Administração Estratégica João Carlos Bragança

Administração Estratégica João Carlos Bragança
Aula 1 e 2 Administração Estratégica João Carlos Bragança

Introdução Administração Estratégica (AE) surgiu nos anos 50 como uma disciplina híbrida, sofrendo influências da economia e sociologia. Tendo como objetivo uma adequação contínua da organização ao seu ambiente, visando a criação de riquezas para os acionistas, em particular, e a satisfação dos stakeholders. Até aquela época, a preocupação se restringia, muitas vezes, aos fatores internos às empresas, ou seja, com a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção. Isso era justificado, em geral, pela inexistência de um ambiente de hostilidade competitiva, onde o mercado não era muito diversificado e complexo. O relatório Gordon-Howell, financiado pela Ford Foundation e Carnegie Corporation, que tratou da análise curricular de administração é considerado como marco da disciplina de “Política de Negócios”.

Introdução Administração Estratégica (AE) trata-se de um conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média. Desta forma, o ambiente externo e suas transformações, bem como as necessidades dos stakeholders e os pontos fortes e fracos internos da empresa devem ser considerados no processo de determinação contínua de sua missão (quais negócios e clientes da empresa) e objetivos. Isso quer dizer que a formulação e implementação de estratégias apropriadas, bem como o controle, devem ser rotinas bem definidas na empresa.

Introdução Algumas influências teóricas:
Evolucionária da Mudança Tecnológica onde a inovação ganha particular importância. Organização Industrial onde a análise setorial é destacada e a concorrência via preços ganha particular importância, uma vez que as empresas de um dado setor são vistas como possuindo estratégias, recursos e competências semelhantes. Tal embasamento implica na existência de empresas homogêneas. Teorias Econômicas de Chamberlin (avanço da Organização Industrial) onde é tratado a rivalidade de mercados concentrados (concorrência monopolista). A concorrência por um prisma estático ganha particular importância. Contingência cuja premissa básica é que recursos financeiros elevados estão conjugados às empresas que desenvolvem um ajuste melhor com seu ambiente. Baseada em Recursos (Resource-based theory) onde os recursos únicos da empresa encerram as variáveis-chaves que permitem desenvolver e sustentar uma vantagem competitiva estratégica – ativos (in)tagíveis.

Introdução A Estratégia refere-se aos planos da alta administração visando alcançar os resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Ela encerra as seguintes grandes etapas: 1º) formulação, 2º) implementação e 3º) controle. A compreensão da AE tem o potencial de ajudar a organização sobreviver no ambiente onde a concorrência (via preços ou inovação) é intensa. Contudo, pode existir situações onde grandes mudanças tecnológicas inevitavelmente conduza algumas (ou todas) à morte. Tal fato denota o caráter evolucionário das estruturas produtivas.

Introdução O modelo de administração estratégica, estruturado por: Peter Wright, Mark J. Kroll e John Parnell, denota as seguintes etapas: Análise das oportunidades e ameaças ou limitações reconhecidas no ambiente externo; Análise dos pontos fortes e fracos (recursos) de seu ambiente interno; Defnição da missão e objetivos gerais da organização; Formulação das estratégias segundo nível (empresarial, unidade de negócios e funcional) visando a combinação dos pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente; Implementação das estratégias através da estrutura organizacional (liderança, cultura e distribuição do poder) ; e Mecanismos de controle estratégico (avaliação e ajuste dos estágios) que visem o alinhamento com objetivos gerais da organização.

Introdução

Em seguida, estratégias apropriadas são formuladas e implementadas.
Introdução Desta forma, a AE refere-se ao processo que se inicia com a determinação da missão e dos objetivos de uma organização dentro do contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos. Em seguida, estratégias apropriadas são formuladas e implementadas. Por fim, o controle estratégico é exercido para assegurar que as estratégias da organização sejam bem-sucedidas quanto ao preconizado pelos objetivos.

Unidade de Negócio: executivos-chaves;
Introdução A Formulação Estratégica encerra a seguinte divisão de trabalho segundo nível de atividade: Empresarial (Corporativo): chief executive officer (CEO), alta administração e conselho administrativo; Unidade de Negócio: executivos-chaves; Funcional: chefes de departamentos de produção, finanças, marketing e P&D.

Introdução Muitas vezes a estratégia planejada (pretendida) requer alterações à medida que as condições ambientais ou organizacionais são modificadas. Dessa forma, normalmente a estratégia realizada difere da planejada.

Introdução

Introdução A administração estratégica visa a criação de riqueza para os acionistas da empresa através da satisfação dos stakeholders. Algumas formas de mensuração da riqueza: Índice Tobin´s Q mensura a razão do valor de mercado de uma empresa ponderada pelo custo de reposição de seus ativos, ou seja, relaciona o valor dos ativos tangíveis e intangíveis da empresa com o custo de reposição dos ativos existentes (custo de reposição dos ativos com mesma capacidade produtiva atual). Valor Adicionado de Mercado (MVA – market value added) mensura o valor de mercado de uma empresa (ações ordinárias, preferenciais e obrigações a longo prazo) menos o – ou dividido pelo - valor do livro de capital investido na empresa (volume investido pelos acionistas, empréstimos dos bancos e lucros retidos). Índice mercado-valor de livro (market-to-book ratio) é dado pelo preço atual da ação da empresa dividido pelo seu valor de livro por ação.

Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
O processo de administração estratégica é iniciado pela análise do ambiente externo onde a empresa atua. Os níveis que afetam a empresa são: Macroambiante (forças político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais). Ele afeta todas as organizações; Ambiente setorial mais específico (clientes, fornecedores e concorrentes); e Empresarial em si (Cap. 3).

A dinâmica das forças conjugadas (político-legal, econômica, tecnológica e social), que formam o macroambiente das empresas, caracterizando sua complexidade, tem o efeito de criar contínuas mudanças onde oportunidades e ameaças (restrições) surgem a cada instante. Essas forças não estão sobre o controle direto das organizações. O setor industrial (ou serviços) caracteriza um ambiente mais específico onde a empresa concorre com outras congêneres. A estrutura do setor acaba por influenciar a rivalidade entre as empresas principalmente pelas restrições e oportunidades impostas as empresas (entrada e saída)

Estrutura Analítica:

Alguns exemplos (Forças): Político-legais: a Lei Seca (11.705/2008) no Brasil incrementou o mercado de transporte, principalmente nos bares e restaurantes. Alguns passaram a oferecer o serviço de transporte. Muitas cooperativas de táxi também souberam aproveitar a oportunidade: “SE BEBER, VÁ DE TÁXI”. Outro exemplo: desregulamentação do setor de transporte aéreo americano em 1978 favoreceu a EMBRAER e as cias aéreas regionais. Econômicas: PIB, taxa de juros, inflação, preço do barril de petróleo, câmbio, impostos, subsídios, barreiras à entrada, concentração de mercados, etc. Redução do IPI para aquisição de automóveis e linha branca (político-econômico). Tecnológicas: substituição dos tubos a vácuo pelos transistores, das locomotivas a vapor pelos motores elétricos ou à diesel, advento da TI (processadores de texto e máquina de escrever). Sociais: Períodos sazonais; Comportamento socialmente responsável; Cuidados com a Saúde (novos hábitos); Demografia.

Atividade (escrita citando a fonte): Para a próxima aula. Cite um exemplo para uma dimensão macroambiental (econômica, tecnológica, social ou político-legal) que tenha variado recentemente, comentando seus (potenciais) efeitos sobre um negócio ou setor, e formule sua resposta estratégica.

Outros exemplos:

O administrador estratégico busca as informações que facilite o reconhecimento das oportunidades ou ameaças através do scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendência ambientais relevantes). As atividades de scanning ambiental aguçam a percepção geral das mudanças ambientais favorecendo o planejamento estratégico e a tomada de decisão em relação à diversificação e alocação de recursos. As atividades de scanning também podem ser influenciadas pela estratégia de sua organização (percepção seletiva). P. ex.: a) estratégia de minimização de custo enfatiza a monitoração de atividades de concorrentes e órgãos reguladores; e b) estratégia de diferenciação enfatiza em produtos e serviços superiores que vise explorar as oportunidades de crescimento do mercado.

As Forças Macroambientais atingem, de forma geral, todas as empresas. Contudo, um conjunto de forças mais específicas, que caracteriza o setor, afeta de forma significativa (direta ou indiretamente) as atividades de planejamento estratégico das empresas que o compõe. Tal constatação remonta a análise setorial.

A Estrutura analítica setorial, segundo Michael E. Porter (5 Forças), que retrata o potencial de lucro do setor: Ameaça de novos concorrentes ingressantes no setor – novos concorrentes => aumento da capacidade produtiva do setor. Caso o mercado esteja crescendo pouco, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado => redução dos preços => diminuição da lucratividade do setor. Fatores (barreiras a entrada e retaliação esperada) que influenciam a entrada no setor: Barreiras a entrada: Economias de escala (redução dos custos a medida que a produção aumenta => entrada em baixa escala => desvantagem de custos ou entrada em larga escala => forte reação das empresas estabelecidas);

Barreiras a entrada (continuação): Diferenciação de produtos (baseada na vantagem das marcas estabelecidas no mercado segundo as preferências dos consumidores); Exigências de capital (necessidade de vultosos investimentos em: instalações, P&D, publicidade, crédito ao consumidor e estoques, tem o efeito de inibir a entrada); Custos de mudança (custos que os compradores de insumos do setor incorrem quando deixam de comprar os produtos consolidados no mercado => novo treinamento, equipamentos e assistência técnica); Acesso a canais de distribuição (quando entrantes têm que seduzir os distribuidores por meio de redução de preços, ou outras vantagens, para explorar os canais de distribuição estabelecidos pelos concorrentes)

Barreiras a entrada (continuação): Desvantagens de custos desvinculadas da escala (quando empresas estabelecidas desfrutam de vantagens de custos que não podem ser reproduzidas facilmente pelas entrantes. P. ex.: tecnologia exclusiva, acesso favorável a matérias-primas, economias dinâmicas – curva de aprendizagem, localização favorável); e Políticas Governamentais (regulação de certos setores pelo governo através de exigências de licenciamento) Retaliação esperada é quando o entrante potencial espera que os concorrentes reajam de forma enérgica, muitas vezes devido à existência de alguma capacidade ociosa no setor. Tal fato pode ocorrer quando existem ativos fixos específicos que não podem ser transferidos para outros setores facilmente.

Estrutura analítica de análise setorial, segundo Michael E. Porter (5 Forças), que retrata o potencial de lucro do setor (continuação): Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes – competição via preços e diferenciação (publicidade, novos produtos ou atualização, assistência técnica e garantia). Fatores que exercem influência na rivalidade: Número de concorrentes => mercados concentrados ou atomizados. Os Setores com poucas empresas tendem a ser menos competitivos, de uma forma geral. Contudo, quando as empresas são equivalentes em tamanho, o setor pode apresentar intensa rivalidade quando elas buscam ampliar a parcela do mercado. Setores com muitas empresas podem apresentar concorrência intensa se houver assimetria de informação; Crescimento lento do setor => setores que crescem lentamente tendem a apresentar maior rivalidade, onde algumas empresas buscam aumentar a participação no mercado as custas de outras;

Fatores que exercem influência na rivalidade (continuação): Custos fixos ou de estocagem elevados => as empresas que apresentam custos fixos altos tendem a operar próximo da capacidade máxima, visando diluir suas despesas totais por unidade de produção => margem para redução de preços => margem pequena de lucros (setor aeroviário). Ausência de diferenciação ou custos de mudança => quando os produtos são diferenciados a concorrência via preços é menos intensa. Contudo, quanto menos diferenciados os produtos, maior será a concorrência via preços ou serviços complementares. Capacidade aumentada via grandes incrementos => quando economias de escala determinam a capacidade produtiva, os acréscimos de capacidade conduzirão a um excesso de capacidade no setor => redução nos preços (p. ex.: cloro e fertilizante)

Fatores que exercem influência na rivalidade (continuação): Concorrentes diversos => empresas diferentes (origens, culturas e estratégias) tendem a apresentar diferentes objetivos e modos de competir. Essas diferenças surge devido à dificuldade de normalizar um conjunto de “regras do jogo”. Interesses estratégicos altos => sacrificar margens de lucros com o intuito de se estabelecer em um novo mercado. Barreiras de saídas altas => quando fatores econômicos, estratégicos ou emocionais impedem as empresas abandonarem um mercado mesmo que esteja obtendo um retorno baixo, ou até nulo, sobre seu investimento. (P. ex.: 1. ativos fixos com custos elevados que não têm usos alternativos; 2. acordos trabalhistas; e 3. pressão ou incentivo do governo no sentido de manter as atividades da empresa com o intuito de amenizar efeitos adversos decorrente do ciclo econômico).

Estrutura analítica de análise setorial, segundo Michael E. Porter (5 Forças), que retrata o potencial de lucro do setor (continuação): Ameaça de produtos ou serviços substitutos – quanto maior o número de substitutos maior tende ser a concorrência via preços. Contudo, quanto menor o número de substituto maior será o poder de precificar da empresa => lucros extraordinários. Poder de barganha dos compradores – poder de monopsônio => quando menor o número de compradores maior será o poder desses em fixar preços => diminuição da lucratividade do setor. São outras modalidades: a) informação perfeita; b) produtos homogêneos; c) insumo com grande participação nos custos da empresa; e d) ameaça de verticalização (ou internalização) da produção. Poder de barganha dos fornecedores (insumos) – poucos fornecedores quando comparado ao nº de compradores => controle de preços, qualidade e condições de venda (basicamente as mesmas condições citadas em ótica diferente).

De acordo com a estrutura analítica de análise setorial, de Michael E. Porter (5 Forças), podemos ter duas situações extremas: Uma onde a empresa pode operar de forma bastante lucrativa (lucros extraordinários) em que o setor é caracterizado por grandes barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrência entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores e fornecedores fracos. Outra onde a empresa participa no setor com pequenas barreiras de entrada, concorrência intensa, muitos produtos substitutos, com compradores e fornecedores fortes implicando uma forte pressão sobre os lucros e seu fracionamento no setor (lucros normais). A variável estratégica é a informação adequada sobre o setor para o posicionamento adequado da empresa.

Suposições implícitas na estrutura analítica de análise setorial, de Michael E. Porter (5 Forças): As empresas tendem a competir em setores com parâmetros distintos. Em um setor, as fronteiras e identidades das 5 Forças são distinguíveis relativamente. A vitória de uma força pode resultar em perda de outra. Cada força pode se desenvolver independentemente de outras

A dinâmica da inovação (e a eficiência) tem o efeito de obscurecer a análise setorial baseada nas 5 Forças. Ou seja, análise setorial pode não revelar plenamente o que determina o desempenho da empresa. => O desempenho deve ser examinado no contexto de um conjunto de players de setores, ou seja, não confinados a um único setor. Deve-se considerar as interações de um conjunto de empresas cooperativas e concorrentes (players).

Tipos de trocas: Players cooperativos – relações mutuamente benéficas que se desenvolvem entre empresas de diferentes setores (p. ex.: Perdigão fornece carne de hambúrguer para o Bob´s). Players concorrentes – geralmente está relacionado contrato de exclusividade que acaba por influenciar outros concorrentes potenciais (p. ex.: exclusividade da Coca-Cola com a rede McDonald´s => afeta a concorrência com a PepsiCo). A existência de comportamento cooperativas está ligada muitas vezes a P&D. Ao longo do tempo a postura cooperativa e concorrencial pode se alternar devido a transmutação das estratégias (p. ex.: A PepsiCo cooperava com a Burger King. Contudo, quando a PepsiCo abriu cadeias de restaurantes, a postura tornou-se concorrencial). Pode existir casos de cooperação e concorrência simultaneamente (concorrente, parceira, fornecedora e cliente)

Algumas técnicas de previsão: Séries temporais – limitado por dados históricos e por aspectos quantitativos. Previsão por julgamento – utiliza funcionários, clientes, fornecedores ou sindicado como fonte de informação qualitativa sobre tendências futuras. Cenários múltiplos – onde são vislumbrados potenciais contextos. Isso denota a crescente imprevisibilidade das mudanças ambientais (cenário otimista, provável e pessimista) => elaboração de planos contingenciais para cobrir as condições especificadas. Técnica Delphi – análise de um tendência delimitada por um campo do conhecimento realizada por especialistas através de questionários até que o consenso seja alcançado. Esse seria utilizado pela empresa no planejamento estratégico.

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