GESTÃO MODERNA DE RECURSOS HUMANOS NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS

Apresentação em tema: "GESTÃO MODERNA DE RECURSOS HUMANOS NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO MODERNA DE RECURSOS HUMANOS NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS
GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO FUNDAP/EGAP CASA CIVIL PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA GESTÃO MODERNA DE RECURSOS HUMANOS NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS Nelson Marconi SETEMBRO DE 2004

2 QUAL O PERFIL DESEJADO PARA OS SERVIDORES. COMO ALCANÇÁ-LO
QUAL O PERFIL DESEJADO PARA OS SERVIDORES ? COMO ALCANÇÁ-LO ? DE QUE FORMA DEVEM ATUAR OS SERVIDORES ?

3 OBJETIVO MAIOR DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
O ALCANCE DO PERFIL DESEJADO PARA A FORÇA DE TRABALHO E SUA ATUAÇÃO DE FORMA MOTIVADA E EFICIENTE, EM UM MODELO DE GESTÃO QUE VISE O ALCANCE DE RESULTADOS E O ATENDIMENTO SATISFATÓRIO AO CIDADÃO

4 PRINCIPAIS DIRETRIZES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
PERFIL DA FORÇA DE TRABALHO ADEQUADO ÀS FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A PREOCUPAÇÃO COM O DESENVOLVIMENTO E A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS A QUALIFICAÇÃO PERMANENTE

5 PRINCIPAIS DIRETRIZES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
A ATUAÇÃO BASEADA NA ÉTICA A ADOÇÃO DISSEMINADA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A APROXIMAÇÃO ENTRE OS MERCADOS DE TRABALHO PÚBLICO E PRIVADO NO TOCANTE AOS NÍVEIS SALARIAIS E ÀS REGRAS VIGENTES UMA GESTÃO DE RH QUE FACILITE A ADOÇÃO DE PRINCÍPIOS GERENCIAIS E ENVOLVA TAMBÉM OS EXECUTIVOS DAS ORGANIZAÇÕES

6 METAS QUE VIABILIZAM ESTAS DIRETRIZES
PROCESSO DE RECRUTAMENTO EFICIENTE E RIGOROSO DEFINIÇÃO DA COMPOSIÇÃO NECESSÁRIA DA FORÇA DE TRABALHO E EXECUÇÃO DE UM CRONOGRAMA PARA ALCANÇÁ-LA REVISÃO PERMANENTE DO DIMENSIONAMENTO E DA ALOCAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO ESTRUTURA ADEQUADA PARA OS CARGOS E CARREIRAS

7 METAS QUE VIABILIZAM ESTAS DIRETRIZES
REALIZAÇÃO DE AÇÕES DE CAPACITAÇÃO QUE POSSIBILITEM O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS APRIMORAMENTO DA ESTRUTURA DE INCENTIVOS PARA MOTIVAR SERVIDORES E GERENTES A ATUAREM SOB A LÓGICA DE METAS E RESULTADOS ARCABOUÇO LEGAL TRANSPARENTE PARA OS SERVIDORES E A SOCIEDADE

8 COMPONENTES DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
RECRUTAMENTO DESENVOLVIMENTO PROGRESSÃO AVALIAÇÃO CAPACITAÇÃO

9 COMPONENTES DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
INCENTIVOS SALARIAIS REMUNERAÇÃO PREVIDÊNCIA DEMAIS BENEFÍCIOS

10 QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS QUE A POLÍTICA DEVE TRAÇAR ?
ESTRATÉGIAS PARA ESTIMULAR O DESEMPENHO DA FORÇA DE TRABALHO ESTRATÉGIAS PARA APRIMORAR O PERFIL ATUAL E ALCANÇAR O PERFIL DESEJADO DA FORÇA DE TRABALHO AS ESTRATÉGIAS NÃO DEVEM PRESSIONAR FORTEMENTE A EVOLUÇÃO DAS DESPESAS

11 QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS QUE A POLÍTICA DEVE TRAÇAR ?
PROCESSO DECISÓRIO AS FORMAS DE CONTROLAR E AVALIAR AS POLÍTICAS A EXISTÊNCIA DE INFORMAÇÕES E SISTEMAS É FUNDAMENTAL

12 QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS QUE A POLÍTICA DEVE TRAÇAR ?
ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM AS RESTRIÇÕES FISCAIS E LEGAIS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DAS POLÍTICAS COMO CONCILIAR TODOS ESTES ASPECTOS E IMPLEMENTAR POLÍTICAS ADEQUADAS ?

13 CARACTERÍSTICAS ATUAIS DA GESTÃO DE RH
ESTRUTURA SALARIAL DISTORCIDA AUSÊNCIA DE MECANISMOS DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CAPACITAÇÃO ESPORÁDICA E NÃO PLANEJADA AUSÊNCIA DE INFORMAÇÕES ÁREAS DE RH ATUANDO COMO DEPTO. PESSOAL

14 CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DA GESTÃO DE RH
DEFINIÇÃO DO PERFIL E QUANTITATIVO DESEJADO DA FORÇA DE TRABALHO VÍNCULO ENTRE AS METAS DE RH E DA ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA DE CARREIRAS QUE PRIVILEGIE O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ASSOCIADA À CAPACITAÇÃO

15 CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DA GESTÃO DE RH
CORREÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL SOLUÇÃO DA DICOTOMIA ENTRE ISONOMIA E NECESSIDADE DE FLEXIBILIZAÇÃO MELHORIAS SALARIAIS VINCULADAS AO DESEMPENHO E AO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL POLÍTICA MAIS TRANSPARENTE PARA A SOCIEDADE

16 CARACTERISTICAS DESEJAVEIS DA GESTAO DE RH
FACILIDADE PARA A MOBILIDADE DOS SERVIDORES DISPONIBILIDADE DE INFORMAÇÕES E LEGISLAÇÃO CLARA REGULAMENTAÇÃO DE ASPECTOS IMPORTANTES DA EMENDA 19

17 CARACTERISTICAS DESEJAVEIS DA GESTAO DE RH
ENVOLVER GERENTES NA GESTÃO DE RH CRIAR MECANISMOS DE COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO CONTROLAR E AVALIAR RESULTADOS DA POLÍTICA

18 ÓRGÃOS DEFINIDORES E GESTORES DA POLÍTICA DE RH
GERENTES EXECUTIVOS: DEVEM PARTICIPAR DAS DECISÕES REFERENTES AO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DOS FUNCIONÁRIOS GERENTES DE EQUIPE: DEVEM GERIR OS FUNCIONÁRIOS SUBORDINADOS NO TOCANTE À CAPACITAÇÃO, PROGRESSÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO GERENTES DE RH: DEVEM AUXILIAR AS DIVERSAS ÁREAS NO TOCANTE AO ALCANCE DO PERFIL NECESSÁRIO PARA A FORÇA DE TRABALHO E REALIZAR AS TAREFAS ADMINISTRATIVAS DO SETOR

19 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
ADEQUAÇÃO DO PERFIL DOS SERVIDORES ÀS ATRIBUIÇÕES DA ORGANIZAÇÃO ESTIMATIVA DOS QUANTITATIVOS DESEJADOS PARA AS DIVERSAS ÁREAS PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO PREVISIBILIDADE ORÇAMENTÁRIA

20 COMO REALIZAR O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO ?
ATRAVÉS DA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE TRABALHO DE CADA INSTITUIÇÃO

21 ASSIM, O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO DEVE:
CONSIDERAR AS ÁREAS EM QUE A ORGANIZAÇÃO IRÁ CENTRAR SUA ATUAÇÃO NO FUTURO DEFINIR O PERFIL E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIOS PARA O DESEMPENHO DESTAS ATRIBUIÇÕES ANALISAR A DISTRIBUIÇÃO ATUAL DO QUANTITATIVO DE PESSOAL ENTRE AS DIVERSAS ÁREAS

22 ASSIM, O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO DEVE:
ESTIMAR, DE FORMA GENÉRICA, O QUANTITATIVO NECESSÁRIO DE FUNCIONÁRIOS PARA O DESEMPENHO DAS FUNÇÕES QUE SERÃO PRIORIZADAS ANALISAR A EVOLUÇÃO DEMOGRÁFICA DA FORÇA DE TRABALHO TRAÇAR UMA ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO, CAPACITAÇÃO E REDISTRIBUIÇÃO PARA O ALCANCE DO PERFIL E DIMENSIONAMENTO DESEJADOS

23 INSUMOS PARA O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
ATRIBUIÇÕES ATUAIS DA ORGANIZAÇÃO AS MUDANÇAS ESPERADAS EM TAIS ATRIBUIÇÕES EM FUNÇÃO DA REDEFINIÇÃO DO PAPEL DA ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA ATUAL E DESEJADA PARA A ORGANIZAÇÃO AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO DESTAS ATRIBUIÇÕES

24 INSUMOS PARA O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
ALTERAÇÕES QUE VEM OCORRENDO NOS PROCESSOS DE TRABALHO (COMO AS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS) TENDÊNCIAS PARA A COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES E PAÍSES

25 PRESSUPOSTOS PARA O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
FORTALECIMENTO DAS CARREIRAS REDUÇÃO DO NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS ÓRGÃOS COM ATUAÇÃO MAIS ABRANGENTE DEMANDAM, EM GERAL, MAIS FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZAÇÃO DE PARCELA RAZOÁVEL DOS SERVIÇOS DE APOIO INFORMATIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO

26 GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS
GERENTES FUNCIONÁRIOS QUE DESENVOLVEM ATIVIDADES TÍPICAS DE ESTADO ESPECIALISTAS QUE DESEMPENHAM ATIVIDADES NÃO TÍPICAS DE ESTADO MAS QUE REQUEREM COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS FUNCIONÁRIOS QUE DESEMPENHAM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS QUE DESEMPENHAM ATIVIDADES AUXILIARES DE APOIO

27 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
GERENTES: CAPACIDADE PARA GERIR A FORMULAÇÃO E VIABILIZAR A IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS, BEM COMO A SUA EXECUÇÃO QUANDO FOR O CASO CAPACIDADE PARA CONTROLAR E AVALIAR A EXECUÇÃO DESTAS POLÍTICAS CAPACIDADE PARA A GESTÃO INTERNA DAS UNIDADES SOB SUA RESPONSABILIDADE

28 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
TÉCNICOS: CAPACIDADE PARA FORMULAR POLÍTICAS, PROJETOS E PROGRAMAS E CONTROLAR SUA IMPLEMENTAÇÃO, BEM COMO EXECUTÁ-LAS QUANDO FOR O CASO CAPACIDADE PARA ELABORAR NORMAS, PROMOVER A ARTICULAÇÃO COM AS INSTITUIÇÕES ENVOLVIDAS E AVALIAR RESULTADOS COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS À SUA ÁREA DE ATUAÇÃO

29 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
FUNCIONÁRIOS DAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS E TERCEIRIZADAS: CAPACIDADE PARA A OPERACIONALIZAÇÃO EFICIENTE DAS TAREFAS DE SUA ÁREA CONHECIMENTO DE NOVAS TÉCNICAS DE TRABALHO