Organizações, Sistemas e Métodos (OSM)

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1 Organizações, Sistemas e Métodos (OSM)
Contatos: Residência de Economia e Administração do Hospital Universitário da UFJF – HU/UFJF

2 OSM PROGRAMA: 1) Conceitos gerais 2) Estruturas organizacionais 3) Processo organizador 4) Gráficos de processamento 5) Apostila Visio 2003

3 OSM: Conceitos gerais Técnica de fusão das funções administrativas de:
Visa a determinação, implantação, acompanhamento e manutenção de um novo padrão de conduta. Organização Análise Planejamento

4 Introdução ao Estudo de O S M
O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, diversos recursos tecnológicos dão suporte à tomada de decisão.

5 Denominações usuais de OSM
Organização, Métodos e Qualidade Organização e Métodos Análise, Sistemas e Informações Desenvolvimento Organizacional Organização, Sistemas, Métodos e Informações Planejamento e Métodos Sistemas Administrativos Análise Administrativa

6 OSM é ... Racionalização Administrativa e Operacional Criatividade
Processo de Melhoria Contínua Luta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividade

7 Ferramenta de competitividade
Mudança de paradigmas Identificação dos problemas e busca de soluções Estudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas tecnologias Planejamento Estratégico Modernidade Organizacional e Sistêmica

8 Objetivos Básicos de OSM
Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”) Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes

9 Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade
Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentação Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”) Diagrama: O&M – Visão Multi-direcional

10 O&M Assistência RH Contratos Financeiro Compras UIA Faturamento MKT
Contabilidade

11 Perfil Profissional Conhecimentos especializados Pesquisador
Facilidade de relacionamento humano Versatilidade e visão empresarial Poder de criatividade Capacidade de análise e síntese Paciência e perseverança Boa percepção Reputação profissional

12 Posição Estrutural do Órgão
A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo possível da maior autoridade decisória da empresa. PRESIDÊNCIA O S M ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO MARKETING

13 O Processo de Mudança Vídeo: “Quem mexeu no meu queijo?”
1ª Fase A Mudança Pessoal (Eu quero e irei conseguir) 2ª Fase A Iniciativa da Empresa (Ela quer e irá conseguir) 3ª Fase A Mudança Propriamente Dita (Nós queremos e iremos conseguir) Professor: solicitar aos alunos, que façam uma leitura da pág. 17 do Livro)

14 OPERACIONALIZAÇÃO Não anunciar excelentes produtos / serviços antes de preparar os colaboradores para executá-los. Tratar igualmente os clientes internos e externos. Desenvolver o relacionamento interpessoal.

15 Estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas. Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção. Fazer com que cada empregado tenha orgulho de trabalhar na empresa.

16 A Qualidade na Estrutura Organizacional
Estrutura organizacional: Resultado do planejamento da empresa, sendo seus limites delineados de acordo com os objetivos, metas e projetos propostos nos níveis estratégico, tático e operacional. Acredita-se que uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade se os seus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando.

17 Nos últimos 15 anos, a partir da Globalização e da necessidade de evolução das empresas em produtividade e qualidade, os conceitos e instrumentos de origem em OSM foram absorvidos pela QUALIDADE TOTAL, que atualizou conceitos, agregou novos instrumentos e atribuiu novas nomenclaturas aos instrumentos originais.

18 FATORES A CONSIDERAR NA CONCEPÇÃO ESTRUTURAL
Uma sólida sinergia interdepartamental; Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de informações; Clientes Sociedade Acionistas Empresa Fornecedores Concorrentes Bancos Sindicatos Governo

19 Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que mantêm contato direto com os clientes; Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as; Utilizar o benchmarking para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções;

20 Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação, facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente, garantindo a qualidade. Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional “comandando” a empresa; Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não uma “ditadura”;

21 Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esforcem e caminhem para um só objetivo: a satisfação dos clientes; Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigações para com eles; Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade os seus concorrentes; Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o espírito de equipe.

22 Modelos de Estruturas Organizacionais
Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. As empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais.

23 Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica.
Estruturas Clássicas Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços. Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica.

24 Estruturas Pós-modernas
Estruturas Modernas São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. Estruturas Pós-modernas São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

25 Estruturas Clássicas Linear
Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

26 A B C C1 C2 C3 B1 B2 B3

27 Estruturas Clássicas Funcional
Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

28 Planejam Executam Gerência Geral Supervisão Planejamento Supervisão
Processo Supervisão Inspeção Supervisão Base documental Planejam Equipe controle Equipe processo Equipe manutenção Equipe Qualidade Executam

29 Estruturas Clássicas Linear-Funcional
Linear-Funcional ou linha-staff (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.

30 A Staff B C B1 B2 B3 C1 C2 C3

31 Estruturas Clássicas Comissional ou Colegiada
Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente, são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.

32 Conselho Administrativo
Presidência O&M O&M Diretoria Executivo Diretoria de operações Diretoria ADM e Financeira Diretoria Comercial

33 Estruturas Pós-Clássicas Com base na Função e Divisional
Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função.

34 Estruturas Modernas Matricial
Estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial. Apresenta duas características básicas: Com relação à autoridade: Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto. Com relação à mobilidade dos funcionários: Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem.

35 A B C Projeto A B1 B2 B3 C1 C2 C3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 Projeto B

36 Estruturas Modernas Por Projetos
Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto.

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38 Estruturas Pós-Modernas
São organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se espalham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais.

39 Análise Funcional / Estrutural
É o estudo das funções e atividades de uma empresa, tendo em vista a obtenção de arranjos dessas funções e atividades, de modo a garantir a consecução dos objetivos empresariais. Levantamento Identificar os objetivos da empresa Funções e atividades desenvolvidas Identificação dos critérios de departamentalização

40 Análise Avaliar a necessidade das funções e atividades existentes Reconhecer e julgar os critérios de departamentalização Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente suas atribuições

41 O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolve simultaneamente, sendo quase impossível separá-los

42 Ferramentas para processar a Análise Funcional / Estrutural:
Organograma – possibilitará verificar quais são as unidades componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento hierárquico; Funcionograma – tem o objetivo de verificar se as atribuições de cada unidade são harmônicas com o negócio e a missão da empresa;

43 Tipos de Autoridade – avaliar o nível de relacionamento entre as diversas unidades organizacionais;
Questionário para Levantamento de Dados – permitirá analisar outras informações colhidas durante a fase de levantamento, bem como, outros documentos descritivos anexados a ele.

44 Gráficos de organização e controle: Organogramas
CONCEITO Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação.

45 Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para se transformar em um ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

46 Existem diversos tipos de organograma, sendo o mais utilizado, o clássico (vertical ou retangular)
É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico.

47 Decisão Intermediária Decisão Intermediária
Decisão Superior Assessoria Decisão Intermediária Decisão Intermediária Operacionais Operacionais

48 TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO
Representação dos órgãos 1. Assessores – ligados à linha: relacionado ao órgão 2. Assistentes – ligados ao órgão: relacionados à pessoa Diretoria Diretoria 2 1

49 Linhas Tracejadas Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. Manutenção Ônibus Tratores Caminhões Automóveis

50 ● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados
● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico Diretoria Departamento Divisão Serviço Seção Setor

51 Representação das Linhas
Órgãos de decisão – representada por linhas verticais Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais

52 Nível dos Órgãos 1º nível – órgãos deliberativos
2º nível – órgãos executivos 3º nível – órgãos técnicos 4º nível – órgãos operacionais

53 Deliberativos Executivos Técnicos Técnicos Operacionais Operacionais Operacionais

54 Nomenclatura dos Órgãos
Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura.

55 Gráfico de planejamento e controle: Cronograma
CONCEITO Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.

56 OBJETIVOS Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de interrupções.

57 Cronograma (software):

58 Cronograma diário:

59 Cronograma mensal:

60 Cronograma anual:

61 Gráficos de processamento: fluxogramas
Fluxograma ou Diagrama de Fluxo: São representações gráficas de um determinado processo elaborados passo a passo e normalmente apresentam a esquematização gráfica de uma rotina;

62 Vantagens na utilização de fluxogramas:
Possibilitam facilitar o trabalho através da combinação, permutação e/ou eliminação de fases; Possibilitam visualizar, localizar ou eliminar movimentos desnecessários; Possibilitam estudar a obtenção da melhor sequência de fases para um determinado projeto.

63 “ É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas.” Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001)

64 Tipos de fluxogramas: Fluxograma Vertical (ASME): Usado para representar rotinas mais simples; Fluxograma Horizontal ou Administrativo (ANSE): Destina-se à representação de rotinas de maior complexidade e que pressupõem o envolvimento de diversas unidades de trabalho.

65 FLUXOGRAMA VERTICAL

66 FLUXOGRAMA HORIZONTAL
Processo Arquivo Inicial Decisão Sentido do fluxo Documento Entidade Externa Conector de fluxo Conector de página

67 Utilização da simbologia adotada:
Processo: Representa as ações; Decisão: Representa situações para as quais são indicadas possibilidades diferenciados de atuação; Arquivamento: Representa todas as ações que indiquem necessidade de armazenamento de informações;

68 Inicial/terminal: Representa o início e término de rotinas administrativas e operacionais;
Documento: Representa os documentos utilizados durante a execução de uma determinada rotina; Entidade externa: Usada para representar graficamente a todas as áreas (internas ou externas) para as quais, mesmo fazendo parte da rotina em estudo, não haja necessidade de explicitar, a sua participação no processo em fase de análise;

69 Conector de fluxo: Quando houver necessidade de interligar um fluxograma numa mesma página;
Conector de página: Quando houver necessidade de interligar um fluxograma numa outra página; Sentido de fluxo: Utilizado para representar o sentido do direcionamento do fluxograma.

70 Instruções de Trabalho – IT
POP (Procedimento Operacional Padrão) O POP é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma determinada atividade. É um roteiro que padroniza a realização de uma atividade.

71 Estrutura Básica de uma Instrução de Trabalho:
Tarefa – nome da tarefa pertinente à Instrução. Responsável – título do cargo executante da tarefa. Recursos necessários – elenco de peças, materiais, etc. Atividades críticas – que requerem atenção especial.

72 Cuidados especiais – como o próprio nome diz.
Procedimentos básicos – roteiro e procedimentos para a execução das tarefas. Resultados esperados – quantidade / qualidade, prazos, etc. Ações corretivas – em caso de anomalia e não-conformidades, que procedimentos devem ser seguidos. Aprovação – assinatura dos colaboradores que elaboraram a IT e do responsável pela aprovação.

73 Pode ser composto pelas seguintes etapas (exemplo de estrutura):
Objetivo; Setores envolvidos; Documentação envolvida; Diretrizes; Detalhamento da rotina; Fluxograma.

74 Objetivo: Setores envolvidos:
Explica o objetivo do POP em questão, especificando com clareza a atividade a ser detalhada. Setores envolvidos: Relaciona os setores envolvidos no processo.

75 Documentação envolvida:
Relaciona a documentação envolvida no processo. Diretrizes: É o papel de cada um dos setores na realização da atividade; Deve especificar a principal responsabilidade de cada setor durante a atividade, destacando sua importância para o processo como um todo.

76 Detalhamento da rotina:
Passo a passo da atividade; Deve ser bastante explicativo, para que não haja dúvidas quanto à execução das tarefas; O detalhamento é separado de acordo com os setores envolvidos. Fluxograma: É a representação esquemática do processo, feita por gráficos que ilustram o andamento da atividade.

77 Análise e Distribuição do Espaço Físico: Fatores Ambientais
O meio ambiente é o local onde se processa a integração harmônica entre o homem e a natureza, é onde se vive e trabalha. Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto de qualidade, pois atua diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, de forma significativa, o seu comportamento.

78 Ergonomia É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre os homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e psicológicas humanas. Cores As cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como biologicamente.

79 Com relação à temperatura:
Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são consideradas como cores quentes. Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impressão de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são consideradas cores frias.

80 Com relação à iluminação:
As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal.

81 Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho:
Com relação à utilização: Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho: cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade de iniciativa dos indivíduos e produz a depressão; marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais, desviando dos propósitos do trabalho;

82 violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal;
preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais como: desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc.

83 Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação:
Com relação à utilização: Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, em virtude de sua característica de reflexão. Quando utilizá-la, preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à monotonia;

84 vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo; amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo.

85 Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara):
Com relação à utilização: Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara): verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor pelo trabalho;

86 azul – reflete a paz, a tranquilidade, fazendo com que as pessoas tenham maior compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa; bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas.

87 Iluminação Nos ambientes de trabalho, a iluminação está diretamente relacionada a fatores como a saúde, a segurança, e a produtividade dos ativos intelectuais, resultando de sua adequada utilização aumento de qualidade e economia para as empresas.

88 Poluição Sonora Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não, presentes em nosso dia-a-dia. 

89 Aeração e Temperatura Ambiental
Aeração ou circulação de ar influi significativamente na temperatura do ambiente e, consequentemente, no desempenho do homem, cujo organismo requer uma perfeita disponibilidade de oxigênio por metro cúbico, de acordo com o trabalho que esteja realizando.

90 Limpeza Interna Este fator não deve ser visto simplesmente como limpeza propriamente dita, mas sim como preservação da natureza, economia de energia, meio de controle que impõe restrições à poluição ambiental não só internamente no ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente, afetando, inclusive, a comunidade em geral.

91 Análise e Distribuição do Trabalho
A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores ecológicos e comportamentais. Mas outro fator que requer uma atenção especial refere-se a distribuição do trabalho. Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos.

92 Entre outros podemos citar: o trabalho não é distribuído equitativamente, alguns funcionários sobrecarregados, e outros ociosos, funcionários executando tarefas superiores ou inferiores à sua capacidade profissional, chefes desqualificados e improdutivos, etc.

93 Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa;
Pelos motivos citados anteriormente, torna-se necessário processar a análise e distribuição do trabalho. Para aplicação desta técnica, há de se conhecer alguns conceitos básicos: Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa; Tarefa – é um conjunto sequencial de passos realizados por uma pessoa;

94 Atividade – é o agrupamento das tarefas homogêneas, reunidas por características de complementaridade e similaridade, com o objetivo de definir a missão do órgão em questão; Tempo base – é o período de tempo da jornada de trabalho. Normalmente são utilizados 40 horas semanais. Como pode-se observar, passo e tarefa são o que a pessoa faz, e a atividade é o que o órgão faz.

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96 FASES DO PROCESSO DE ANÁLISE
Levantar as Tarefas Individuais Esta fase consiste em verificar quais são as tarefas realizadas pelos funcionários e seus respectivos tempos. Elaborar a Lista de Atividades A Lista de Atividades é elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo características de complementaridade e similaridade, em grupos homogêneos, formando atividades.

97 Estas atividades devem ser listadas por ordem decrescente de importância, colocando em último lugar a atividade diversos, que agrupará as pequenas tarefas não contempladas nas atividades anteriores.

98 Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho)
O QDT é a síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro serão consolidadas todas as atividades e tarefas, seus responsáveis, os respectivos cargos e o número de horas consumido para cada uma delas.

99 Análise do QDT Requer um senso crítico e acurado do analista para perceber e diagnosticar as falhas existentes na unidade em estudo. Análise do tempo (das atividades e das tarefas) Análise da capacidade técnica dos funcionários Análise do volume / equilíbrio da divisão do trabalho Análise das possibilidades de racionalização

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101 Elaborar e propor novo QDT
Aprovado o novo QDT, o pessoal envolvido deverá ser treinado para desenvolver as novas tarefas. Com o objetivo de tornar o trabalho mais equitativo, além de causar maior satisfação aos colaboradores de uma maneira geral, a técnica de Análise e Distribuição do Trabalho deve ser aplicada de tempos em tempos nas diversas unidades organizacionais da empresa.

102 Análise e Distribuição do Espaço Físico
Layout (Arranjo físico) É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório, uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e material relativos a determinada área onde se desenvolve determinado trabalho.

103 Objetivos do estudo do layout
Reduzir os custos e aumentar a produtividade Racionalizar a utilização do espaço disponível Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas Racionalizar o fluxo de trabalho Minimizar o tempo de produção Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho

104 ALGUNS PONTOS IMPORTANTES NESTE CONTEXTO:
LEVANTAMENTO DE DADOS FORMULÁRIOS MANUAIS DESPERDÍCIOS

105 Levantamento de Dados Levantamento de dados é a base fundamental para o desenvolvimento de um trabalho de organização. Um levantamento imperfeito, incompleto, com dados inverídicos e inconsistentes, poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita, porém com o resultado comprometido porque a nova sistemática operacional proposta poderá ficar aquém da atual, complicando em vez de solucionar o problema existente.

106 Portanto, ao fazer um levantamento, tenha muito cuidado!
Em síntese: quando se levanta “lixo”, analisa-se “lixo” e, consequentemente, a proposta não será diferente. Portanto, ao fazer um levantamento, tenha muito cuidado!

107 TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE DADOS
Revisão bibliográfica Pesquisa institucional Observação direta Questionário Entrevista

108 Formulários Na era da informação, com os micro-computadores ligados em rede, correio eletrônico e inúmeros outros recursos da Tecnologia da Informação, imaginou-se que em breve os “papéis” seriam banidos das empresas. Mas isso não aconteceu, pois os documentos da mídia digital são criados mais facilmente e em maior número, e constantemente, “baixados” para papel. Assim, está muito distante o momento que eles poderão ser eliminados.

109 Tipos de formulários Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição de Material). Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados (nota fiscal). OBS: os formulários planos e jatos são confeccionados em papel, de acordo com os padrões internacionais ISO e nacionais ABNT.

110 Contínuos – são confeccionados em papel e obedecem a padrões internacionais direcionados para utilização em equipamentos de impressão computadorizados (boletos). Eletrônicos – são aqueles que guardam os padrões dos formulários acima citados. Preenchidos via teclado dos computadores e/ou por meio de interação com o banco de dados.

111 Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas, os quais visam facilitar / agilizar o fluxo de informações. Fichas – são confeccionadas em papel de maior gramatura, obedecendo aos padrões anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos.

112 Princípios para elaboração de formulários
Antes de elaborar um formulário, deve-se verificar qual a sua contribuição para o fluxo do trabalho. Analisar a possibilidade de incluir novas informações, as desejadas, em outros formulários já existentes. Concebê-los de forma a facilitar a vida de quem vai utilizá-los; com campos bem definidos, com espaço suficiente para o seu preenchimento e, sempre que possível, incluir a resposta que se deseja.

113 Deve possuir somente os campos necessários, aqueles realmente, relevantes e que serão preenchidos.
Atentar para sua utilização (grande número de usuários / uso específico; cliente interno / externo). Não confeccionar o formulário de forma definitiva antes de testá-lo.

114 Análise de Formulários
Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas: Qual é o seu objetivo? Por que de cada campo? Todas as vias são necessárias? Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza? Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional? Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo?

115 As respostas a estas perguntas darão condições de:
ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos; COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns; REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos; SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.

116 Elaboração de formulários:
Título – é a identificação do formulário, deve ser colocado na parte superior e no centro da folha, de forma destacada e suficientemente descritiva, mas breve, para a sua imediata identificação. Logotipo / logomarca – é a representação visual de uma marca, formada graficamente por meio de letras e/ou símbolos que identificam a empresa. Normalmente é colocado no canto superior esquerdo.

117 Margeamento – é o espaço destinado ao arquivamento do formulário.
Disposição dos campos – os campos devem estar dispostos numa ordem lógica e racional, para que os assuntos sejam agrupados de forma homogênea. Adequação do preenchimento – deve-se prever espaços adequados para o seu preenchimento, manuscrito, à máquina ou equipamento eletrônico. Codificação – destinado a caracterizar cada formulário individualmente. Padronização – por razões funcionais, econômicas, estéticas, de visualização gráfica, os formulários de uma empresa deverão ser padronizados.

118 Manuais / Normas Gerais Normalização
Conceito (ABNT): “Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado momento”.

119 Objetivos: Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos; Segurança: proteger a vida humana e a prevenção da saúde; Comunicação: proporcionar meios mais eficientes na troca de informações entre o fabricante e o cliente;

120 Proteção ao consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos;
Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio comercial.

121 BENEFÍCIOS Qualitativamente, a normalização permite: melhorar a qualidade dos produtos e serviços; utilizar adequadamente os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos; padronizar a produção; uniformizar a prestação de serviços; facilitar o desenvolvimento de pessoal; registrar o conhecimento tecnológico; racionalizar e otimizar os processos. Facilitar a contratação e venda de tecnologia; evitar acidentes, etc.

122 Quantitativamente, a normalização facilita: reduzir os desperdícios; padronizar componentes; diminuir o consumo de materiais; padronizar os equipamentos; aumentar a produtividade; controlar os processos; cumprir os objetivos e as metas, entre outras. São essas normalizações que possibilitam que a empresa obtenha certificações diversas, tais como ISO 9000, ISO 14000, Acreditação...

123 Manual de Formulários É a coletânea dos formulários utilizados pela empresa, regulamentando-os mediante a apresentação das características físicas, a instrução de preenchimento, o órgão responsável pelo seu controle e a quantidade/periodicidade para sua reprodução.

124 Características físicas
Todos os formulários contidos no manual devem possuir especificações próprias, pois quando necessitar confeccionar um formulário, teremos em um só local todas informações a respeito dele.

125 INSTRUÇÃO DE PREENCHIMENTO
O ideal é que o formulário seja auto-explicativo. Não sendo possível esta opção, elaborar uma instrução com tópicos, como: Finalidade – informar os objetivos do formulário. Emitente – relacionar qual(is) unidade(s) emite(m) o formulário. Prazo de emissão – estabelecer a periodicidade (semanal, diário).

126 Processo de emissão – manuscrito, datilográfico, eletrônico.
Número de vias/destino – indicar o nº de vias e a quem elas se destinam. Modo de preenchimento – relacionar todos os campos do formulário e na frente de cada um explicar como ele deverá ser preenchido.

127 A Luta contra os desperdícios
DESPERDÍCIOS VISÍVEIS Só não vê quem não quer  excesso de reuniões;  utilização “à vontade” dos veículos da empresa;  ligações interurbanas sem controle;  má utilização de energia elétrica;

128 DESPERDÍCIOS INVISÍVEIS
Acontecem sem a percepção do executor, por incompetência ou preguiça mental  excesso de burocracia;  pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles;  demora no atendimento aos clientes;  existência da “central de boatos” ;

129 ALGUMAS FERRAMENTAS PARA COMBATER OS DESPERDÍCIOS:
Just In Time Análise e Distribuição do Trabalho Programa 5S Análise e Distribuição do Espaço Programa de Qualidade Total Elaboração de Normas Procedimentais Análise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Organizacionais

130 Patologias Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa.

131 Empresa Excessivamente Organizada
Problemas:“bitolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ... Soluções: reestudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...

132 Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural
Problemas: conflitos e politicagem; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes... Soluções: criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...

133 Coordenação acumulativa
Chefe A B C D E F G H I J K L M

134 Problemas: impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ... Soluções: dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia ...

135 Multicomando

136 Problemas: multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ... Soluções: fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...

137 Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade
Problemas: engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; emperramento dos processos, causando transtornos e, consequentemente, prejuízos aos clientes ...

138 Soluções: criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...

139 Excesso de Níveis Hierárquicos

140 Problemas: aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias... Soluções: processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...

141 Outros Problemas de Natureza Diversa
Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Tolerância à incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado

142 Ausência de agregação de valor na execução dos serviços
Uso inadequado da tecnologia da informação Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros com falta ... Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros

143 Considerações finais Algumas grandes Corporações, de caráter nacional e multinacional, já estão entendendo que não se gerencia conhecimentos sem que seus processos estejam documentados, certificados ou não. Os recrutadores modificam o título das vagas, não a função.

144 Muito obrigada! Contato: