Seis Sigma APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA

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1 Seis Sigma APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA

2 Medição / Metodologia Definição de Objetivos Mudança de Cultura
O que é Seis Sigma Na definição do que é Seis Sigma encontramos diferentes perspectivas: Método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para ajustar seus processos e produtos Um objetivo de “quase-perfeição” para atingimento das necessidades dos clientes, referindo-se a 3,4 PPM de defeitos. Processo de “Mudança de Cultura” posicionando a empresa para maior satisfação do cliente, rentabilidade e competitividade. Medição / Metodologia Definição de Objetivos Mudança de Cultura

3 Visão de Líderes envolvidos com o programa
“ Seis Sigma é a mais importante iniciativa que a GE já adotou...o Seis Sigma é parte do código genético da nossa futura liderança” - Jack Welch, CEO, GE “Nós estivemos em dificuldades, mas as competências básicas do Seis Sigma de reduzir defeitos e aplicar isso para todos os processos de negócios, da invenção à comercialização de um novo produto, todos os meios para contabilizar e coletar informações após o produto ser enviado, fizeram-nos mudar isso. Só quando nós pensamos, nós geramos o “último” dólar do lucro de um negócio, nós descobrimos novos meios para melhorar o caixa como reduzir tempo de ciclo, diminuir inventários, aumentar a capacidade e reduzir refugo. Os resultados são melhores e os preços dos produtos são mais competitivos, mais clientes satisfeitos que nos dão mais negócios e melhoram o nosso fluxo de caixa” - Larry Bossidy, CEO, Allied Signal Fonte: The Breaktrough Management Strategy revolutionizing the world’s top Corporations

4 1 - Foco do Seis Sigma 2 - Real Resultado Financeiro
Satisfazer o cliente através da redução de defeitos Rápidas melhorias que alterem paradigmas Avançadas ferramentas para realização dos trabalhos Positiva e profunda mudança de cultura 2 - Real Resultado Financeiro Paixão + Execução = Rapidez e Resultados duradouros

5 O Que é 6 Sigma ? Visão simples: Visão complexa: Eliminar defeitos
Eliminar as oportunidades de gerar defeitos Visão complexa: Visão GLOBAL Medição (padrão) Benchmark Método Ferramenta para: Foco no cliente Melhoria quântica Envolvimento de funcionários Objetivos agressivos

6 Capacidade do Processo
Medição s PPM 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3,4 Defeitos por Milhão Capacidade do Processo

7 Vendo de outra forma s % de peças boas 2 69,1% 3 93,32% 4 99,379% 5 99,9767% 6 99,99966%

8 Significado Prático 99% Bom 99.99966% Bom Correio Americano
artigos perdidos por hora Sistema Aéreo Dois pousos curto por dia Medicina prescrições erradas por ano 7 artigos perdidos por hora Um pouso curto por cinco anos 68 prescrições erradas por ano

9 O que provoca defeitos? Excesso de variações devido a:
Processos de manufatura Variação nos materiais dos fornecedores Especificações excessivamente rígidas (mais rígida do que o cliente requer) Especificações do Projeto Inadequadas Instabilidade nos materiais Insuficiente Capabilidade do Processo

10 Mudando o Processo de Tomada de Decisão
Evolução do Processo de tomada de decisão Tipos de Problemas que normalmente serão resolvidos Simples 1. Intuição, sentimento, Eu acho ….. 2. Temos dados e os examinamos 3. Temos gráficos dos dados 4. Usamos ferramentas estatísticas avançadas para avaliar dados Complexo Quantas Vezes Você já ouviu isto ? “Acho que o problema é …”

11 Defeitos e a fábrica escondida
Cada defeito deve ser identificado, reparado e o processo corrigido. Cada defeito custa tempo e dinheiro. Qualidade p/ o Cliente OK Entradas Operação Peças boas da 1a. vez Inspeção NÃO OK Retrabalho Rendimento depois do teste e da inspeção Fábrica escondida Rejeição Tempo, Dinheiro, Pessoas Variações nos processos causam a Fábrica Escondida Gerando Custo e Perdendo Capacidade

12 Rendimento do Processo Vs. Rend. das Etapas
OK Entradas Operação Peças boas da 1a. vez Inspeção NÃO OK Retrabalho Fábrica escondida Rejeição Processo 1 2 3 Rend. do Processo 81 % 73 % 4 66 % Teste Final = 90% 66% não é 90% ... Porque? Usando o teste final ignora-se a fábrica escondida

13 Questão de liderança Fundamentos da Liderança
Seis Sigma só funciona quando a liderança esta apaixonada pela excelência e querendo a mudança Fundamentos da Liderança Desafiando o processo Inspirado numa visão compartilhada Deixando os outros agirem Modelando o caminho Encorajando o coração Seis Sigma é um catalisador de lideres “Todos querem vencer. Poucos querem trabalhar para vencer” Bobby Knight

14 TQM x Seis Sigmas Algumas pessoas ao serem expostas aos conceitos do 6 sigma pela primeira vez, imaginam que é muito similar ao TQM dos últimos 15 a 20 anos. Realmente, as origens de muitos dos seus princípios e ferramentas são encontrados nos ensinamentos de Deming e J. Juran. De alguma forma, o 6 sigma é uma expansão dos movimentos de qualidade. No entanto alguns enfoques e estratégias são diferentes, evitando erros incorridos no passado como por exemplo:

15 TQM Seis Sigma Programa encarado como suporte, separado da estratégia e a performance do negócio. Pequena integração entre as ferramentas. Deficiência na definição de objetivos claros tais como: “exceder os requisitos dos clientes”. O treinamento possivelmente se tornava ineficiente, por não ser sistematizado. O processo é parte das responsabilidades diárias de gerentes das operações. O Roteiro de trabalho do 6 sigma correlaciona cada ferramenta com a próxima, alavancando sua efitividade. Índices padronizados (PPM / Capacidade / redução do custo) são claramente definidos como o próprio nome estabelece: 3,4 PPM (Zero defeitos) Os Champions / Black Belts / Green Belts recebem uma definição clara do volume de treinamento, bem como do que é necessário para cada nível.

16 ISO x Seis Sigmas Requerimentos ISO ... Resultados Seis Sigma
Prevenção de defeitos todos os estágios do projeto até os serviços Identificando através de técnicas estatísticas requeridas estabelecer,controlar e verificar a característica do processo/produto Investigação da causa e do defeito relacionado com o processo, produto e ao sistema de qualidade Melhoria Contínua de produto e serviço

17 Metodologia de melhoria contínua Fluxograma / Matriz C. e E.
Seis Sigma x 8D 1 CONTATO / GRUPO Definir OK 2 DESCR. DO PROBLEMA Fluxograma / Matriz C. e E. Medir Matriz Causa e Efeito 3 CAUSAS (TÉCNICAS) Analisar Análise Gráfica C.E.P. 4 AÇÕES INTERINAS Melhorar 5 AÇÕES PERMANENTES Plano de Melhoria Controlar 6 VERIFICAÇÃO 7 PREVENÇÃO Plano de Controle

18 Uma Abordagem Simples Seleção e Treinamento das pes- soas certas
Entrada do processo: Metas e Objetivos Estratégicos e anuais do negócio. Saída do processo: Atinge os Números Gerenciamento por excelência nas Operações Desenv. e Implantação de planos de melhoria Seleção e Treinamento das pes- soas certas Seleção dos Projetos Corretos Sustentar os Ganhos Esclarecimento do todo através do Plano Estratégico Estabelecer as bases de produtividade / desempenho Priorizar projetos com base em valor, recur- sós, req., tempo... Seleção e liderança de projetos críticos Verificar responsabi- lidades Assegurar Liderança Adequada e Envolvimento Desenvolver um plano de treinamento Dedicar tempo a treinamento e aplicação Assegurar que o apoio necessário está disponível Medir o Processo Analisar o Processo Melhorar o Processo Controlar o Processo Manter Foco Revisar progresso e remover barreiras Freqüentemente verificar real impacto no negócio (financeiro) Continuamente comunicar progresso Elo com Gerenciamento do desempenho Implantar planos de controle eficazes Conduzir treinamento regular focado no processo Revisão trimestral da eficácia do sistema Continuamente identificar e lançar novos projetos

19 Estratégia Para Ganhos Quânticos
Fase I: Medição do Processo Mapear e identificar entradas e saídas Matriz de causa e efeito Estabelecer Capac. do Sistema de Medição Estabelecer Base de capabilidade do processo Fase 0: Definir Escopo e Limites Definir Defeitos Champion e membros do time Estimar Impacto $ Aprovação da Liderança Fase II: Análise do Processo Completar FMEA Executar Análise Multi-Variancia Identificar entradas críticas potenciais Desenvolver Plano p/próxima fase Fase III: Melhoria do Processo Verificar entradas críticas Otimizar saídas críticas Fase IV: Controle de Processo Implantar Plano de controle Verificar capabilidade de longo prazo Melhoria contínua do Processo

20 Abordagem Seis Sigma Problema Prático Problema Estatístico Solução Prática Solução Estatística

21 6 Sigma Origem do Seis Sigma
1979: Motorola “ O real problema na Motorola é que a nossa qualidade é ruim “ , quando Art Sundry disso isso ele iniciou uma nova era na Motorola descobrindo a relação entre a alta qualidade e o baixo custo de desenvolvimento e manufatura 1984: Motorola, O engenheiro sênior Mike Harry cria um roteiro para melhoria de projeto de produto, reduzir custo e tempo de produção na Motorola GEC 1985: Motorola, O engenheiro Smith avaliou a correlação entre as peças que eram retrabalhadas no processo de manufatura e a vida do produto no campo

22 6 Sigma Origem do Seis Sigma
1990: Motorola, O engenheiro Mike Harry é convidado pelo então presidente Robert Galvin para criar o Instituto Seis Sigma em Schaumburg, Illinois. Outras companhias como IBM, Texas Instrumentos, Digital, ABB e Kodak participariam também dessa iniciativa para difundir o roteiro do Seis Sigma nas empresas. 1993: ABB, Harry e outro ex-funcionário Richard Schroeder da Motorola vão para ABB com o desafio de ampliar a aplicação do Seis Sigma, deixando de ser uma técnica para reduzir o custo dos defeitos para ser uma metodologia refinada de quebra de paradigmas. 1994: Six Sigma Academy, Mike Harry abre as portas da empresa de consultoria que teve como seus primeiros clientes GE e AlliedSignal.

23 Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades
Project Master Black Belt: São pessoas dedicadas ao acompanhamento técnico dos projetos de Black Belt. Eles são responsáveis por transferir conhecimento aos Black Belts. Portanto, devem ser profundos conhecedores das técnicas. Project Black Belt: São pessoas responsáveis pela execução dos projetos de Seis Sigma e se dedicam em tempo integral a essa atividade.

24 Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades
Process Owners: São a média gerencia que efetivamente são responsáveis pelo processo em estudo sendo portanto responsáveis por garantir, após a melhoria implantada, o ganho sustentável. Six Sigma Green Belts: Esses profissionais atuam em projetos Seis Sigma mais restritos a área onde eles trabalham e diferentemente dos Black Belts eles dedicam apenas parte do seu tempo às atividades Seis Sigma.

25 Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades
Project Team Members: São pessoas que recebem treinamento dos Black Belts e devem fornecer ao projeto dados e conhecimentos que possam ajudar na busca de soluções sustentáveis e de ganhos significativos.

26 Roteiro e Ferramentas do Seis Sigma
Parte II Roteiro e Ferramentas do Seis Sigma Quebrando Paradigmas

27 O efeito funil - DMAIC I. DEFINIR II. MEDIR III. ANALISAR IV. MELHORAR
+30 entradas Todos X’s 10-15 1a. “Lista quente” III. ANALISAR 8 - 10 Priorizar a lista IV. MELHORAR 4-8 Definir X’s CTQ V. CONTROLAR 3-6 X’s controláveis Processo Otimizado

28 Por que seguir o DMAIC? Possibilita um processo de análise/melhoria livre dos vícios de programas anteriores Exige definição clara dos fatos antes de se estabelecer as mudanças (decisão baseada em fatos) Novo contexto para ferramentas conhecidas, alavancando a efitividade do resultado final Método padronizado dentro das empresas (e entre elas)

29 I. Definição I.1 - Seleção de Pessoas

30 Liderança e Responsabilidade
A seleção dos Champions, Black e Green Belts é crítica Cada pessoa deve possuir potencial de liderança e motivação pessoal para mudar a cultura corporativa com efitividade Qualidade dos Champions Em uma posição de liderança operacional/estratégica Envolvido no planejamento estratégico do negócio/operações Tenha habilidade de remover barreiras tais como: pessoais, capital, restrições de tempo Qualidades dos Black / Green Belt incluem: Posição potencial para liderança Um líder técnico dentro do escopo de aplicação Respeitado dentro de todos os níveis da empresa Ex: Os Black Belts da Polariod só são treinados após terem um projeto para aplicar as técnicas

31 Prioridades do Negócio
I.2 - Seleção de Projetos Prioridades do Negócio Brainstorming Seleção/Filtro Aprovação Encaminhamento

32 Selecionando o Projeto Correto
O plano de negócios (estratégia) devem definir os objetivos da empresa. Esses planos são geralmente documentados no plano financeiro da unidade. Os fatores críticos do negócio são identificados e os objetivos estabelecidos (visibilidade). Os projetos do 6 Sigma são selecionados (atratividade) em apoio ao plano e mensuráveis através das medições de desempenho (business scorecard). São executados em processos que necessitem ser otimizados (melhoria). The RIGHT Projects are driven by the: Strategic Plan for the Business & Market Segment specific Plant “must-dos” or projects/products at risk critical Customer needs key Competitive risks or threats Key SUCCESS FACTORS include Leadership support, specific project accountabilities, and the expectation for real financial results.

33 “Filtros” Sugeridos para Projetos
Impacto financeiro: US$/ano Resultados significativos 50+% de melhoria no processo 50+% redução de scrap 50+% redução de custo da qualidade 50+% redução do ciclo Foco em altos volumes / produtos de alto risco Melhoria no serviço ao Cliente e SATISFAÇÃO Redução significativa de chamadas do campo Cutler-Hammer defined the key expectations for each SIX SIGMA Project: Business hurdle established at $250,000 per year primary Product hurdle defined as Quality & Customer Benefit Process hurdles include Capacity, Cycle Time, Yields, Costs plus Breakthrough-level Improvements expected.

34 I.3 - Project Charter Uma “ferramenta” que tem a função de formalizar (e clarificar) os parâmetros dos projetos: Definição do projeto: Definição do problema a ser resolvido Escopo: Definição crítica das fronteiras de atuação Baseline: Performance atual dos processos associados com o projeto Objetivos: Gol ambicioso para o resultado final Time: Elenco multifuncional (pessoas corretas) Cronograma: Definição dos prazos de cada fase do projeto

35 II.1 - Mapa de Processo PODERÁ SER UTILIZADO A SISTEMOGRAFIA
II. Medição II.1 - Mapa de Processo PODERÁ SER UTILIZADO A SISTEMOGRAFIA Pintura Caixa de aço Primer Solvente Nariz Cobertura Espessura Dureza Cor Salt Spray Test Entradas Saídas

36 Passos do mapeamento do processo
Mapear o processo e identificar as variáveis externas de entrada e de saída; Identificar todas as etapas (desdobramento) do processo; Listar as saídas chaves para cada etapa do processo; Listar as entradas chaves de cada etapa e classificá-las em controláveis, não controláveis e padrões de processo. 1 2 3 4

37 Exemplo Pintura 1 Entradas Saídas Caixa de aço Primer Solvente Nariz
Cobertura Espessura Dureza Cor Salt Spray Test Entradas Saídas

38 - Exemplo 2 Entrada Tipo Contaminação da superfície Rugosidade
Granulometria da areia Pressão de ar Lote do filtro Lote do primer Tipo de nariz Idade do primer Temp ambiente Humidade relativa N C Preparar superfície Fazer reparos no espelho Superfície da área Limpeza da superfície Inspeção Primer Ajustar pressão de ar Carregar primer Registrar o lote do primer Aplicar o primer Inspecionar Saídas Entrada Tipo Contaminação da superfície Rugosidade Pressão de ar Lote da tinta Tipo de nariz Idade da tinta Temp ambiente Humidade relativa Viscosidade da tinta Espessura da tinta N C Saídas Limpar a superfície Acabamento da superfície Tempo de preparação Contagem de defeitos ou reparos Pressão de ar Cobertura completa Acabamento da superfície Tempo de pintura Lote da tinta Espessura da tinta Conformidade com o projeto Pintura Ajustar pressão de ar Checar o tipo de nariz Inspecionar a superfície Registrar o lote da tinta Aplicar a tinta Inspecionar Secagem Secagem da pintura Acabamento da superfície Tempo de secagem Dureza Contagem de defeitos e reparos Pressão de ar Cobertura completa Acabamento da superfície Tempo do prime Lote do prime Espessura do primer Checar os pontos Inspecionar a superfície Retrabalhar

39 II.2 - Matriz de Causa & Efeito

40 Matriz de Causa e Efeito
Essa ferramenta é uma simples matriz QFD que enfatiza a importância e o entendimento dos requerimentos do cliente Relaciona Entradas Chaves com Saídas Chaves (requerimento do cliente) usando o mapa de processo como fonte principal Saídas chaves são ponderadas conforme a importância para o cliente Entradas chaves são ponderadas conforme a relação existente com a saída chave

41 Análise de Sistemas de Medição
II.3 - MSA Análise de Sistemas de Medição

42 Objetivo ideal do processo
Repetibilidade A variação entre sucessivas medições, da mesma peça e da mesma característica, pela mesma pessoa usando o mesmo instrumento. Também usada em estimativa da variação a curto prazo. Objetivo ideal do processo   Boa Repetibilidade Answers - 1) Repeatability only 2) Could be either one depending on the study results. Sometimes the gage system is perfectly repeatable and we need to simply train the operators better or improve the method. One the reverse side, the measurement equipment may be out of calibration or not able to discriminate to the levels that we would like and the operators are very reproducible with the current system. 3) Both. Repetibilidade Ruim 

43 Objetivo ideal do processo
Reprodutibilidade É a diferença na média das medições feitas por pessoas diferentes usando intrumentos iguais ou diferentes quando medindo característica identica. Inspetor A Inspetor B Inspetor C Objetivo ideal do processo Reproducibilidade Boa Reproducibilidade Ruim “São necessário 2 pessoas para reproduzir....”

44 II.4 - Estatística Básica
Centralização (Média) Variação (Sigma) 

45 Nomenclatura / Conceitos
Distribuições Normais, exponenciais , etc

46 II.5 - Introdução ao CEP l u d I 5 M U = . 9 C L 8 7 3 2 1 O b s e r v
2 1 5 O b s e r v a t i o n I d u l M U = . 9 C L 8 7

47 II.6 - Capacidade do Processo
-3 +3 m

48 Capacidade do processo: CP / CPK
LSL USL Tolerância especificada Variação natural do processo

49 III.1 - Potential Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)
III. Etapa Análise III.1 - Potential Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)

50 Metodologia de Melhoria do Processo
PAPERWORK TURN STEAM ON TO DICY TANK LOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1 BILL OF MATERIALS ISO PROCEDURES REWORK SCALE ACCURACY PREHEATING LOAD ACCURACY CLEANLINESS RAW MATERIAL ENVIRONMENT (HUMIDITY) MIXER SPEED Mapa de Processo Matriz de Causa e Efeito Saída Entrada Avaliação Inicial da Capacidade e Plano de Controle do Processo FMEA

51 O uso de gráficos Gráficos ajudam a entender melhor as variações
Gráficos ajudam a destacar o contexto dos dados Gráficos devem ser uma ferramenta preliminar na análise de dados Gráficos ajudam a separar uma evidência de uma oscilação Fonte: Donald Wheeler: Understanding Variation

52 Boxplot Chart 90% 75% 50% 25% 10% Outlier (Mediana) (Média)

53 Histograma / Dot Plot

54 III.3 - Estudo de Múltiplas Variáveis
Multi-Vari

55 Obviamente: As cegonhas trazem os bebês!
A Cegonha e os Bebês - Nos anos entre 1930 e 1936, a população de pessoas e cegonhas na cidade de Oldenburg, Alemanha acompanharam a seguinte curva: 2 5 1 7 6 P o p u l a t i n Núm. cegonhas Obviamente: As cegonhas trazem os bebês!

56 Análise do Risco Sua Decisão Tipo I Erro -Risco) Correto Ho Verdade
Aceita Ho Rejeita Ho Tipo I Erro -Risco) Correto Ho Verdade A Verdade Tipo II Erro -Risco) Correto Ho Falso

57 IV.1 - Introdução à Experimentação DOE
IV. Melhoria IV.1 - Introdução à Experimentação DOE

58 Sistemático, Eficiente e Poderoso
Desenho de Experimentos DOE Cria eventos, manipulando as variáveis de entrada ativamente permitindo que seus efeitos sobre as variáveis sejam estudados Convida eventos informativos a ocorrer Consegue separar os efeitos das variáveis e suas correlações Sistemático, Eficiente e Poderoso Fatoriais Completos (2k) ou Fatoriais Fracionados (2k/n)

59 IV.2 - Método Superfície de Resposta

60 Enfoque Um-Fator-Por-Vez (OFAT)
91 90 80 70 60 210 220 230 240 260 250 120 150 180 Ótimo Local Ótimo Global Reaction Time Temperature Pressão Temperatura Enfoque Um-Fator-Por-Vez apenas encontra o ótimo local

61 Propósito Criação Avaliação Uso
V. Controle V.1 - Plano de Controle Propósito Criação Avaliação Uso

62 Amarração ao Seis Sigma
Matriz Causa e Efeito OUTPUTS INPUTS PAPERWORK TURN STEAM ON TO DICY TANK LOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1 BILL OF MATERIALS ISO PROCEDURES REWORK SCALE ACCURACY PREHEATING LOAD ACCURACY CLEANLINESS RAW MATERIAL ENVIRONMENT (HUMIDITY) MIXER SPEED Mapa de Processo Plano de Controle Entradas chaves são controladas Resumo Capacidade Saídas chaves são avaliadas. FMEA Entradas chaves são exploradas & priorizadas

63 FMEA x Plano de Controle
O FMEA deve ser a fonte primária para a identificação de variáveis chaves a serem controladas e avaliação inicial de planos de controle

64 Planos Eficazes de Controle
Black Belts só podem considerar sucesso quando puderem “abandonar” um processo e as soluções continuarem inclusive com os ganhos; Planos eficazes de controle são necessários a nível operacional; Métodos de auditoria devem ser implantados para se manter o novo nível de desempenho e evitar a volta ao antigo método. É necessário monitorar os ganhos financeiros e as medições no processo por pelo menos 3 meses após o Black Belt haver implantado os métodos de controle. How often have we seen someone finally solve a really serious problem and move on to the next serious problem………only to discover that: The first problem has come back, and we will have a chance to solve it all over again ! The key to really solving the problem and ensuring that the solution will not fail us is to: understand what the real cause of the problem is; and finally to put the CONTROLS in place to prevent recurrence. The Control Plan is the Tool which defines training, maintenance, analytical and operational plans to ensure success continues.

65 Caso de Sucesso

66 Visão do CEO da AlliedSignal em 1995 sobre o Programa Six Sigma:
Visão do CEO da General Eletric (Jack Welch) sobre os programas de qualidade antes do Six Sigma: Os programas de qualidade apresentam grandes soluções teóricas com poucos resultados financeiros Visão do CEO da AlliedSignal em 1995 sobre o Programa Six Sigma: O Six Sigma foca na melhoria da rentabilidade da empresa assim como na redução de defeitos

67 General Eletric GE efetivamente gastou no Six Sigma em 1997:
US$ 250 milhões treinando Master Black Belts e Black Belts; Green Belts em um total de funcionários. Retorno do Programa Six Sigma: US$ 300 Milhões US$ 500 Milhões US$ 1,5 Bilhão *(expectativa)

68 General Eletric Estratégia de Implementação:
Forte liderança do CEO da empresa para a realização do Programa Seis Sigma A GE passou a exigir que um funcionário para ser gerente deveria, sem exceção, ser certificado como Black Belt ou Master Black Belt O programa foi implantado inicialmente na GE Medical System, como área piloto O programa teve o beneficio de ter sucedido o programa de 1988 chamado Work-Out que já havia criado os seguintes conceitos: Confiança: Os empregados são encorajados a criticar os pontos falhos da GE sem conseqüências negativas Autonomia: Os empregados responsáveis por uma tarefa sabem o que deve ser feito para melhorá-la e devem tomar decisões para isso Eliminar trabalhos desnecessários; a GE deseja funcionários que trabalhem com inteligência Novo paradigma: O work-out levou os trabalhadores a buscarem objetivos comuns

69 EXEMPLOS DE PROGRAMAS BLACK BELT
SEIS SIGMA EXEMPLOS DE PROGRAMAS BLACK BELT Ganho de Produtividade Xerox do Brasil Planejamento Estratégico para Implementação Seis Sigma ABB Satisfação do Cliente Cummins Latin America Custo X Benefícios com a Implantação Seis Sigma GE - Divisão Plástico Avaliação de Desempenho da Empresa com a Metodologia Seis Sigma Eaton Brasil - Divisão Componentes Motores Definição do Papel e Formação de Black Belt Citibank Disseminando a Cultura Seis Sigma Cebrace DOE & Seis Sigma Becton & Dickinson Seminário IBC Internacional Business Communications (SP-Capital/ 07 e 08 FEV 01)

70 SIX SIGMA PROJECTS GREENBELT Ass’y Line Variability
Process Reduce Machine Dowtime Maintenance Optimum Noise Performance Process Process & Design Shaver Set up time Net Shape Process Design Die Life Improvement Heat Treatment Standartization Rolling Forecast Improvement Accounting & Cost Electrom Beam Welding Control Process Production Scheduling Errors and Tool Planning Machining Cell Productivity Tooling Consumption Torque Capacity Increase Design Quotation Lead Time Sales Shaft Machining Line Capacity Prototy PE Process

71 Referência Bibliográfica
-The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the world’s top Corporations. Mikel Harry, Richard Schroeder. Currency & Doubleday, 2000. -The Six Sigma Way. Peter S. Pande, Robert Newman, Roland Cavanagh, McGraw Hill, 2000 -Understanding Variation. Donald Wheeler, SPC Press, 1993 -SBTI Sigma Breacktrough Leader Training. Stephen A. Zinkgraf., 1999 -Introdução ao Seis Sigma. Iris Bento da Silva, Gustavo M.Cruz, Curso de Extensão em Qualidade,UNICAMP,2001.