CONTROLE E MELHORIAS O processo de acompanhamento das despesas define responsabilidades claras pelo avaliação do "Previsto" x "Realizado". Assim sendo, todos os desvios são tratados e analisados através de relatórios visando a clara compreensão das causas dos desvios e o desenvolvimento de um plano de ação para eliminá-las. Através desta prática, o orçamento da empresa passa a ser baseado em regras claras, com intensa participação dos funcionários na redução de despesas.

CONTROLE DO ORÇAMENTO MATRICIAL COMO ALCANÇAR SUAS METAS

Controle Orçamentário ACOMPANHAMENTO DOS GASTOS Objetivo Mensurar a META x valor real dos Gastos acumulados Montar um plano de ações para a correção das anomalias

Período de Controle Cobrança – Preparação dos planos de ação Cobrança – Cobertura das Metas e Ações Corretivas

Acompanhamento Relatório de Anomalia META R$ 300 REALIZADO Planos de Ação META 100 Formal Informal 2001 JFMA ....

Quando Atuar Corretivamente Acima da meta De 98% a 100% da meta Abaixo de 98% da meta Vermelho Relatório de Anomalia

ORÇAMENTO MATRICIAL

Análise dos Resultados por Conta METAS ALCANÇADAS? SIM NÃO PARABÉNS RELATÓRIO DE ANOMALIA

ORÇAMENTO MATRICIAL – ACOMPANHAMENTO 100 500 R$ Mar Abr Mai Jun ... 2001 Planos de Ação 1 Identificar a Diferença REALIZADO META

ORÇAMENTO MATRICIAL RESULTADOS ESPERADOS ECONÔMICOS: redução dos gastos de, no mínimo, 3% da ROL - Receita Operacional Líquida. COMPORTAMENTAIS/MOTIVACIONAIS: aumento considerável da participação dos funcionários da empresa no controle de despesas. com o ORÇAMENTO MATRICIAL, praticamente todos os funcionários tem metas claras de redução de gastos, compatíveis com a natureza de suas atividade e com seu potencial de ganho.

ORÇAMENTO MATRICIAL - BENEFÍCIOS Partindo da premissa que o ORÇAMENTO MATRICIAL exige a participação de administradores de todos os níveis de cada organização, os benefícios podem ser agrupados em três categorias: Melhores planos e orçamentos; Benefícios posteriores (obtidos durante o ano operacional); Desenvolvimento da equipe administrativa.

BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO ORÇAMENTO MATRICIAL BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO Temores e problemas administrativos: a primeira implantação é bastante exaustiva até que o processo vire rotina; dificuldades na comunicação. Problemas de formulação dos pacotes de decisão: elaboração do pacote em função de interesses pessoais; falta de dados históricos dificulta o estabelecimento de índices e medidas Problemas do processo de priorização: como e quem realizará a priorização; muitos pacotes de decisão.

BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO ORÇAMENTO MATRICIAL BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO O maior problema em relação à implementação do Orçamento Matricial, e que efetivamente pode dificultar sua implantação, é o medo dos administradores em enfrentar inovações organizacionais e mudanças.

ORÇAMENTO MATRICIAL - CASO AMBEV -

ORÇAMENTO MATRICIAL - OBZ CASO AMBEV “Não sabíamos exatamente como eram compostos nossos gastos […] simplesmente aplicávamos um índice de redução no orçamento do ano anterior, sem saber se o valor de cada despesa correspondia à realidade. A solução foi começar tudo a partir do zero, ou seja, estudar as despesas uma por uma, para identificar os possíveis excessos (ou carências) nos gastos de cada item.” A economia nos custos fixos atingiu R$ 152 milhões em relação a 1998.

ORÇAMENTO MATRICIAL - OBZ CASO AMBEV As despesas foram divididas em 10 grandes “pacotes”: manutenção, gente, informática, etc. Cada um desses grupos foi entregue a um “dono”, sempre um diretor corporativo. Além de suas atividades normais, ele seria o responsável, ao longo do ano, pelo controle, acompanhamento e principalmente redução nos valores de cada pacote. Para ajudá-lo na tarefa, cada unidade da empresa (industrial, comercial ou de distribuição) elegia um dono local de pacote.

ORÇAMENTO MATRICIAL - OBZ CASO AMBEV A idéia do OBZ foi recebida internamente com algum ceticismo ou ironia – os funcionários traduziam OBZ como Outro Bônus Zero. Nesse caso, um ingrediente fundamental na motivação foi o programa de remuneração variável. Todos os funcionários da companhia têm metas a cumprir. Caso as metas sejam atingidas, recebem um adicional extra no final de cada ano. Em 1999, o pessoal administrativo, por exemplo, recebeu bônus anuais de 7 a 14 salários. “Sem a perspectiva de ganho financeiro, não há redução de custos que seja bem-sucedida.”

ABRANGÊNCIA DO ORÇAMENTO MATRICIAL 3.576 DONOS $

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS Balanced Scorecard - BSC Mercado ATIV1 $ A ATIV3 B ATIV2 Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos - UEPs OM (OBZ) c. ABC/ABM – TDABC Princípios de Custeio a. Absorção Total b. Absorção Parcial c. Absorção Ideal d. Variável Parcial e. Variável Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs) Unificação da Produção Utilização da noção de “Agregação de Valor”: a matéria-prima é apenas “objeto de trabalho”; Planejamento, controle e custeio de processos de fabricação. 1 . Início: - Eng. George Perrin, França, anos 50. Método GP. 2 . Continuidade: - Eng. Franz Allora, Brasil, anos 70. Método das UEPs.

Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs) 3 . Formalização: - Programa do Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina; - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul; - 12 dissertações de mestrado e 3 de doutorado já defendidas; - 25 artigos publicados em Revistas e Congressos Nacionais e Internacionais. 4 . Aplicações: - em mais de 100 indústrias brasileiras; - empresas de pequeno, médio e grande porte; - empresas de vários setores industriais: calçados, metalúrgico, têxtil, móveis, cristais,etc.

A Problemática da Medição da Produção Industrial Suponha-se, agora, que a produção do mês de abril seja a seguinte: Diâmetro de 30 cm = 15 bombas Diâmetro de 40 cm = 10 bombas Diâmetro de 50 cm = 15 bombas Diâmetro de 60 cm = 07 bombas Diâmetro de 70 cm = 08 bombas Total 55 bombas Considere-se o caso da produção de um certo tipo de bomba em 5 diâmetros distintos de rotor. Suponha-se que a produção do mês de março tenha sido a seguinte: Diâmetro de 30 cm = 10 bombas Diâmetro de 40 cm = 15 bombas Diâmetro de 50 cm = 30 bombas Diâmetro de 60 cm = 02 bombas Diâmetro de 70 cm = 01 bombas Total 58 bombas

Medição da Produção O método das UEPs simplifica a atividade de medição da produção: produtos diferentes serão contabilizados por um único parâmetro, permitindo que se tenha um valor global e sintético das atividades da empresa. Por exemplo, para o caso das bombas anteriormente citado, pode-se-ia ter: Valor em UEPs Física UEPs Física UEPs 30 cm 0,80 UEPs 10 bombas 8,00 UEPs 15 bombas 12,00 UEPs 40 cm 0,92 UEPs 15 bombas 13,80 UEPs 10 bombas 9,20 UEPs 50 cm 1,00 UEPs 30 bombas 30,00 UEPs 15 bombas 15,00 UEPs 60 cm 1,25 UEPs 2 bombas 2,50 UEPs 7 bombas 8,75 UEPs 70 cm 1,42 UEPs 1 bomba 1,42 UEPs 8 bombas 11,36 UEPs Total 58 bombas 55,72 UEPs 55 bombas 56,31 UEPs

A Necessidade de se Unificar a Produção MONOPRODUÇÃO Existência de uma unidade de medida única; Facilidade para se planejar e controlar processos de fabricação. MULTIPRODUÇÃO ????? Necessidade de uma unidade de medida única; Unificação da produção pela utilização da noção abstrata de esforço de produção.

Escolha de uma Unidade de Medida Comum à Produção Questão: O que é comum à toda a produção? Resposta: Os esforços de produção despendidos para a fabricação dos diversos produtos. Esforços: - das máquinas e equipamentos; - da mão-de-obra direta e indireta - dos materiais indiretos: - do capital; - das utilidades em geral. Pode-se dizer, então, que um produto “absorve”, no seu processo de fabricação, uma série de esforços de produção. Esses esforços são homogêneos, isto é, possuem a mesma natureza, diferindo de um produto a outro apenas na sua intensidade.

O Problema da Medição dos Esforços de Produção Questão: Como medir os esforços de produção utilizados pela empresa no seu processo de fabricação? Resposta: Pela utilização da noção material de custos técnicos.

Os Princípios Básicos do Método das UEPs 1) Princípio do Valor Agregado 2) Princípio das Relações Constantes 3) Princípio das Estratificações

Princípio do Valor Agregado “O produto de uma fábrica é o trabalho que ela realiza sobre as matérias-primas, e se reflete no valor que ela agrega a essas matérias-primas durante o processo de produção”. Conseqüências: A matéria-prima é vista como sendo apenas “objeto de trabalho”. A empresa é dividida em duas partes distintas: fábrica e setor administrativo. MP Transformação PRODUTO

Princípio das Relações Constantes Posto 1 = 5 UEPs/h Posto 2 = 10 UEPs/h Relação = Constante = 2 Princípio das Estratificações MOD MOIND DEPREC TOTAL Posto 1 3,00 1,00 7,00 11,00 Posto 2 7,00 3,00 1,00 11,00

Roteiro Geral Implantação Método das UEPs Análise da Estrutura Produtiva Definição dos Postos Operativos Custo/Precisão Definição dos Parâmetros Unidades de Capacidade (UC) Definição do Produto-Base Gama de Tempos do Produto-Base Definição dos Itens de Custo para os Postos Operativos Coleta de Dados Cálculo dos Foto-Índices dos Postos Operativos Cálculo do Foto-Custo do Produto-Base Definição das UEPs/UC dos Postos Operativos Gama de Tempos dos Produtos Cálculo das UEPs de Cada Produto Etapas de implantação do método das UEPs propriamente dito Informações necessárias à implantação do método das UEPs

Exemplo Geral do Método das UEPs PARTE FÍSICA E CONSTANTE a) Definição dos postos operativos e de seus potenciais de produção (FIPO) Postos Operativos ($/Hora) Item de Custo P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4 MOD 5 10 5 3 MOIND 4 3 10 10 DEPREC. 10 20 - 7 EN. ELET. 5 15 2 5 MANUT. 8 10 3 5 UTILIDADES 8 2 10 20 FIPO 40/h 60/h 30/h 50/h

Exemplo Geral do Método das UEPs b) Definição dos roteiros de produção, com seus tempos-padrão Tempos-Padrão (horas) Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4 1 0,10 0,10 ------- 0,20 2 0,10 0,05 0,10 ------ 3 0,15 ------ 0,30 0,30 4 0,05 0,05 0,05 0,07 c) Definição do produto-base PRODUTO 4

Exemplo Geral do Método das UEPs d) Cálculo do custo do produto-base (e dos demais produtos) Custo-Padrão de Produção Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P. O. 4 Total 1 4,00 6,00 ------- 10,00 20,00 2 4,00 3,00 3,00 ------ 10,00 3 6,00 ------ 9,00 15,00 30,00 4 2,00 3,00 1,50 3,50 10,00 1 UEP = 10,00

Exemplo Geral do Método das UEPs e) Cálculo dos potenciais produtivos dos postos operativos em UEPs P.O. FIPO FIPO em UEPs/h P.O 1 40/h 4 UEPs/h P.O 2 60/h 6 UEPs/h P.O 3 30/h 3 UEPs/h P.O 4 50/h 5 UEPs/h f) Cálculo do valor em UEPs dos demais produtos Produto Custo Valor em UEPs 1 20 2 UEPs 2 10 1 UEPs 3 30 3 UEPs 4 10 1 UEPs

Exemplo Geral do Método das UEPs PARTE MONETÁRIA E VARIÁVEL a) Cálculo de produção total do período, em UEPs Produto Valor em UEPs Produção Total Produção em UEPs 1 2 100 Un. 200 UEPs 2 1 200 Un. 200 UEPs 3 3 300 Un 900 UEPs 4 1 200 Un. 200 UEPs Total 800 Un. 1.500 UEPs

Exemplo Geral do Método das UEPs b) Somatório dos custos de transformação do período Custos de Transformação = $ 30.000,00 c) Determinação do valor monetário da UEP no período $ 30.000,00 UEP ($) = = $ 20,00/UEP 1.500 UEPs

Exemplo Geral do Método das UEPs d) Cálculo do custo dos produtos no período Produto Valor em UEPs Custo Unitário 1 2 $ 40,00 2 1 $ 20,00 3 3 $ 60,00 4 1 $ 20,00

Método das UEPs como Ferramenta para Planejamento e Controle de Processos de Fabricação * O método das UEPs define uma unidade de medida comum para o conjunto de atividades desenvolvidas pela estrutura produtiva da empresa. * Esta unidade, que é um padrão físico que descreve o trabalho realizado por uma fábrica, tem diversas aplicações para o planejamento e controle de processos de fabricação.

Esquema Geral da Utilização do Método das UEPs na Gestão Industrial Viabilidade de Aquisição de Novos Equipamentos Definição do Preço dos Produtos Comparação de Processos Potenciais Produtivos (em UEPs/h) e Valor dos Produtos (em UEPs) Eficácia das Horas Extras Medidas de Desempenho Prêmios de Produtividade Programação da Produção Medição da Produção Análise de Valores Definição de Máquinas e Pessoal Custeio da Produção Outras Atividades Fonte: XAVIER, Guilherme Guedes. “Proposta de Uma Abordagem Computacional para a Metodologia das UEPs”. Tese de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, março de 1988.

Vantagens da Unificação da Produção 1. Racionalização do processo de gerenciamento e controle da produção. 2. Facilita o processo de tomada de decisões. 3. Aumenta a capacidade de simulação. 4. Fixa um padrão monetário interno à empresa. 5. Facilita o cálculo da eficiência (localizada e globalmente).

Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas) Ex. Posto Operação UEP no Posto 7008 Corte 6,2 7102 Tornear 18,7 7212 Furar 8,8......33,7 7315 Fresar 24,2 7422 Retificar 29,5 7908 Pintar 8,2 7920 Marcar 3,1 Total 98,7 UEPs Perdidas: 33,7 UEPs Valor em UEPs da Peça

Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas) Análise Custo -Valor UEP do mês = $ 13,75/UEP Custo do Aço (Matéria-Prima) = $ 9,75/Kg 33,7 UEPs x $ 13,75/UEP = $ 463,37 27,3 Kg x $ 9,75/Kg = $ 266,17 Custo peça rejeitada = $ 729,54 Índice de controle para as seções ou fábrica Índice = Total UEPs Perdidas / Total UEPs Produzidas

Cálculo da Lucratividade dos Produtos As Rotações (R) : A rotação mede quantas vezes foi vendido o trabalho (ou o “esforço de produção” ) da empresa. Princípio Básico: As matérias-primas são apenas objetos de trabalho, ao qual são agregados os diversos esforços de produção necessários para as transformar em produtos acabados. Margem-Fábrica Unitária R = Custos de Transformação Unitários Margem - Fábrica Unitária = Preço - (Matéria-Prima + Custos de Transformação)

Exemplo do Cálculo da Lucratividade dos Produtos 1. Dados do Exemplo: Despesas de Estrutura = $ 10.000,00 Custos de Transformação = $ 20.000,00 Preço $ 50,00 (-) MP $ 10,00 (-) Custos de Transformação $ 20,00 (=) Margem-Fábrica $ 20,00 2. Rotações (R) : Margem-Fábrica 20,00 R = = = 1 Custos de Transformação 20,00

Cálculo da Eficiência e da Eficácia Produção Total Capacidade Disponível UEPs efetivamente produzidas UEPs que poderiam ser produzidas Eficácia = UEPs efetivamente produzidas UEPs que deveriam ter sido produzidas Produção Total Capacidade Utilizada

Cálculo da Eficiência e da Eficácia PO1 PO2 Quant. Valor Prod. A 1 h 0,5 h 3 35 UEPs Prod. B 1 h 2 h 3 110 UEPs Valor 10UEPs/h 50UEPs/h -- Trabalha-se 8h/dia (mas o PO1 trabalhou 6h) Eficiência: a. PO1 = = 0,75 = 75% b. PO2 = = 0,94 = 94% 60 80 375 400 435 480 c. Total = = 0,91 = 91% Eficácia: a. PO1 = = 1 = 100% b. PO2 = = 0,94 = 94% 60 375 400 435 460 c. Total = = 0,95 = 95%

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS Balanced Scorecard - BSC Mercado ATIV1 $ A ATIV3 B ATIV2 Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos - UEPs OM (OBZ) c. ABC/ABM – TDABC Princípios de Custeio a. Absorção Total b. Absorção Parcial c. Absorção Ideal d. Variável Parcial e. Variável Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

Método do Custeio Baseado em Atividades (Activity-Based Costing/Activity-Based Management – ABC/ABM)

ABC - ACTIVITY-BASED COSTING Por quê? Rápida e extraordinária mudança no perfil da demanda e oferta de bens e serviços; Economia de Escala Economia de Escopo Diversidade e volatilidade de produtos Complexidade dos processos empresariais Necessidade de uma nova forma de análise de custos!

DISTORÇÃO NO CUSTO DE PRODUTOS/SERVIÇOS (P/S) Você tem P/S que são intuitivamente mais fáceis ou difíceis de projetar e/ou processar? Você tem gerado ou oferecido, nas mesmas instalações, P/S de alto e baixo volume? Você tem uma base de alocação de custos indiretos orientada para volumes (mão-de-obra, horas-máquina, unidades produzidas)? Os custos indiretos (de apoio, vendas e administrativos) representam uma parcela importante dos custos totais de sua empresa? Você tem uma combinação de clientes de alto e baixo volume? Alguns clientes concentram as suas compras em produtos de margens elevadas mais do que outros clientes? Alguns clientes exigem padrões de qualidade mais elevados do que outros? Alguns clientes exigem serviços adicionais?

QUE DIFERENÇA FAZ A DISTORÇÃO? EXTERNAMENTE Quais contratos disputar e a que preço? Quais clientes perseguir? Quais produtos/serviços manter em linha? Quais produtos promover? Quais serviços oferecer? Quais serviços serão cobrados à parte? Como remunerar a equipe de vendas para que trabalhe para maximizar as margens e não as receitas? INTERNAMENTE Por que o custo é o que é? O que fazer a respeito (caso não goste dele)?

ABC - ACTIVITY-BASED COSTING Por quê? Fábrica A Qual fábrica tem maiores custos de movimentação, PCP, preparação de máquinas, controle de materiais, estoques, etc? Por quê? Fábrica B

ABC - PREMISSAS BÁSICAS Trata os custos indiretos como se fossem diretos, através da análise das atividades responsáveis pelo consumo dos recursos. Custeia atividades e não produtos - produto é conseqüência. Não é um simples rateio arbitrário de custos indiretos, mas uma tentativa de rastreamento para identificar os verdadeiros causadores de custos. Não está preocupado com a exatidão dos custos, mas com a acurácia na sua apuração (permitindo crescente grau de isenção de erros sistemáticos).

ABC VERSUS TRADICIONAL Exemplo Tradicional ABC Taxas de Condomínio Água: rateio por área Luz: consumo Conta de Restaurante Dividida por n Conta individual

ABC/ABM Sistema de Informações Propósito: Suporte à estratégia competitiva Gestão econômica das empresas ABC e ABM O ABC fornece a informação O ABM a utiliza para análises e melhorias

MÉTODO TRADICIONAL X ABC Produto Volume h MOD h máq. Setup PCP Moviment. Expedicao P1 10 5 1 P2 100 50 3 Total volume 110 55 4 2 Total R$ 1100 550 400 480 200 790 Método Tradicional: Taxa de overhead: R$ 3.520,00/55h = 64,00/hora P1 = 64,00 x 5h = 320,00 / 10unid. = R$ 32,00/unidade P2 = 64,00 x 50h = 3.200,00 / 100unid. = $ 32,00/unidade

MÉTODO TRADICIONAL X ABC Produto Volume H MOD H Máq. Setup PCP Moviment. Expedicao P1 10 5 1 P2 100 50 3 Tot Volume 110 55 4 2 Tot R$ 1100 550 400 480 200 790 Método de ABC - Taxa de Overhead: Base horária (1.100 + 550)/55 = 30,00/hora Base lote (400 + 480 + 200)/4 = 270,00/unidade Base partes 790/2 = 395,00/unidade P1 30,00 x 5 = 150 P2 30,00 x 50 = 1500 270,00 x 1 = 270 270,00 x 3 = 810 395,00 x 1 = 395 395,00 x 1 = 395 815 2705 Volume: 10 Volume: 100 Custo: 81,50 Custo: 27,05

SISTEMA DE GESTÃO DE CUSTOS Análise dos Processos do Negócio Custeio Baseado em Atividades Racionalização e Melhoria Contínua

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS A visão clássica das Empresas Questões: Quem são os Clientes e o Mercado ? Quais são os Produtos e os Serviços ? Como são os Fluxos de Trabalho ? Setor C2 Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2 Diretor E Presidente

Organização XYZ Direção Função A Função B Função C As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento de Departamentos (Setores) Visão decorrente do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo Gerenciamento é quase sempre voltado à Estrutura Organizacional (Recursos) e Não aos Resultados Há criação de Barreiras Interdepartamentais

A VISÃO DOS PROCESSOS Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos ORGANIZAÇÃO XYZ Função A Função B Função C Processo 1 Produtos Processo 2 Serviços

FLUXOGRAMA SETORIAL - SEQÜÊNCIA DE ATIVIDADES E SETORES ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL 1. Chegada do Cliente no Banco Cliente 2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física 3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física 4. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física 5. Saída Cliente Cliente 6. Envio da Solicitação de Empréstimo para Análise do Cadastro Gerência Pessoa Física 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro 8. Envio da Solicitação para Análise das Condições Financeiras Setor de Cadastro 9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro 10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL 11. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação Gerência Setor Financeiro 12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo pela Gerência Gerência 13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada (ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência 14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre a Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física 15. Retorno Cliente Cliente 16. Assinatura Documentação de Empréstimo pelo Cliente Gerência Pessoa Física 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física 18. Entrega Empréstimo (Pagamento)Cliente Setor de Caixa 19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo ao Setor de Cobrança Setor de Caixa 20. Saída do Cliente Cliente

FERRAMENTAS DE ANÁLISE Fluxograma Funcional - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores e Tempos SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3DIAS Ger. Pessoa Física Setor de Cadastro Setor Financeiro Gerência do Banco Setor de Caixa Setor de Cobrança 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20

FLUXOG. FÍSICO PROCESSO EMPRÉSTIMO PESSOAL CLIENTE BANCO - EX. Serviços (Talões, Cartões) Poupança Pessoa Física Pessoa Jurídica Gerência Geral Setor de Cobrança Setor Financeiro Auto - Caixa Auto - Serviços Caixas Setor Cadastro Informática - Banco de Dados e Cadastro Fluxo do Cliente Fluxo do Processo

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX. ATIVIDADES Tempo Tempo de Ciclo Processam. (horas) (horas) (horas acumuladas) 1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,0 2. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,1 3. Verificação da Solicitação do Cliente 0,2 0,4 0,5 4. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2 5. Saída Cliente 0,1 0,1 1,3 6. Envio da Solicitação de Empréstimo para Análise do Cadastro 0,1 2,0 3,3 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente 0,5 1,0 4,3 8. Envio da Solicitação para Análise das Condições Financeiras 0,1 4,0 8,3 9. Análise das Condições Financeiras Cliente 0,5 0,7 9,0

10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,0 11. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,0 12. Aprovação Solicitação Empréstimo pela Gerência 0,2 0,5 14,5 13. Envio Solicitação de Empréstimo pela Aprovada p/Gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,5 14. Comunicação ao Cliente Decisão Solicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,5 15. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,6 16. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,3 18. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,5 19. Envio Comprovantes Empréstimo Setor Cobrança 0,1 2,0 22,5 20. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,5 21. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5 TOTAL 4,0 23,5 23,5 PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%

ANÁLISE DO VALOR AGREGADO Análise do Valor Agregado = AVA AVA - Insere-se dentro da Lógica de Eliminação de Perdas e Desperdícios O Objetivo é determinar quais atividades efetivamente contribuem para satisfazer as expectativas do cliente, interno ou externo. Tipos de Atividades : com Valor Real Agregado = VRA com Valor Empresarial Agregado = VEA Sem Valor Agregado = SVA

AVALIAÇÃO DO VALOR AGREGADO Atividade Sim Não Necessária para produzir resultado? Contribui para as exigências do cliente? Contribui para funções empresariais? Não Sim Sim Não Valor Real Agregado Valor Empresarial Agregado Sem Valor Agregado Atividades que precisam ser executadas para atender às exigências dos clientes. Atividades que não contribuem para o atendimento das exigências dos clientes. Estas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a funcionalidade do produto/serviço.

ANÁLISE DO VALOR AGREGADO DOS PROCESSOS Estudo de Caso (Empréstimo Bancário) - AVA MACROPROCESSO - Empréstimo Bancário para Cliente Pessoa Física SUBPROCESSOS Atividades VRA Atividades VEA Atividades SVA A - Solicitação do Cliente B - Análise do Cadastro C - Análise Financeira D - Aprovação do Empréstimo E - Pagamento do Empréstimo F - Ass. Promissórias e Cobranças

LÓGICA DE FUNCIONAMENTO Atividades consomem recursos, gerando custos, e produtos utilizam as atividades, absorvendo seus custos. Recursos usam consomem Produtos Atividades

LÓGICA DE FUNCIONAMENTO Custos alocados às atividades e, após, aos produtos. Custos Custeio do Processo Atividades Custeio dos Produtos Produtos

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO Custos Atividades/Processos Produtos/Serviços DIRECIONADORES DE CUSTOS PRIMÁRIOS DIRECIONADORES DE CUSTOS SECUNDÁRIOS

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO 1. Análise dos processos e visualização em atividades.

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO Processo Macro atividade 1 Atividade 1.1 1.2 1.3 Macro atividade 1 Macro atividade 2 Macro atividade 3 Micro atividade 1.2.1 1.2.2 Atividade 1.2 1.2.2.1 1.2.2.2

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO Compreensão do comportamento das atividades e identificação dos direcionadores de custos primários. Cálculo dos custos das atividades. Cálculo mais trabalhoso do que no Centro de Custos Muitos custos são diretos em relação aos centros de custos, mas indiretos em relação às atividades. Rastreamento.

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO Compreensão do comportamento das atividades e identificação dos direcionadores de custos primários. Cálculo dos custos das atividades. Dedicação dos funcionários às atividades: Atividades: - Vendas de produtos - Atendimento a clientes - Vendas de sistemas - Reparos de produtos - Vendas por representantes - Cursos para clientes Fun- Atividades SA- cio- Vendas Suporte Soma LÁ- nário Produtos Sistemas Repres. Atend. Reparos Cursos RIO Ana 40 55 5 - 100 500 João 30 400 José 70 10 20 200 Maria Total: 1200

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO Compreensão do comportamento das atividades e identificação dos direcionadores de custos primários. Cálculo dos custos das atividades. Item Atividades de Vendas Suporte TOTAL Custo Produtos Sistemas Repres. Atend. Reparos Cursos Salários 360 395 145 180 60 1200,00 Serv. Terc. - 200 200,00 Comunic. 20 120,00 Viagens 25 100,00 Mat. Cons. 10 70,00 Diversos 5 30,00 420 455 205 240 95 305 1720,00 Percentual 24% 26% 12% 14% 6% 18% 100 % Alocação dos itens de custos às atividades.

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO Compreensão do comportamento das atividades e identificação dos direcionadores de custos primários. Cálculo dos custos das atividades. CUSTOS COMERCIAIS

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO 4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (para alocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/serviços). C U S T O A1 A2 A3 An . P1 P2 Pk

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO 4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (para alocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/serviços). C U S T O AI1 AI2 AI3 AIn . P1 P2 Pk AD1 ADi

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO 4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (para alocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/serviços). Os custos das atividades são alocados aos produtos através de direcionadores de custos (Cost Drivers). Principais causas dos custos das atividades. Representam as bases de geração de custos pelas atividades. Conceito análogo às unidades de trabalho do método dos Centros de Custos.

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO 4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (para alocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/serviços). Retomando exemplo anterior…. Item Atividades de Vendas Suporte TOTAL Custo Produtos Sistemas Repres. Atend. Reparos Cursos Salários 360 395 145 180 60 1200,00 Serv. Terc. - 200 200,00 Comunic. 20 120,00 Viagens 25 - 100,00 Mat. Cons. 10 20 70,00 Diversos 5 30,00 TOTAL 420 455 205 240 95 305 1720,00 Percentual 24% 26% 12% 14% 6% 18% 100 %

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO 4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (para alocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/serviços).

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO 5. Alocação dos custos aos clientes/produtos/serviços, de forma proporcional ao seu grau de utilização dos direcionadores de custos secundários. Focando na atividade: Vendas por Representante Custo: R$ 205,00 Número de pedidos: 8 Custo por pedido: R$ 205,00 = 25,625 reais 8 P1 P2 P3 Produto 1 2 5 Pedidos Custo 25,62 51,25 128,13 Quantidade 4 2 10 6,41 25,63 12,81 Custo unitário

PERFIL COMERCIAL DOS CLIENTES Retomando exemplo da empresa comercial…. PERFIL COMERCIAL DOS CLIENTES

ABC - OPERACIONALIZAÇÃO Melhor análise dos custos indiretos; Modelo de apoio a decisões de longo prazo; Melhor análise das despesas de estrutura (serviços); Mecânica semelhante à do Centro de Custos; Diferenças fundamentais na ótica do princípio; Normalmente, associado ao custeio ideal (eliminação de desperdícios); Visão horizontal.

CARACTERÍSTICAS DOS ABC/ABM - Melhora a análise das despesas de estrutura. - Dirige a atenção da gerência às atividades, as quais geram os custos. - Proporciona apoio a decisões de longo prazo (estratégicas). ABM Gerenciamento das atividades - Planejamento - Medidas de desempenho - Ações corretivas ABC Custeio por atividades

CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O ABC/ABM Na etapa inicial de implantação do ABC, é comum um grande detalhamento das atividades relacionadas a cada função da organização, bem como da alocação dos custos às atividades. A vantagem é que esta prática poderá evidenciar possíveis ineficiências na utilização dos recursos.

ABC - DETALHAMENTO O ABC, em sua forma detalhada, pode não ser aplicável na prática, por exigir muitos dados. Algumas simplificações podem viabilizar a implementação efetiva do ABC. De qualquer forma, pode-se dizer que a pior estimativa do ABC é superior aos resultados da contabilidade tradicional, que é exata, mas errada.

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS Balanced Scorecard - BSC Mercado ATIV1 $ A ATIV3 B ATIV2 Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos - UEPs OM (OBZ) c. ABC/ABM – TDABC Princípios de Custeio a. Absorção Total b. Absorção Parcial c. Absorção Ideal d. Variável Parcial e. Variável Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

Método TDABC – Time-Driven ABC

ABC - DESVANTAGENS Restrições nas análises de perdas Dificuldade na implementação Questões culturais: Resistências dos funcionários Informações subjetivas Altos custos de desenvolvimento e implementação Dificuldade de análise a curto prazo Dificuldade (complexidade) nas atualizações Custos para realizar entrevistas Custos para atualizar dados dos processos (dinamismo)

TDABC – UMA NOVA METODOLOGIA A nova abordagem dada ao ABC, denominada TDABC e proposta por Kaplan e Anderson (2007), tem como objetivo fornecer dados mais exatos e com uma maior agilidade na obtenção das informações necessárias; O novo método tem o intuito de possibilitar uma maior flexibilidade nas atividades, permitindo variações de complexidade e individualizações; Possibilita, então, a identificação mais correta da lucratividade de cada cliente.

TDABC – UMA NOVA METODOLOGIA O método Time-Driven Activity-Based Costing, ou Custeio Baseado em Atividade e Tempo, usa o tempo para direcionar os cursos dos recursos diretamente aos objetos de custos, como transações, pedidos, produtos, serviços ou clientes.

TDABC – UMA NOVA METODOLOGIA Exclui a necessidade de entrevistas com funcionários: Direciona o custo dos recursos aos objetivos de custos por meio de uma referência simples: custo do fornecimento e tempo de execução. Flexibilização dos produtos/serviços, em função de características específicas; Não exige um banco de dados grande, devido ao nível baixo de complexidade do método.

TDABC – UMA NOVA METODOLOGIA A maioria dos processos de negócios das empresas raramente se modifica; Todos estes processos podem ser descritos por uma equação de tempo (ETs) estática, na qual descreve o comportamento quantitativo (tempo e quantidade), das atividades do processo; Os dados (confiáveis) necessários estão presentes no ERP das empresas, sendo necessário apenas a captura destes; É necessário o envolvimento da alta direção e dos funcionários.

x ABC VERSUS TDABC Mapeamento das atividades Mapeamento das atividades Entrevistas - IAs Levantamento dos itens de custos- drivers Custo unitário de cada departamento Tempo de cada atividade Custeio das atividades Custeio das atividades Identificação dos drivers secundários Identificação dos drivers secundários Custeio dos produtos Custeio dos produtos

ABC VERSUS TDABC METODOLOGIA ABC: Recursos Atividades Produto A B C Salário Depreciação Aluguel ... Receber pedido Solicitar material Registrar vendas Nº de pedidos Nº de solicitações R$ / Pedido R$ / Solicitação R$ / Venda Recursos Nº de vendas Direcionadores de recursos Atividades Direcionadores de custos Taxa por direcionador: Produto A B C Material direto Mão-de-obra direta Souza; Avelar; Boina (2009)

Direcionadores de recursos Custo por departamento: ABC VERSUS TDABC METODOLOGIA TDABC: Desenho 2 Salário Recursos Direcionadores de recursos Departamentos Custo por departamento: Administrativo Depreciação Aluguel ... Manutenção ... ... R$ / Minuto Tempo de atividades X Custo / Minuto Material direto Mão-de-obra direta Produto A B C Souza; Avelar; Boina (2009)

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC Cálculo do custo de cada departamento ($) ETAPA 2 Definição da Capacidade Padrão de cada departamento (t) ETAPA 3 Cálculo da Taxa de Custo Unitário (TCU) de cada departamento ETAPA 4 Identificar as atividades desenvolvidas por cada departamento ETAPA 5 Estimar tempo de processamento de cada produto/serviço ETAPA 6 Estruturar as Equações de Tempo ETAPA 7 Calcular custo dos produtos/serviços

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC ETAPA 1 – Cálculo do custo de cada departamento Consiste em estimar os gastos totais dos departamentos ou processos, considerando, por exemplo: - Salários com benefícios - Supervisão - Mão-de-obra indireta - Equipamentos e tecnologia - Custo do espaço - Outros recursos indiretos de apoio Exemplo: Considere-se um departamento cujo gasto total em um período foi de R$ 179.200,00.

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC ETAPA 2 – Definição da capacidade padrão de cada departamento Capacidade padrão pode ser definida considerando a capacidade nominal (disponível total) do departamento e reduzindo-se uma perda normal, incluindo perdas inerentes ao processo produtivo tais como paradas, refugos, retrabalhos, entre outros. Exemplo: 28 funcionários trabalham na linha de frente deste departamento. Estes trabalham 20 dias por mês (excluindo fim de semana, feriados, etc). Turno diário médio é de 8h, sendo que destes, 80 minutos para paradas normais. Então, cada funcionário possui uma capacidade de 400 minutos por dia, ou 8.000 minutos por mês.

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC ETAPA 3 – Cálculo da Taxa de Custo Unitário (TCU) de cada departamento Com o gasto do departamento e a capacidade padrão definida, o cálculo da TCU é: Exemplo:

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC ETAPA 4 – Identificar as atividades desenvolvidas por cada departamento Identificar no departamento (ou processo), quais são as atividades realizadas. Exemplo: O departamento desenvolve 3 atividades: (i) receber pedidos; (ii) verificar solicitações dos clientes; e (iii) verificar aprovação de crédito.

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC ETAPA 5 – Estimar tempo de processamento de cada produto/serviço Para cada produto ou serviço desenvolvido, deve-se identificar as atividades pelo qual este passa, bem como o tempo de processamento para ser desenvolvido dentro de cada departamento (processo). Neste momento, deve-se discutir padrões de execução. Exemplo: Serviços: - Venda à vista - Venda à prazo - Venda à prazo com financiamento (interno ou externo)

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC Verificação soliciação ETAPA 5 – Estimar tempo de processamento de cada produto/serviço Exemplo: Serviços: - Venda à vista - Venda à prazo - Venda à prazo com financiamento (interno ou externo) *Quando o financiamento for através de instituição externa, há mais 10min para verificação de crédito. Pedido Verificação soliciação Verificação crédito Venda à vista 10 min -- Venda a prazo 12 min 20 min Venda à prazo com financiamento 15min

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC ETAPA 6 – Estruturar as Equações de Tempo Correspondem ao desdobramento do roteiro de produção de cada produto ou serviço que a empresa possui. É uma etapa simples para empresas que possuem seus processos mapeados, para as que não os possuem, sugere-se o uso de tempos padrões. Exemplo: Onde: A = Fazer pedido B = Verif. solicitação C = Verif. crédito C1 = Tempo adicional ao crédito externo

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC ETAPA 7 – Calcular custo dos produtos/serviços Tendo apurada a TCU do departamento (ou processo) e os tempos necessários para executar os produto/serviço, pode-se calcular, finalmente, o custo unitário, e analisar perdas associadas ao departamento (ou processo). Exemplo:

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC Serviço/Tempo utilizado ETAPA 7 – Calcular custo dos produtos/serviços Exemplo: Serviço/Tempo utilizado Quantidade TEMPO (min) CUSTO TOTAL CUSTO UNIT. Venda à vista 4.500 45.000 R$ 36.000 8,00 Venda a prazo 3.000 96.000 R$ 76.800 25,60 Venda a prazo com financiamento interno 1.000 55.000 R$ 44.000 44,00 Venda a prazo com financiamento externo 200 13.000 R$ 10.400 52,00 CAPACIDADE UTILIZADA 209.000 R$ 167.200 CAPACIDADE PADRÃO 224.000 R$ 179.200 CAPACIDADE TOTAL 268.800 PERDA ANORMAL 15.000 PERDA NORMAL 44.800 6,7%

TDABC - VANTAGENS Facilidade e Agilidade na Implementação Evolutivo Permite explorar (ou induz a criação) de processos-padrão nas indústrias. Evolutivo Possibilita o acompanhamento simultâneo de ‘milhares’ de transações. Acuracidade Incorpora análise de perdas de capacidade nas análises; Captura características específicas, possibilitando flexibilidade de produtos, clientes e atividades; As estimativas podem ser validadas através de observações e medições. Custo Reduzido de Manutenção Não se baseia em entrevistas, apenas em dados; Proporciona maior interface com ERPs e outros sistemas de gestão.

TDABC - VANTAGENS

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS Balanced Scorecard - BSC Mercado ATIV1 $ A ATIV3 B ATIV2 Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos - UEPs OM (OBZ) c. ABC/ABM – TDABC Princípios de Custeio a. Absorção Total b. Absorção Parcial c. Absorção Ideal d. Variável Parcial e. Variável Princípios + Métodos = Sistema de Custeio