Formação em planejamento PLANEJAMENTO SITE (PS)

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1 Formação em planejamento PLANEJAMENTO SITE (PS)
Módulo 3 – WFM (Work Force Management) Abordaremos, neste módulo 3, os principais conceitos de WFM – Work Force Management – gerência de força de trabalho. Na seção 1, introdução ao WFM, apresentamos as três principais forças que sempre estão atuando num Contact Center e que motivam a constante evolução do processo de WFM. Na seção 2, apresentamos a visão geral do WFM e seus componentes principais: a definição de níveis de serviço (e tempo de resposta) e a importância da organização de dados. Na seção 3, WFM – forecast e dimensionamento, apresentamos os conceitos básicos dessas duas atividades, intimamente relacionadas. Na seção 4, WFM – geração de escala e monitoramento, discorremos sobre a geração de escala, seus desafios e a importância do monitoramento em tempo real dos indicadores de desempenho, da aderência, do registro de dados e informações dos resultados, para prover elo de realimentação e melhorias constantes. Observação geral para o instrutor a fim de ajudar na aplicação deste material Ler o sumário deste módulo para obter o perfeito entendimento e planejar a aplicação deste material. Fazer anotações de trechos a serem utilizados durante a aplicação do programa. Explorar objetivos, agendas e introduções do módulo e seções com os participantes, para posicionar e direcionar o aprendizado. Ler o sumário em determinadas etapas do aprendizado – a leitura ajuda na comunicação de conceitos. Recomendar a leitura posterior para fixar o aprendizado. Anotar, neste espaço (notas do instrutor), os pontos de inserção de seus depoimentos sobre experiências que justificam o aprendizado em foco. Usar o FAQ nos Testes de Conhecimentos. Usar o Glossário para definição de principais termos e siglas. Outubro de 2009

2 Agenda Módulo 3 – Seção 1 Introdução ao WFM (Work Force Management)
Três forças em Contact Center Tipos de tráfego Tratamento de tráfegos aleatórios e de pico Filas visíveis e invisíveis Fatores que afetam a tolerância do chamador Seção 2 Visão geral do WFM O processo WFM Objetivos de níveis de serviço O conceito de acessibilidade Definição de níveis de serviço Definição de tempo de resposta Formas de calcular NS Inexistência de padrão NS Organização de dados Intervalos de amostragens Informações necessárias para o planejamento Seção 3 Forecast e dimensionamento O que é forecast Importância do forecast Dados essenciais e formatos de forecast Forecast de carga de trabalho Insumos para a elaboração de forecast Projeções e dimensionamento de equipes Passos para projeções de capacidades Objetivo Apresentar a agenda do módulo. Estratégia Ler rapidamente a agenda. Peça a ajuda dos participantes. Quando você pede ajuda na leitura, os seguintes resultados podem ser alcançados: comprometimento, maior atenção, maior introspecção sobre o tema. Observações sobre perguntas e estratégia de aprendizado As perguntas têm o importante benefício de fazer o instrutor e a turma pensarem numa determinada direção. Isso gera alinhamento. As perguntas geram esse mesmo alinhamento entre desenvolvedor de conteúdo e o instrutor. Isso gera alinhamento generalizado e aumenta o desempenho de toda a cadeia de aprendizado. Desenvolvedor–Instrutor–Turma. Seção 4 Escala e monitoramento Posicionamento do processo de geração de escala; Desafios na geração de escala; Considerações para a geração de escala; Monitoramento e ajustes; Passos para monitoramento; Evoluções em WFM.

3 Em qualquer Contact Center, existem três forças:
Módulo 3 – Seção 1 Introdução ao WFM (Work Force Management) Três forças em Contact Centers Em qualquer Contact Center, existem três forças: chamadas chegando ao centro de forma aleatória; a percepção da fila pelos chamadores; a tolerância do chamador. Objetivo Explicar o ambiente diferenciado de um Contact Center. Estratégia Ler o slide. Observaram as três palavras-chave? Resposta: Aleatoriedade, Fila e Abandono? Conseguem associar ao ambiente de Contact Center?

4 Chamadas são aleatórias x Padrões de tráfego são previsíveis
Módulo 3 – Seção 1 Introdução ao WFM (Work Force Management) Tipos de tráfego As chamadas chegam de forma aleatória num Contact Center. Chamadas são aleatórias x Padrões de tráfego são previsíveis Exemplo: Numa loja comercial, você pode prever a quantidade de clientes e de vendas num dia da semana, num período do dia, o movimento em caso de promoções etc. Objetivo Entender o conceito de aleatoriedade. Estratégia Abaixo você verá uma boa forma de explicar o conceito. O momento de chegada de uma chamada é imprevisível, depende das decisões dos clientes de ligar para um Contact Center: Nós podemos prever chamadas por períodos observados, por exemplo, 300 chamadas para a próxima segunda-feira entre 10h00min e 10h30min. O que não podemos prever são quantas chamadas chegarão no primeiro minuto, no segundo e assim por diante. 2. Já para estabelecer padrão de tráfego, considere o exemplo de uma loja comercial. Você pode prever, com um pouco de análise e prática, a quantidade de clientes e vendas num dia da semana, num período do dia, como será o movimento afetado em caso de promoções e assim por diante. Num Contact Center, é a mesma coisa.

5 Implicações no tratamento de tráfegos aleatórios
Módulo 3 – Seção 1 Introdução ao WFM (Work Force Management) Implicações no tratamento de tráfegos aleatórios São necessárias teorias mais sofisticadas, como teoria de filas. A fila é inevitável, mas deve ser controlada, mantida em níveis satisfatórios para os chamadores. Caso contrário, eles abandonarão a fila. Alguma fila deve sempre existir para permitir quantidades ótimas de atendentes e custos compatíveis. Objetivo Entender o conceito de fila e o fato de esta ser inevitável num ambiente de chegada aleatória de serviços. Estratégia Ler o slide. Explicar que a teoria de filas é direcionada para tratar de serviços que operam demandas e serviços aleatórios. Acrescentar que erros no dimensionamento quantitativo de pessoas, geralmente, estão acompanhados de erros em recursos de rede e sistemas.  Ressaltar que num Contact Center sempre existirá overstaff (mais agentes alocados que a necessidade demandada) ou understaff (menos agentes alocados que a necessidade demandada). Informar que esses conceitos serão vistos mais à frente – slide 39. Isso significa que uma boa operação depende de boas previsões e bom planejamento de equipes, com gerência em tempo real.   Objetivos e padrões de desempenho consideram sempre um nível de ociosidade de agentes: uma porção do tempo esperando a chegada de chamadas.

6 Módulo 3 – Seção 1 Introdução ao WFM (Work Force Management) Tráfego de pico Surto de tráfego além das variações aleatórios de tráfego. Promoção via jornais, revistas, rádio e televisão geralmente geram picos de tráfego. Qual o período de tráfego de pico do ano? Qual o dia de pico da semana? Qual o período de pico do dia? Objetivo Explicar a importância do tráfego de pico. Estratégia Por que conhecer o tráfego de pico é importante? Resposta: Para calcular a capacidade máxima de uma operação de Call Center e como será a estratégia de atendimento. Normalmente, não se dimensiona um serviço para atender o tráfego de pico. O que se pode fazer é prever os momentos de tráfego de pico e redimensionar temporariamente o atendimento para esse tráfego. Como identificar picos de tráfego? Resposta: Se for maior que 30 minutos, possivelmente se trata de tráfego aleatório e não de tráfego de pico.

7 Filas visíveis e invisíveis
Módulo 3 – Seção 1 Introdução ao WFM (Work Force Management) Filas visíveis e invisíveis Fila visível: Fila invisível: Objetivo Explicar que a percepção da fila em Contact Center é diferente das filas de bancos e guichês a que normalmente estamos acostumados. Estratégia Explique a diferença entre uma fila visível (caso mais comum em lojas e bancos) e a fila de Contact Center. Na fila comum, o cliente não gosta quando se depara com a fila, mas, se a fila andar rápido, ele muda o seu humor. Numa fila de Contact Center, o comportamento é ao contrário. Como o cliente não vê a fila, a possibilidade de irritação e abandono é maior. Por causa disso, em muitos sistemas, existem avisos quanto ao tamanho da fila ou em relação ao tempo previsto para atendimento. Se achar necessário, leia o texto correspondente da página 6 do sumário – filas visíveis e invisíveis – ou peça que alguém o faça.

8 Fatores que afetam a tolerância do consumidor
Módulo 3 – Seção 1 Introdução ao WFM (Work Force Management) Fatores que afetam a tolerância do consumidor Grau de motivação; nível de serviço do concorrente; disponibilidade de substitutos; nível de expectativa; disponibilidade de tempo; quem está pagando pela chamada; comportamento humano. Objetivo Entender os muitos fatores que influenciam a tolerância do consumidor, o abandono da fila e, por conseguinte, o nível de satisfação de clientes. Estratégia Outro fator importante na gestão de Contact Center é a tolerância do usuário, isto é, quanto tempo este esperará na fila sem abandonar a chamada.   Conhecer esses fatores é conhecer melhor o cliente e suas necessidades, a fim de focalizá-las. Apresentamos, aqui, sete fatores de influência que estão diretamente relacionados também à percepção dos usuários em relação aos serviços do Contact Center que estão sendo fornecidos. Uma forma de eliminar o abandono é eliminar a fila. Realisticamente, isso é impraticável, devido aos altos investimentos e custos que seriam necessários. Faça a seguinte pergunta: Esses fatores variam em importância para diferentes clientes e usuários? Resposta: Sim. Cada cliente tem suas prioridades e juízo de valor. Em função disso é que são estabelecidos os SLAs. Essa pergunta faz os participantes reverem os fatores e fixar os conceitos.

9 Conclusão Módulo 3 – Seção 1
Introdução ao WFM (Work Force Management) Conclusão Nós não podemos controlar a reação do cliente e inúmeras situações que influenciam seu comportamento, mas podemos controlar o quanto estamos acessíveis – quantos agentes estão “logados” e prontos, quantos circuitos estão disponíveis para atendimento. Há várias flutuações nos volumes e tamanho das chamadas e tempos de pós-chamadas, durante os vários períodos de tempo considerados – o comportamento das chamadas durante um dia não é sempre o mesmo, assim como variam nos dias úteis, feriados, sábados e domingos. Examinamos três fatores que criam a necessidade de sistemas de WFM: 1) a aleatoriedade das chamadas que chegam ao Contact Center; 2) os tipos de filas; 3) as variadas razões que influenciam a taxa de abandono das filas. Objetivo Fixar os três principais fatores que influenciam os Contact Centers. Estratégia Peça para três participantes lerem os três parágrafos. Pergunte se alguém gostaria de acrescentar alguma outra coisa.

10 Teste seus conhecimentos
Módulo 3 – Seção 1 Introdução ao WFM (Work Force Management) Teste seus conhecimentos Quais as três forças que atuam em qualquer Contact Center? Como é a taxa de chegada de chamadas em um Contact Center? Por que é necessária a monitoração em tempo real em Contact Centers? Qual a relação de ociosidade de agentes e níveis de desempenho? O que é tráfego de pico? Por que acontecem? Como podemos identificar tráfegos de pico? O que é tolerância do chamador? Qual a sua relação com taxa de abandono? Cite três fatores que influenciam a taxa de abandono. Objetivo Orientar que os participantes façam um checklist silencioso, para que possam identificar se existe ainda alguma dúvida e aproveitar a oportunidade para perguntar ao instrutor; ou acrescentar alguma conclusão particular. Estratégia O instrutor deve deixar que os participantes façam o seu checklist. Leiam e respondam às perguntas mentalmente. Questionar se existe alguma dúvida na resposta de alguma questão. Usar o FAQ para respostas e outras perguntas.

11 Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Agenda Seção 1 Introdução ao WFM
(Work Force Management) Três forças em Contact Center Tipos de tráfego Tratamento de tráfegos aleatórios e de pico Filas visíveis e invisíveis Fatores que afetam a tolerância do chamador Seção 2 Visão geral do WFM O processo WFM Objetivos de níveis de serviço O conceito de acessibilidade Definição de níveis de serviço Definição de tempo de resposta Formas de calcular NS Inexistência de padrão NS Organização de dados Intervalos de amostragens Informações necessárias para o planejamento Seção 3 Forecast e dimensionamento O que é forecast Importância do forecast Dados essenciais e formatos de forecast Forecast de carga de trabalho Insumos para a elaboração de forecast Projeções e dimensionamento de equipes Passos para projeções de capacidades Objetivo Apresentar o objetivo da seção. Estratégia Abordar a introdução da seção transcrita abaixo: “WFM (Work Force Management) é a denominação do processo para gerenciar a força de trabalho de um Contact Center. Veremos que a gerência WFM pode ser dividida em várias etapas: definição de níveis de serviço para clientes, coleta (permanente) de dados históricos, previsões (forecast) de carga de trabalho, previsões de dimensionamento de equipes, geração de escalas para atender o dimensionamento, medição do desempenho, monitoramento em tempo real da aderência à escala e ações preventivas (principalmente) e corretivas. Existem, atualmente, muitas ferramentas para suportar o processo WFM (o processo de gerência da força de trabalho), com uma grande variedade de relatórios e facilitadores do trabalho de planejamento. No entanto, para que sejam usadas de forma efetiva, é necessário que o profissional envolvido conheça o ambiente, suas principais forças, seus objetivos, processos e produtos. Caso contrário, a atuação será puramente mecânica e de pouco valor para a gestão como um todo.” Perguntar para os participantes: Vocês, profissionais de planejamento site, estarão envolvidos em que etapas? E como? Dê tempo para reflexão e interações. Resposta: Vocês estarão envolvidos nas seguintes atividades: 1) validação de forecast e dimensionamento; 2) geração de escalas; 3) monitoramento em tempo real da operação, identificação e análise de desvios; 4) geração de previsões no intradia; 5) ajustes de escalas no Total View; 6) avaliação de desempenho, diário, semanal e mensal. Seção 4 Escala e monitoramento Posicionamento do processo de geração de escala; Desafios na geração de escala; Considerações para a geração de escala; Monitoramento e ajustes; Passos para monitoramento; Evoluções em WFM.

12 Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Processo WFM Elo de Realimenta
Fatores de Crescimento Necessidades de Neg ó cios de Clientes Desempenho da Concorrência Forecast de Carga de Trabalho Dados Particulares de uma Opera ç ão Objetivos de N í vel de Servi o Proje ões de Dimensionamento de Equipes Escala de Agentes Elo de Realimenta Medida Desempenho Monitoramento em Tempo Real/ Aderência de Escala Hist rico de Padrões e Vol. Chamadas crescimento de negócios de clientes concorrência carga de trabalho Dados particulares de uma operação n vel de servi dimensionamento de equipes agentes realimentação desempenho Monitoramento em tempo real/ aderência de escala rico de padrões e vol. chamadas Objetivo Entender o escopo do processo WFM, suas etapas, os insumos e os produtos destas. Estratégia Observe para os participantes a estrutura do processo de WFM quais as etapas, insumos e produtos: definição de níveis de serviço para clientes; coleta (permanente) de dados históricos; previsões (forecast) de carga de trabalho; previsões de dimensionamento de equipes; elaboração de escalas para atender o dimensionamento; medir o desempenho; monitorar em tempo real a aderência da escala; tomar ações preventivas e corretivas. 2. Motive os participantes a gravar visualmente o diagrama. Ele é muito importante para o entendimento do conteúdo como um todo.

13 Objetivos de níveis de serviço
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Objetivos de níveis de serviço Objetivo Entender o que são objetivos de níveis de serviço e como são gerados. Estratégia Dar continuidade à análise do slide anterior, focando a atenção dos participantes na definição de nível de serviço. Observar que nível de serviço é um indicador geral de acessibilidade em Contact Center e que trataremos desse importante indicador em várias perspectivas ao longo do programa. Acrescentar que, além do NS, outros objetivos de serviços são aplicados em várias combinações, compondo SLAs entre clientes e a Contax, como exemplos: TMA, ASA, vendas, receitas, assertividade de forecast, quantidade de PAs e outros. Enfatizar a importância do foco das operações e das atividades do profissional de planejamento site para os objetivos de serviços, isto é, o foco nos resultados.

14 Exemplos de objetivos de nível de serviço
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Objetivos de níveis de serviço Nível de serviço é uma medida de desempenho, cujo objetivo é medir o percentual de chamadas atendidas num determinado tempo. Exemplos de objetivos de nível de serviço Serviços de emergência: /0 Objetivos de níveis de serviço ALTOS: /20; 85/15; 90/15 Objetivos de níveis de serviço MODERADOS: /20; 80/30; 90/60 Objetivos de níveis de serviço MODESTOS: /60; 80/60; 60/20 Objetivo Definir e descrever o objetivo de nível de serviço. Estratégia Ler o slide. Fazer as seguintes perguntas para aprofundar o entendimento: O que é mais fácil conseguir 80/20 ou 60/20? Resposta: O segundo (60/20). Os clientes preferem o primeiro ou o segundo objetivo? Resposta: Depende de quanto podem ou querem investir e da estratégia do serviço. Os usuários preferem o primeiro ou o segundo objetivo? Resposta: O primeiro. Esse exemplo mostra que não existe um padrão geral para estabelecimento de objetivos de nível de serviço. Qual o objetivo mais difícil de atender? 90/20 ou 85/15? Resposta: Não temos dados suficientes para responder. Só podemos responder de forma direta quando a quantidade de chamadas ou o tempo de atendimento são iguais entre dois NS.

15 Acessibilidade em Contact Center
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Acessibilidade em Contact Center A acessibilidade é a capacidade de um Contact Center de estar disponível para atender chamadas. Níveis de serviço conectam os recursos necessários aos resultados que se quer alcançar. Medem o grau de contatos. É um objetivo estável para planejar e orçar. Sem objetivos de níveis de serviços, respostas a muitas questões importantes não seriam obtidas: Quanto tempo um cliente esperará numa fila? Quão ocupados os agentes ficarão? Qual o nível ótimo de quantidade de agentes e recursos? Estamos preparados para responder às campanhas de marketing? Quais serão os custos envolvidos? Objetivo Entender que o NS é um macroindicador de acessibilidade de um Contact Center, do qual são desdobrados vários outros. Estratégia O princípio da acessibilidade é o coração de uma gerência efetiva de Contact Center. O que é acessibilidade? Resposta: É a capacidade que um Contact Center tem de atender clientes. O NS permite definir: quanto tempo um cliente esperará numa fila; qual o nível de ocupação dos agentes para atender ao objetivo de NS; qual o nível ótimo de quantidade de agentes e recursos; se estamos preparados para responder às campanhas de marketing, que geram maior tráfego, quantidade de chamadas por minuto; quais serão os custos envolvidos – agentes, PSs, sistemas, recursos em geral.

16 É definido como “100% de resposta dentro de N dias/horas/minutos”.
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Definição de tempo de resposta Tempo de resposta é um objetivo relacionado aos contatos que não precisam ser tratados imediatamente quando chegam. É definido como “100% de resposta dentro de N dias/horas/minutos”. Objetivo Conceituar um outro tipo de objetivo de serviço usado em operações determinísticas, isto é, não aleatórias. Estratégia Comparar a utilidade do NS e do tempo de resposta. O primeiro é apropriado para serviços de atendimento de chamadas que chegam de forma aleatória num Contact Center. O segundo é apropriado para serviços que não se destinam a atender chamadas em “tempo real”. Exemplos de serviços que admitem objetivo de tempo de resposta: envio de mensagens ; serviços de outbound em geral.

17 TMA (tempo médio de atendimento); quantidade de PAs; % de absenteísmo;
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM SLA Service Level Agreement – designa todos os acordos contratados entre o cliente e o Contact Center. NS (nível de serviço); TMA (tempo médio de atendimento); quantidade de PAs; % de absenteísmo; % de consumidores ou usuários finais retidos; % (ou quantidade) de itens vendidos; valor faturado (ou vendido, ou cobrado etc.); quantidade de usuários atendidos; assertividade do forecast. Objetivo Conceituar SLA – um conjunto de indicadores contratados pelo cliente, incluindo níveis de serviço. Estratégia Exemplificar diferentes tipos de operações que demonstram a importância e uso de determinados indicadores. Observar que um indicador pode ser vital numa operação e insignificante ou sem uso em outras.

18 Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Formas de cálculo de NS
(Chamadas respondidas em Y segundos + Chamadas abandonadas em X segundos) / (Total de chamadas respondidas + Total de chamadas abandonadas). Efeito: esse cálculo toma todas as chamadas em consideração. Chamadas que são abandonadas antes do objetivo, afetam positivamente. Objetivo Informar que existem várias formas de definir NS e que a Contax usa um tipo dessas definições. Estratégia Ler o slide. Explicar o efeito.

19 Chamadas respondidas em Y segundos / Total de chamadas respondidas.
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Formas de cálculo de NS Chamadas respondidas em Y segundos / Total de chamadas respondidas. Efeito: essa alternativa apenas considera as chamadas respondidas e, dessa forma, não reflete todas as atividades. O abandono é inteiramente ignorado. Objetivo Explicitar uma segunda forma de definir NS. Estratégia Ler o slide. 2. Explicar o efeito: essa alternativa apenas considera as chamadas respondidas e, dessa forma, não reflete todas as atividades. O abandono é inteiramente ignorado. Esse tipo de cálculo, em muitos casos, não é recomendado.

20 Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Formas de cálculo de NS
Chamadas respondidas em Y segundos / (Total de chamadas respondidas + Total de chamadas abandonadas). Efeito: as chamadas abandonadas afetam negativamente o NS, até mesmo aquelas abandonadas antes do objetivo. Apropriada em situações em que consumidores ou usuários finais continuam na fila após escutarem um anúncio de posição na fila de atendimento. Objetivo Explicitar uma terceira forma de definir NS. Estratégia Explicar o efeito: essa alternativa tende a ser menos popular entre os gerentes de Contact Center, já que todas as chamadas abandonadas afetam negativamente o nível de serviço, até mesmo aquelas abandonadas antes do objetivo. Essa medida é apropriada em situações em que consumidores ou usuários finais continuam na fila após escutarem um anúncio de posição na fila de atendimento.

21 Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Formas de cálculo de NS
Chamadas respondidas em Y segundos / (Total de chamadas respondidas + Chamadas abandonadas após Y segundos). Efeito: chamadas abandonadas apenas impactam o NS negativamente se acontecerem após Y segundos especificados. Abandonadas antes do objetivo, não afetam o NS. Forma de não penalizar o indicador, quando o chamador abandona rapidamente a fila, sem ignorar o abandono. Objetivo Apresentar a quarta forma de cálculo de NS. Estratégia Explicar o efeito: nesse cálculo, chamadas abandonadas apenas impactam o nível de serviço negativamente se acontecerem após Y segundos especificados. Chamadores que abandonam a chamada antes do objetivo não afetam o nível de serviço. Essa é uma forma de não penalizar o indicador quando o usuário abandona rapidamente a fila, sem ignorar o abandono como um todo.

22 A escolha de objetivos de níveis de serviço
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM A escolha de objetivos de níveis de serviço O tamanho das equipes para tratar os contatos e a escala associada advém dos objetivos de níveis de serviço. Quantos atendentes serão necessários para uma operação? A resposta para essa pergunta é dada pelo objetivo de nível de serviço e, para alcançá-lo, será necessário um bom dimensionamento de recursos (pessoas, troncos telefônicos, posições de atendimento, sistemas e outros). Objetivo Demonstrar como o NS é insumo para o dimensionamento de equipes. Estratégia Por exemplo, se num período de ½ hora espera-se receber 40 chamadas que demandam em média 4 minutos de tratamento, caso exista apenas uma pessoa para o atendimento, a fila começará a crescer e os usuários a abandonarão. Se forem adicionados mais atendentes, a fila diminuirá e o tempo de espera cairá. Quantos atendentes serão necessários? A resposta para essa pergunta é dada pela análise do objetivo de nível de serviço, ou seja, se este é alto, moderado ou modesto. Se o objetivo for alto, para alcançá-lo será necessário um bom dimensionamento de recursos (pessoas, troncos telefônicos, posições de atendimento, sistemas e outros).

23 Existe um padrão da indústria para objetivos de níveis de serviço?
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Padrões de NS Existe um padrão da indústria para objetivos de níveis de serviço? Resposta: NÃO! >>> depende de muitos fatores: o valor da chamada; custos trabalhistas; custos de telecomunicações; fatores de tolerância de chamadas; a estratégia de diferenciação de produtos e serviços. O foco está em analisar o atendimento específico e avaliar: necessidades e expectativas do cliente; o nível de abandono aceitável; minimizar o nível de erros dos agentes; minimizar custos; maximizar receitas; o comprometimento e o suporte dos níveis gerenciais. Objetivo Enfatizar que não existe um padrão de NS. Estratégia Ler o slide. Explicar os itens apresentados. Identificar se existem dúvidas.

24 Importância da organização de dados
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Importância da organização de dados Organização de dados é importante? É uma atividade crítica e normalmente negligenciada. Muitas vezes é a razão de forecasts imprecisos, variações na qualidade do atendimento e custos não previstos. Objetivo Valorizar a importância da coleta e do registro de dados. Estratégia Informar que um gap de desempenho observado em recentes diagnósticos, o qual a empresa tem como objetivo eliminar, é o pouco uso – ou uso inadequado – de ferramentas de “normalização” de dados. Ressaltar que o trabalho de normalização – filtrar erros e anomalias – é de extrema importância. Informar que trabalhar com dados mal organizados, com erros e anomalias, repercute negativamente em toda a cadeia do processo de WFM.

25 Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Organização de dados Exemplo de tabela de forecast 1/2 dia para um Contact Center multiacessos: Período do dia Telefone / Web Chat Fax 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 Objetivo Demonstrar a organização de dados em forecast. Estratégia Explicar que os dados devem ser organizados por volume de contatos por tipo de mídia, em intervalos que podem variar de 5 a 30 minutos, de acordo com os tipos de tráfego e produtos envolvidos, para cada dia, semana e mês do período de previsão.

26 Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Intervalos de tempo
30 minutos: mais comuns. Fornecem um nível adequado de detalhes e precisão; 15 minutos: operações (ou volumes) que excedem a 100 agentes, com volumes de pico; 60 minutos: tratamento de chamadas de longa duração (quando o tempo de chamada se aproxima ou excede 30 minutos). Aplica-se a relatórios e cálculo de quantitativo de pessoal; 10 minutos ou menos: tráfegos de pico ou surtos além das variações aleatórias. Exigem relatórios e cálculos de staff em incrementos de cinco ou dez minutos. Objetivo Apresentar os vários tipos de intervalo utilizados no forecast e/ou monitoramento. Estratégia Ler o slide. Ressaltar que os intervalos de 30 minutos são os mais comuns. Observar que será visto que o forecast deve ter a precisão no nível desses intervalos e que essa precisão será de responsabilidade do profissional do site. Espera-se que essas previsões no curto prazo – variações no dia e no intradia sejam ajustadas pelo PS. Curto prazo é um foco do PS.

27 Informações necessárias ao planejamento
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Informações necessárias ao planejamento Uma boa forma de identificar gaps (carências) na obtenção e uso de dados para o planejamento é checar: informações necessárias para cada etapa – o quê; formato que deve ter – como; onde os dados devem ser obtidos – onde; quem produz os dados – quem; quando será necessário – quando; como os dados se inserem no processo – por quê. Objetivo Mostrar que uma das formas de tratar adequadamente as informações nas várias etapas do planejamento é tratar em várias perspectivas. Estratégia Ler o slide. Fazer referência ao 5W1H: What; How; Where; Who; When; Why.

28 Fontes de dados em Contact Center
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Fontes de dados em Contact Center Sistemas de informações de clientes; sistema DAC – Distribuidores Automáticos de Chamadas; servidores de ; servidores fax; discadores; servidores web; sistemas de gerência de desempenho do NOC; URAs – Unidades de Respostas Audíveis; sistemas WFM – por exemplo, Total View, Genesys e outros; redes de telecomunicações; departamento de marketing; departamento de recursos humanos; empregados; clientes; organismos regulamentares; competição; mídia – jornais, TVs e outros. Objetivo Expandir o conhecimento dos participantes e informar a grande quantidade de fontes de informação. Estratégia Ressaltar como são importantes os sistemas de informação. Destacar a dependência dos Contact Centers desses sistemas. Sensibilizar os participantes quanto ao cuidado no tratamento dos dados. O cuidado que deve ser tomado com o registro de dados tanto de operações quanto do planejamento site.

29 Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Conclusão
O processo de WFM inclui várias etapas; o nível de serviço é um indicador universal e mede a acessibilidade do Contact Center; não existe um padrão para estabelecer valores de níveis de serviço. Deve-se analisar caso a caso; a estruturação, o registro e a recuperação de dados são, muitas vezes, negligenciados. Isso gera impactos desastrosos na gestão e nos resultados do Contact Center. Objetivo Fixar pontos relevantes da seção. Estratégia Solicitar que quatro participantes leiam as frases conclusivas.

30 Teste seus conhecimentos
Módulo 3 – Seção 2 Visão geral do WFM Teste seus conhecimentos O que é WFM? Cite três principais componentes do processo WFM? O que é nível de serviço (NS) e como é medido? Existem padrões de níveis de serviço no mercado? Explique a sua resposta. Dê exemplos de NS – modesto, moderado e alto. O que é acessibilidade em Contact Center? Como é medida? O que é o indicador “tempo de resposta”? Em que casos é utilizado? Qual a diferença entre NS e tempo de resposta? Qual a razão da especial importância da organização de dados em Contact Centers? Como, normalmente, os dados são organizados em Contact Centers? Quais os intervalos típicos utilizados para previsões e monitoramentos em Contact Centers? Cite três fontes de dados em Contact Centers. Objetivo Checklist mental dos participantes e momento de tirar dúvidas restantes sobre o conteúdo da seção. Estratégia Peça para os participantes responderem mentalmente às questões. Pergunte se existe alguma dúvida. Use o FAQ para respostas e outras perguntas.

31 Módulo 3 – Seção 3 Agenda Forecast e dimensionamento Seção 1
Introdução ao WFM (Work Force Management) Três forças em Contact Center Tipos de tráfego Tratamento de tráfegos aleatórios e de pico Filas visíveis e invisíveis Fatores que afetam a tolerância do chamador Seção 2 Visão geral do WFM O processo WFM Objetivos de níveis de serviço O conceito de acessibilidade Definição de níveis de serviço Definição de tempo de resposta Formas de calcular NS Inexistência de padrão NS Organização de dados Intervalos de amostragens Informações necessárias para o planejamento Seção 3 Forecast e dimensionamento O que é forecast Importância do forecast Dados essenciais e formatos de forecast Forecast de carga de trabalho Insumos para a elaboração de forecast Projeções e dimensionamento de equipes Passos para projeções de capacidades Objetivo Informar que a seção tratará de forecast e dimensionamento de forma simplificada. Estratégia Ler a agenda da seção 3. Fazer a conexão entre as seções anteriores e esta. Seção 4 Escala e monitoramento Posicionamento do processo de geração de escala; Desafios na geração de escala; Considerações para a geração de escala; Monitoramento e ajustes; Passos para monitoramento; Evoluções em WFM.

32 Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Introdução da seção 3 O forecast é um pilar fundamental para o planejamento de Contact Centers. Prevê a carga de trabalho para posterior dimensionamento da oferta de recursos. O dimensionamento de recursos visa ter o número certo de pessoas, com skill certo, no momento certo. Objetivo Ressaltar a importância do aprendizado – forecast. Estratégia Informar que o termo forecast significa previsão, do qual o planejamento de Contact Center é fortemente dependente. Observar que forecast é insumo para o dimensionamento e outras etapas do WFM e que existem várias fontes de dados que são utilizadas para a sua elaboração. Acrescentar que o forecast descreve a quantidade de chamadas e tempo de tratamento do contato por tipos de contatos (telefone fixo, celular, e outros) e em curtos intervalos de tempo (normalmente 30 minutos). Uma vez elaborado o forecast, a próxima etapa é o dimensionamento de recursos do Contact Center – quantidades de PAs, quantidade de agentes e outros recursos, que serão necessários para atender a demanda, nos mesmos períodos de tempo apresentados no forecast.

33 Forecast de carga de trabalho (Workload)
Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Forecast de carga de trabalho (Workload) Objetivo Posicionar o forecast no processo de WFM. Estratégia Focar na área circulada. Identificar os insumos e o produto do forecast. Identificar que é insumo da etapa seguinte: dimensionamento. O que é carga de trabalho? Resposta: Quantidade de chamadas x Tempo para o tratamento dessas chamadas, distribuído em períodos de 30 minutos, para cada tipo de contato e skill. O que é tipo de contato? É o tipo de chamada – vendas, suporte, retenção. O que é skill? – É o perfil/conhecimento necessário para o agente para tratar a chamada.

34 Módulo 3 – Seção 3 O que é forecast?
Forecast e dimensionamento O que é forecast? O forecast começa com a previsão de quantos contatos acontecerão num período futuro, normalmente um ano. Como fazer isso? É analisado o histórico de dados para determinar um padrão; consideram-se as possíveis novas tendências que afetarão esses padrões. Objetivo Dar uma visão geral de como o forecast é feito. Estratégia A forma de elaborar previsões é em “funil”. Primeiro é previsto no horizonte de longo prazo – um ano. Depois é segmentado em meses, semanas, dias e intradia. A matéria-prima são os dados históricos de outras operações. Esses dados são ajustados com taxas de crescimento, ajustes em mudanças de expectativas de carga de trabalho refletindo campanhas, novas funcionalidades etc.

35 Importância do forecast
Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Importância do forecast Baseia a determinação de cálculo da equipe básica para atender NS e de linhas telefônicas e recursos associados; minimiza chamadas abandonadas ou bloqueadas; organiza escalas precisas e factíveis; prevê equipes futuras e custos de rede; atende expectativas de clientes; entrega uma qualidade de serviço adequada. Objetivo Destacar a importância do forecast e suas aplicações. Estratégia O forecast representa a previsão de demanda de carga de trabalho. A demanda é insumo básico para dimensionamento de quaisquer tipos de sistemas. O forecast de longo prazo – um ano – é insumo para prever e contratar capacidades de facilidades de telecomunicações e TI. É insumo do plano de contratações e treinamento anual. O forecast de médio prazo – no âmbito mensal – prevê ou antecipa ajustes nos planos anuais e serve para redimensionamento de contratações e treinamento de agentes. O forecast de curto prazo – dias e intradia – prevê ajustes via remanejamento de agentes e alterações de escalas de trabalho.

36 Dados essenciais e formato de forecast
Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Dados essenciais e formato de forecast Períodos de 30 minutos Qtde de chamadas Proporção (*) Tempo de chamada Tempo de trabalho Tempo de tratamento Objetivo Apresentar os dados essenciais de um forecast de carga de trabalho. Estratégia Observar que o forecast é realizado por tipo de contato. Para cada tipo de contato é elaborado um forecast. Para cada período de 30 minutos são previstos a quantidade de chamadas e o tempo demandado por cada chamada. A proporção é uma “informação/coluna auxiliar” para facilitar a elaboração de forecast. É uma medida relativa. Permite identificar com maior facilidade períodos de pico, de ociosidade, representatividade dos períodos de tempo. Permite também entender melhor o comportamento da curva de distribuição de chamada durante um determinado período sob análise. Curvas de diferentes volumes podem ter distribuições semelhantes de chamadas durante o dia. O uso desse “tipo de fator” facilita a identificação das semelhanças e diferenças. É muito mais fácil realizar comparações entre medidas relativas do que absolutas.

37 Exemplo de apresentação de dados de forecast
Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Exemplo de apresentação de dados de forecast Objetivo Apresentar um exemplo de tela com dados de forecast. Estratégia Informar que se trata de um exemplo de tela disponibilizada pelo Total View (sistema WFM muito utilizado na Contax) para monitoramento intradiário. Nela são apresentados dados de forecast, de realizações, desvios e outros. Observar que, ao longo do aprendizado deste programa, todos os termos e significados constantes dessa tela serão tratados de forma detalhada.

38 Indicadores que compõem o forecast
Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Indicadores que compõem o forecast Tempo de conversação (Talk Time) ou Tempo Médio de Conversação (TMC): Tempo que o chamador está conectado com o agente. Quaisquer atividades durante o atendimento devem ser incluídas nessa medida. Tempo de trabalho pós-chamada (ACW – After Call Work Time): Tempo que o agente gasta completando a ligação após a desconexão com o cliente. Tempo médio de tratamento da chamada (AHT – Average Handling Time) ou Tempo Médio de Atendimento (TMA): Tempo de conversação + tempo médio pós-chamada. Volume de chamadas (Call Load) ou tráfego: (Quantidade de chamadas) x (duração média das chamadas + tempo médio pós chamada). Objetivo Detalhar os indicadores que compõem o forecast. Estratégia Ler o slide. Explicar cada indicador. Perguntar para a turma: Qual a relação entre TMA (ou AHT), Tempo Médio de Conversação (TMC) e Tempo de trabalho pós chamada (ou ACW)? Resposta: o TMA é o resultado da soma dos outros dois indicadores. Perguntar para a turma: Qual a relação entre Volume de chamadas e TMA? Resposta: Volume de chamadas é o resultado do produto de quantidade de chamadas x TMA.

39 Overstaff e Understaff
Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Overstaff e Understaff Consequências de overstaff (excesso de agentes): custos desnecessários; subutilização de staff; equipe insatisfeita; perda de credibilidade no orçamento. Consequências do understaff (falta de agentes): clientes insatisfeitos; abandono de chamadas; chamadas longas; mais erros e retrabalhos; maior uso de rede de telefonia e custos; equipe estressada e insatisfeita. Objetivo Entender a importância do conceito e situações de overstaff e understaff. Estratégia Observar que overstaff significa sobrealocação (excesso de agentes) e understaff significa subalocação (falta de agentes). Perguntar para o grupo a razão de cada consequência listada. Perguntar para a turma: O que é pior over/understaff? Resposta: Ambos devem ser tratados na monitoração em tempo real com o mesmo nível de importância. Perguntar para a turma: Quais as razões do overstaff? Resposta: Problemas no forecast (dados histórico como no processo), no dimensionamento, no planejamento da escala, na geração de escala, no monitoramento em tempo real, na falta de interação entre equipes, no registro de mudanças nos sistemas WFM (Total View). E as razões do understaff? Resposta: As mesmas do overstaff, com destaque para absenteísmo e problemas de aderência à escala (atendimento dos horários e cargas de trabalho planejadas para os agentes).

40 Forecast Módulo 3 – Seção 3 Insumos de forecast de carga de trabalho
Forecast e dimensionamento Insumos de forecast de carga de trabalho Histórico de volumes de chamadas; perfis das curvas de volume de tráfego; TMA; previsões de crescimento de clientes e vendas; simulações computadorizadas; premissas sobre contatos por clientes; informações de desempenho do NOC; estatísticas de mercado; mudanças nos produtos, serviços, tarifas; campanhas e promoções especiais; eventos como problemas em produtos, desastres e outros; atividades sazonais, atividades concorrenciais; contatos que necessitam mais do que uma chamada; combinação de mídias para contatos e respostas. Forecast Objetivo Conhecer os insumos que têm influência direta no cálculo do forecast. Estratégia Observar que os profissionais de planejamento site não são responsáveis pela elaboração do forecast, mas irão validar esses forecasts. Observar que o forecast pode ser descrito como: a quantidade total de chamadas, a sua distribuição ao longo do tempo e o tempo de tratamento dessas chamadas. Acrescentar que quaisquer disfunções numa dessas grandezas gerará desvios de dimensionamento e degradação de serviço, já que o dimensionamento para atender os objetivos de serviços é baseado neste forecast. Quando um profissional de planejamento site avalia o forecast, as perguntas a que ele deve responder com segurança são: O volume está correto em todos os intervalos de 30 minutos? Os TMAs também estão corretos? As premissas que suportam essas previsões estão corretas? Observar que um forecast, a princípio perfeito para o longo prazo, pode estar totalmente inadequado para o curto prazo. Observar que a validação de forecast é um pilar para as atividades do planejamento site.

41 Projeções de dimensionamento
Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Projeções de dimensionamento Insumos para o dimensionamento Objetivo Entender o posicionamento da etapa de dimensionamento – quais os insumos, o que faz e o que gera como produto. Estratégia Explicar que a próxima etapa no processo WFM é um desdobramento do forecast. Observar os três insumos do dimensionamento: forecast de carga de trabalho; premissas e particularidades de um serviço ou operação; objetivos de níveis de serviço. 3. Uma outra forma de mostrar essa relação: dimensionamento = função (forecast, premissas atuais, NS). 4. Acrescentar que, após o dimensionamento, vem a próxima etapa – geração de escala de agentes.

42 Fatores importantes para dimensionamento
Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Fatores importantes para dimensionamento Horário de atendimento; mix de profissionais; flutuações de volumes; equipes de suporte; SLAs e ICs; skills específicos dos agentes; quantidade de agentes por tipo e composição de mídias. Objetivo Entender o processo de dimensionamento. Estratégia Dimensionar significa estabelecer a capacidade de um sistema (ou força de trabalho) para atender uma demanda de carga de trabalho, segundo padrões de desempenho de recursos e restrições. Existem várias estratégias de dimensionamento. Dimensionar para o pico de tráfego – utilizada para identificar os limites máximos de recursos que poderão ser exigidos. Não utilizada para dimensionar os recursos, já que isso implica que, na grande maioria do tempo, haverá ociosidade dos recursos alocados. Nesse sentido, existem medidas tais como HMM (Hora de Maior Movimento), PMM (Período de Maior Movimento), DMM (Dia de Maior Movimento) e outros, para testar esses limites. Dimensionar pela média de tráfego – calcular a quantidade média de tráfego e a de recursos, como sendo o dimensionamento básico. Dimensionamento de acordo com as variações de tráfego no entorno de um valor médio (dimensionamento híbrido) – utilizado para Contact Centers – com o objetivo de ajustar o dimensionamento para um alto índice de precisão, ou mínimo de desvio.

43 Passos para projeções de equipes
Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Passos para projeções de equipes Obter previsões de volumes por intervalo de tempo; obter os objetivos de níveis de serviço por tipo de contato; desenvolver uma tabela semanal típica; calcular o tamanho básico das equipes; adicionar o fator de improdutividade; criar cenários de simulação; selecionar o melhor cenário; gerar escala de agentes. Objetivo Entender o dimensionamento como um processo – etapas, insumos e produtos. Estratégia Observe para a turma que já abordamos as questões relacionadas até o item 4. Veremos agora outros fatores (a oferta) associados à força de trabalho. Um primeiro fator de extrema importância no dimensionamento e monitoração de Contact Centers é a disponibilidade dos agentes, que está associada à “improdutividade inerente” de atividades necessárias para suportar o atendimento do contato (chamada quando telefônico). Os métodos de dimensionamento para Contact Center – e o mais utilizado é o de Erlang – precisam ser ajustados com a inclusão de atividades que os agentes realizam e que reduzem o tempo de contato com os usuários. Exemplo dessas “atividades improdutivas” (na realidade, são produtivas, já que são necessárias para compor o atendimento) ou que reduzem a disponibilidade dos agentes no contato com usuários são várias: reuniões, pausa para lanches, atividades pós-chamada, exemplo registro e procedimentos para encaminhar processos internos com o intuito de dar continuidade ao fluxo de atendimento, treinamentos, exames periódicos e outros. Observe que não foram incluídos absenteísmo, nem dias especiais, como feriados.

44 Módulo 3 – Seção 3 Conclusão
Forecast e dimensionamento Conclusão O processo de forecast considera o histórico de dados e premissas correntes; inclui o tempo de tratamento de chamadas, o tempo de trabalho pós-chamada e a quantidade de chamadas; é segmentado em períodos de tempo, normalmente de ½ hora; deve ser calculado para cada grupo de skill, já que apresentarão demandas e TMAs distintos; o forecast é um pilar para processo de planejamento; o dimensionamento de equipes e de facilidades de telecomunicações e TI estão intimamente relacionados. Objetivo Fixar o aprendizado. Estratégia Leia ou peça ajuda para a leitura das principais conclusões.

45 Teste seus conhecimentos
Módulo 3 – Seção 3 Forecast e dimensionamento Teste seus conhecimentos O que é forecast? Como são tratados os vários tipos de contato no forecast? Qual a importância do forecast? Quais os dados essenciais para a geração de forecast? Qual o significado de tempo de chamada, tempo de tratamento de chamada, tempo de trabalho pós-chamada e volume? O que é overstaff e understaff? Quais as consequências do understaff? E do overstaff? Cite três insumos para a geração de forecast. Objetivo Fazer os participantes verificarem seu aprendizado em silêncio. Estratégia Ler as perguntas rapidamente sem fornecer as respostas. Dar um tempo para que os participantes reflitam sobre elas. Use o FAQ para respostas e outras perguntas.

46 Módulo 3 – Seção 4 Agenda Escala e monitoramento Seção 1
Introdução ao WFM (Work Force Management) Três forças em Contact Center Tipos de tráfego Tratamento de tráfegos aleatórios e de pico Filas visíveis e invisíveis Fatores que afetam a tolerância do chamador Seção 2 Visão geral do WFM O processo WFM Objetivos de níveis de serviço O conceito de acessibilidade Definição de níveis de serviço Definição de tempo de resposta Formas de calcular NS Inexistência de padrão NS Organização de dados Intervalos de amostragens Informações necessárias para o planejamento Seção 3 Forecast e dimensionamento O que é forecast Importância do forecast Dados essenciais e formatos de forecast Forecast de carga de trabalho Insumos para a elaboração de forecast Projeções e dimensionamento de equipes Passos para projeções de capacidades Objetivo Motivar os participantes para esta seção, que tem como objetivo posicionar e destacar a importância das etapas de geração de escala e monitoramento em tempo real no processo de WFM. Estratégia Observe que gestão de escala e monitoramento em tempo real é o dia-a-dia dos profissionais de planejamento site. Ressalte os seguintes conceitos: se a validação do forecast e do dimensionamento for bem feita, facilitará a vida do profissional de planejamento site, pelo fato de implicar menores desvios (planejado e realizado). E menores desvios representam menos atividades de ajustes; a geração de escala representa o ajuste fino do forecast de força de trabalho. É um outro tipo de forecast – associado à alocação dos recursos no momento certo, na hora certa, com as pessoas certas (skills); já o monitoramento significa o ajuste em tempo real da escala. Para que esse ajuste em tempo real seja exequível, é necessário que as etapas anteriores tenham sido bem feitas (precisão) e que os ajustes sejam registrados nos sistema WFM (na grande maioria dos casos, o Total View), a fim de que o sistema e as pessoas que o utilizam sejam realimentados com os resultados e as ações em andamento; observe que o Contact Center é alimentado de dados históricos, cuja qualidade está diretamente associada ao corretismo e consistência do processo e registro de operações e do planejamento site. Seção 4 Escala e monitoramento Posicionamento do processo de geração de escala; Desafios na geração de escala; Considerações para a geração de escala; Monitoramento e ajustes; Passos para monitoramento; Evoluções em WFM.

47 Geração de escala e monitoramento
Módulo 3 – Seção 4 Escala e monitoramento Geração de escala e monitoramento A geração de escala é um processo interativo, cada vez mais complexo, devido à evolução da tecnologia e multiplicidade de contatos. Sempre envolverá uma porção controlada de tentativas e erros. O monitoramento em tempo real e intradiário são igualmente importantes, já que as chamadas chegam aleatoriamente e raramente o casamento de oferta e demanda será igual. Objetivo Introduzir conceitos dos processos de geração de escala e de monitoramento. Estratégia Ler o slide. Perguntar: Por que a geração de escala é um processo interativo? Resposta: Ela exige que o PS consulte operações para validar se a escala está adequada (na perspectiva de operações) e ao mesmo tempo se está adequada do ponto de vista de estratégia de negócio e demanda (perspectiva do PE). 3. O PS estará o tempo todo buscando o alinhamento PE–OS–Operações. 4. Observar que veremos maiores detalhes sobre esse alinhamento e conflitos naturais que acontecem no processo e como proceder. 5. Observação: será visto em módulos mais avançados que o PS necessita de visão de longo prazo para estabelecer planos de treinamentos, médio prazo para ajustar mensalmente o planejamento anual, curto prazo no planejamento semanal e diário.

48 Posicionamento do processo de geração de escalas
Módulo 3 – Seção 4 Escala e monitoramento Posicionamento do processo de geração de escalas Objetivo Entender o posicionamento da etapa de geração de escala. Estratégia Tal como nas etapas anteriores. Indique que a geração de escala é imediatamente posterior ao dimensionamento de agentes e anterior ao monitoramento em tempo real. Informe que o profissional de planejamento site valida a escala e a “povoa” com agentes, para tal interage com operações e RH. A etapa de geração de escala, como as demais etapas, é muito facilitada pelo uso do Total View (ou outros SWFMs).

49 Módulo 3 – Seção 4 Objetivo da escala
Escala e monitoramento Objetivo da escala Alocar pessoas certas e recursos associados, no lugar certo, no momento certo. A geração de escala é um processo interativo. Escalas eficientes e efetivas sempre envolverão uma porção controlada de tentativas e erros. Objetivo Apresentar o objetivo da escala. Estratégia Leia ou peça para um participante ler a frase. Peça a alguém que leia no sumário, página 31: “Na elaboração da escala, é analisado o tamanho da equipe, no período de meia hora, para qualquer dia da semana. Nesse processo, serão necessárias diferentes quantidades de agentes para cada 30 minutos. Da mesma forma, diferentes quantidades de agentes serão requeridos para cada dia da semana e para diferentes estações do ano. A escala para um período médio de 30 minutos (seja no dia, para um dia médio da semana ou um mês médio do ano), estará ou overstaff ou understaff na grande maioria do tempo. Consequentemente, as escalas devem refletir a carga de trabalho como sendo ‘mudanças’ por meio de dias, semanas e ano. Diante disso, as escalas efetivas dependem tanto de orçamentos de longo prazo quanto de execuções no curto prazo”.

50 Fatores importantes para a geração de escalas
Módulo 3 – Seção 4 Escala e monitoramento Fatores importantes para a geração de escalas Skill: competência de vendas; perfil de construção de relacionamento; conhecimento técnico de produtos e serviços; perfil para resolução de problemas; conhecimento de sistemas e aplicações de computadores; habilidade para trabalhar em diferentes canais. Preferências de escala: horário do dia em que o agente prefere trabalhar (manhã, tarde ou noite); dias de férias; dias de trabalho (dias de semana, finais de semana) e outros; folgas. Objetivo Observar como existem vários fatores importantes associados ao conhecimento, habilidades e preferências de agentes. Estratégia Ler exemplos de atributos de skill. Ler exemplos de atributos de preferências. Por que o skill é um fator importante? Resposta: Skill diz respeito a conhecimentos e habilidades necessários para o agente na escala gerada. Por que a preferência de escala é um fator importante? Resposta: Preferência ou programação de escala diz respeito a acordos trabalhistas e de alocação de trabalho definidos para um agente. Precisam ser respeitados.

51 Sistemas WFM automatizam o processo de geração de escala:
Módulo 3 – Seção 4 Escala e monitoramento Sistemas WFM Sistemas WFM automatizam o processo de geração de escala: ajudam a garantir que a quantidade certa de recursos está sendo escalada para atender a demanda de carga de trabalho; permitem maior flexibilidade; reduzem o custo do trabalho para criar e administrar escalas; criam várias opções de escalas e escolhem a melhor alternativa. Objetivo Ressaltar que os benefícios dos SWFM (que são muitos) dependem de conhecimento e uso adequado. Estratégia Os SWFM facilitam o forecast, dimensionamento e geração de escalas. Permitem “acompanhar em tempo real” o realizado com o planejado. Indica os desvios com sinalizações. Simulam novas previsões a partir de ajustes nas escalas. Os SWFM proveem flexibilidade ou facilidade para ajustar a força de trabalho à carga de trabalho. Isto pode ser feito de várias formas, de acordo com as necessidades. Reduzem o custo para criação e administração pelo fato de disponibilizarem funcionalidades que automatizam e reduzem erros no processo e permitem economias de tempo significativas. Permitem simulações envolvendo vários cenários e formatos de escalas, gerando, por meio de refinamentos sucessivos, escalas mais efetivas (minimização de overstaffing/understaffing).

52 Considerações para geração de escalas
Módulo 3 – Seção 4 Escala e monitoramento Considerações para geração de escalas Horizonte de planejamento de escalas; estrutura de grupamento e roteamento de agentes; preferência de agentes; aspectos regulamentares; ferramentas de suporte. Objetivo Apresentar principais fatores envolvidos na elaboração de escalas. Estratégia: Explique a importância de cada fator. Horizonte de planejamento de escalas: Com que antecedência uma escala deve ser feita? É uma escolha maior tempo para publicação da escala e maior possibilidades de aderência e menor tempo entre geração e aplicação da escala para aumentar a precisão. A escolha do momento mais adequado é de responsabilidade do PS. Estrutura de grupamento e roteamento de agentes: Tenha uma estrutura clara e simples de roteamento (e contingência) por skill, para gerenciá-la adequadamente. Invista tempo necessário para analisar forecast e alternativas de escalas para o mix de contatos que serão manipulados. Esta estrutura de contingência é de responsabilidade do PE, mas deve ser validada pelo PS. Se mal elaborada, repercutirá negativamente no desempenho da escala e no desempenho do PS. Preferência de agentes: Envolver operações na definição de escalas é uma boa alternativa para gerar novas ideias e garantir a aderência às escalas. Esta é uma atividade do PS – alinhamento PE–PS – Operações. Aspectos regulamentares: sindicatos, requisitos legais e contratuais devem ser analisados com muito cuidado. Restrições de horários parciais, horas trabalhadas, horas extras, têm profundo impacto nas alternativas a serem escolhidas. A garantia de atendimento de requisitos regulamentares faz parte das rotinas de trabalho do PS. Ferramentas de suporte: ferramentas de software são uma grande ajuda, mas devem ser alimentadas por regras bem estruturadas. Deve ser garantido que estão sendo consideradas todas as alternativas e parâmetros do ambiente de trabalho. Este costuma ser um “gap de alto impacto” no desempenho do PS.

53 Monitoramento em tempo real
Módulo 3 – Seção 4 Escala e monitoramento Monitoramento em tempo real Objetivo Destacar o posicionamento do monitoramento em tempo real no processo WFM. Estratégia Observar que as atividades de monitoramento estão principalmente voltadas para o acompanhamento de desvios tanto nos objetivos de serviços e indicadores associados, quanto nas taxas de aderência. Acrescentar que as atividades de monitoramento disparam análises e ações de várias naturezas. Desvios e ajustes precisam ser registrados nos sistemas de controle para: 1) gerar resultados; 2) avaliar o desempenho; 3) redirecionar ou refinar o planejamento.

54 Monitoramento e ajustes
Módulo 3 – Seção 4 Escala e monitoramento Monitoramento e ajustes Mudanças que demandarão ajustes no processo de WFM: processos existentes não claros, desatualizados ou incompletos; novos produtos ou serviços ofertados; introdução de novas regulamentações ou políticas; novos sistemas de computação; resultados de reorganizações, resultando em mudanças nas fronteiras ou no fluxo de trabalho; mudanças nas expectativas e necessidades de clientes. Objetivos Informar que o WFM é um processo dinâmico e que o nível dessa dinamicidade é identificado no monitoramento em tempo real. Estratégia Observar que todas as mudanças listadas (existem outras) causam impactos no ambiente, nos insumos, no processo e resultados . Alertar aos profissionais de planejamento site que existem muitas mudanças as quais demandarão ajustes no processo, nos recursos, no treinamento e outros. Enfatizar que é responsabilidade dos profissionais de planejamento site identificar e sinalizar as necessidades de melhorias.

55 Passos do monitoramento e ajustes
Módulo 3 – Seção 4 Escala e monitoramento Passos do monitoramento e ajustes Passo 1 – monitoramento dos SLAs: Se SLAs não estão sendo atendidos, é necessário combinar os seguintes ajustes: aumentar o quantitativo de pessoal; reduzir o tempo de tratamento da chamada; refinar a escala; reduzir o volume de chamada. Passo 2 – garantir a aderência da escala: orientar supervisores para supervisionar pessoal novato; gerar escalas fáceis de serem lidas e entendidas; alocar tempo suficiente de atividades off-line; compatibilizar pausas, lanches, e treinamento com volumes de chamadas; usar softwares de WFM para acompanhar a aderência à escala e relatórios individualizados por agentes. Passo 3 – integrar a realimentação dentro do processo WFM: dar feedback é essencial no processo WFM; registrar eventos, medidas e resultados de desempenho ajudam a reavaliar as necessidade de recursos e a melhorar o processo; garantir que novos forecasts sejam cada vez mais precisos. Objetivo Explicar o processo de monitoramento em tempo real de forma estruturada. Estratégia Leia passos 1, 2 e 3, sem ler as suas respectivas etapas. Foque a atenção no passo 1: monitoramento de SLAs. Apresente os quatro ajustes possíveis; garanta que todos entenderam que essas ações cobrem todo o universo de possibilidades. Este é um conhecimento importante para melhorar o processo de análise do PS. 3. Foque a atenção no passo 2: explique que aderência de escala é a medida do quão os agentes estão seguindo a escala – log in, pausas, lanches, treinamento, dentre outros. É a medida da efetividade para atender a carga de trabalho nos momentos certos; observe que: se os agentes estão seguindo a escala, de forma adequada, eles estão “em aderência” à escala; exemplos de fatores que podem influenciar a aderência são: doença de um agente, atrasos do agente para o lanche, despender muito tempo no lanche, atraso para uma pausa devido a uma chamada demorada; por exemplo, um agente, além de estar escalado para estar disponível 6,5 horas em 8 horas ao dia, ele deve seguir (estar aderente) às pausas e lanches escaladas para 10h00min, 12h30min e 15h30min. 4. Ler o passo 3.

56 Módulo 3 – Seção 4 Aderência
Escala e monitoramento Aderência A melhoria da aderência está diretamente associada ao treinamento de agentes no sentido de entenderem a importância de cumprirem integralmente e corretamente todos os horários previstos em sua escala individual, contribuindo para o desempenho total do Contact Center. Objetivo Esclarecer que a melhor aderência está associada ao trabalho do PS. Estratégia A aderência deve ser constantemente medida e informada aos agentes para que saibam o quanto estão aderentes e quais são as necessidades de melhorias. Ressalte que esta é uma atividade diária do PS.

57 Módulo 3 – Seção 4 Conclusão Escala e monitoramento
A geração de escala tanto é um forecast, como um plano de jogo. Escalas efetivas avaliam todas as atividades que ocupam o tempo dos agentes. Podemos segmentar o processo de monitoramento em 3 passos: 1) acompanhar SLAs e indicadores; 2) garantir a aderência à escala; 3) realimentar a empresa sobre os resultados e ajustes. Objetivo Rodar a dinâmica.

58 Teste seus conhecimentos
Módulo 3 – Seção 4 Escala e monitoramento Teste seus conhecimentos Qual o objetivo da escala? Em que momento, no processo de WFM, é gerada a escala? Qual a importância dos skills e das preferências de agentes para a geração de escalas? Escalas atendem perfeitamente a demanda de contatos? Explique a sua resposta. Qual a importância de sistemas WFM para a geração de escalas? Descreva de forma sucinta o processo de geração de escalas. Cite três boas práticas para a geração de escalas. Quais as necessidades e benefícios do monitoramento em tempo real? Quais são os principais objetivos do monitoramento? Objetivo Fazer os participantes verificarem o aprendizado em silêncio. Estratégia Ler as perguntas rapidamente sem fornecer as respostas. Dar um tempo para que os participantes reflitam sobre elas. Informar que, se existe alguma dúvida sobre as questões, essa deve ser esclarecida neste momento. Use o FAQ para respostas e outras perguntas.