O Processo de Gestão Estratégica

Apresentação em tema: "O Processo de Gestão Estratégica"— Transcrição da apresentação:

1 O Processo de Gestão Estratégica
Aula 1 Prof. Rossandro Ramos Unirio / Finep. Curso Gabarito – Concurso BNDES

2 Planejamento Estratégico

3 Agenda O Processo de Gestão Estratégica Análise Externa
Análise Interna Estratégias genéricas de competição Estratégias Corporativas Estratégia e Estrutura Organizacional Processo de Controle Estratégico Competição Global

4 (Center for Effective Organizations)
“A maneira de gerenciar as pessoas será uma das mais significantes vantagens competitivas que uma empresa poderá ter, porque as vantagens competitivas tradicionais desapareceram.” Dr. Edward E. Lawler (Center for Effective Organizations) O FATOR HUMANO ...

5 Objetivo empresarial: Lucro e sobrevivência. (?)
Através da satisfação dos Stakeholders: Clientes, funcionários, público em geral, fornecedores, intermediários, credores, acionistas.

6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO. OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação) (o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

7 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
CONJUNTO DE “INDICAÇÕES” AMPLAS QUE DIRECIONAM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA E ORIENTAM O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (balizadores, limitações)

8 ESTRATÉGIA UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS (forma pela qual a organização pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)

9 AÇÕES ESTRATÉGICAS AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, O APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃO DO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES (ações que, se implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)

10 RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
(Michael E. Porter) MERCADOS - ALVO LINHA DE PRODUTOS MARKETING FINANÇAS E CONTROLE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO COMPRAS MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO DISTRIBUIÇÃO VENDAS OBJETIVOS Definição do modo como a empresa irá competir Objetivos para o crescimento da rentabilidade, parcela de mercado, resposta social, etc.

11 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS Michael E. Porter

12 PALAVRAS-CHAVE OBJETIVO ATINGIR DIRETRIZ OBEDECER ESTRATÉGIA SEGUIR
AÇÃO IMPLEMENTAR

13 POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA (Michael E. Porter) POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DA EMPRESA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA ESTRATÉGIA COMPETIVA FATORES INTERNOS À EMPRESA FATORES EXTERNOS À EMPRESA DIRETRIZES DOS ACIONISTAS E DA ALTA ADMINISTRAÇÃO EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DA SOCIEDADE

14 Planejamento Estratégico
Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organização, sempre tendo em mente a missão assumida.

15 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam investimentos) A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos O crescimento da competição exige a renovação do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa

16 Responsáveis pelo Planejamento Estratégico
Alta Gerência Longo Prazo Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos. 2 2 2 2 2

17 Responsáveis pelo Planejamento Tático
Alta Gerência Planejamento Estratégico Média Gerência Planejamento Tático Médio Prazo Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio 3 3 3 3 3

18 Responsáveis pelo Planejamento Operacional
Alta Gerência Planejamento Estratégico Média Gerência Planejamento Tático Gerência de linha Planejamento Operacional Curto Prazo Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo. 4 4 4 4 4

19 Um Processo contínuo…. Estratégia Pretendida “Sempre diferem” Estratégia Realizada

20 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM “LEARNING PROCESS”
INTEGRATIVO PARTICIPATIVO INTERATIVO

21 PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO DA NATUREZA HUMANA!
PORÉM.... PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO DA NATUREZA HUMANA! MAS.... É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.

22 Análise Externa

23 Análise do Macro-ambiente
Análise Setorial Grupos Estratégicos Construção de cenários

24 1. Análise do Macro-ambiente

25 Forças Econômicas Produto interno bruto Inflação Câmbio Taxa de Juros Renda pessoal disponível etc

26 Forças Tecnológicas Inovações que oferecem oportunidades ou ameaças às empresas (automação, robótica, gastos em P&D) Impacto e velocidade variam de um setor para outro Podem até mesmo dizimar empresas ou setores inteiros

27 Forças Sociais Tradições: Práticas sociais duradouras
Valores: Crenças, o “certo e errado” Tendências: Cuidado com a saúde, qualidade de vida, idade média da população e expectativa de vida, taxa de nascimento, alterações populacionais etc

28 Forças Político-legais
Resultado de eleições Novas leis em discussão (tributárias, ambientais, trabalhistas etc) Sentenças judiciais Nível de regulamentação do governo Regulamentações de comércio internacional

29 2. Análise Setorial

30 Concorrência em uma indústria
Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes Depende de cinco forças competitivas Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido

31 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS (Porter)
ENTRANTES POTENCIAIS ~ Barreiras de Entrada AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES CONCORRENTES NO RAMO RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS FORNECEDORES COMPRADORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES Barreiras de Saída SUBSTITUTOS AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

32 FORNECEDORES (CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)
. São concentrados e vendem para compradores pulverizados . Não concorrem contra produtos substitutos . A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores . O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores . Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança . Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para frente

33 AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS FORNECEDORES
. DISPERSAR COMPRAS . EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA . IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES ALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO . PROMOVER PADRONIZAÇÃO . CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE

34 COMPRADORES (CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)
São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação Enfrentam custos baixos de mudança Têm lucros baixos São uma ameaça concreta de integração para trás O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores Os compradores possuem bom nível de informações

35 AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS COMPRADORES
. DISPERSAR VENDAS . CRIAR DIFERENCIAÇÃO . CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO) . CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE

36 ENTRANTES AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir. PREÇOS Puxados para baixo. CUSTOS Inflacionados. NÍVEL DA AMEAÇA Função das barreiras de entrada.

37 BARREIRAS DE ENTRADA ECONOMIAS DE ESCALA DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO
NECESSIDADES DE CAPITAL CUSTOS DE MUDANÇA ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA POLÍTICA GOVERNAMENTAL

38 SUBSTITUTOS AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria. RENTABILIDADE Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo). NÍVEL DA AMEAÇA Os substitutos são mais perigosos quando: Têm melhor competitividade quanto a preços. São produzidos por empresas que têm altos lucros. Trazem inovações tecnológicas. Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

39 AUMENTO DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
FATORES ESTRUTURAIS CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DIVERGENTES BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS

40 BARREIRAS DE SAÍDA ATIVOS ESPECIALIZADOS CUSTOS FIXOS DE SAÍDA INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS BARREIRAS EMOCIONAIS RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS

41 BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
RETORNOS ALTOS E ESTÁVEIS ARRISCADOS BAIXOS E ALTAS BAIXAS BARREIRAS DE SAÍDA BARREIRAS DE ENTRADA

42 3. Grupos Estratégicos

43 ~ GRUPOS ESTRATÉGICOS EMPRESA
SUBSTITUTOS ENTRANTES POTENCIAIS CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES GRUPOS ESTRATÉGICOS (ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA) GRUPO A GRUPO B EMPRESA GRUPO ESTRATÉGICO GRUPO C ~ BARREIRAS DE MOBILIDADE GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS GRUPO D GRUPO E “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO

44 GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS
Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica) Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.

45 BARREIRAS DE MOBILIDADE
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA, O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO É MAIS DIFÍCIL... PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”) DO QUE... PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDA DE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

46 EM QUE GRUPO COMPETIR ? Com a introdução do conceito de grupos estratégicos, a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir A escolha deve levar em consideração: Potencial de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

47 GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS
. Criação de um grupo estratégico novo . Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável . Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo . Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo. SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

48 MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS (EXEMPLO)
GRUPO A LINHA COMPLETA, INTEGRADA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA LINHA COMPLETA GRUPO C LINHA MÉDIA, MONTADOR PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, QUALIDADE BAIXA ESPECIALIZAÇÃO GRUPO D LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA, ALTA QUALIDADE GRUPO B LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO, BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO LINHA REDUZIDA ALTA INTEGRAÇÃO VERTICAL BAIXA

49 4. Construção de cenários

50 Significa coletar e analisar as informações sobre tendências ambientais relevantes:
“Scaning ambiental” Social Político-legal Econômica Tecnológica

51 Análise Interna

52 RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIONAIS FÍSICOS

53 RECURSOS HUMANOS: . Conselho de administração . Alta administração
Contribuições Representatividade dos Stakeholders Participação na composição acionária Tempo no conselho . Alta administração Quem são, pontos fortes e fracos Tempo no cargo . Administração média e demais funcionários Nível dos funcionários Treinamento Avaliação de desempenho Taxa de rotatividade (turn over)

54 RECURSOS ORGANIZACIONAIS:
Estrutura organizacional adequada à implementação das estratégias Cultura consistente com sua estratégia Eficácia de processos Processo de tomada de decisão

55 RECURSOS FÍSICOS: Tecnologia Capacidade Rede de distribuição
Fontes de suprimento Localização geográfica etc

56 O que deve ser buscado Recursos humanos
Vantagem competitiva sustentável Recursos Organizacionais Recursos físicos

57 Possíveis pontos fortes e fracos
Acesso a matérias-primas Propaganda Marcas Administração de canais Reputação da empresa Sistemas informatizados Sistema de tomada de decisões Distribuição Economia de escala Recursos financeiros Lobbies junto ao governo Recursos humanos Liderança Localização Compras Controle de qualidade Vendas P&D Tecnologia ....

58 EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES
Infraestrutura da Empresa Gerenciamento dos Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Compras Logística de Entrada de Saída Marketing e Vendas Serviços pós-Venda Operações (Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores) (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação) (Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado) (Almoxarifado, coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente) (Montagem, Fabricação de Componentes, das Filiais) (Processamento de Pedidos, Armazenagem, Preparação de Relatórios) (Força de Vendas, Propaganda, Feira e Shows, Redação de Propostas) (Instalação, Apoio ao Cliente, Assistência Técnica) (Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços) M A R G E Atividades de Apoio Atividades Principais