HOSPITAL MUNICIPAL DR. “MÁRIO GATTI”

Apresentação em tema: "HOSPITAL MUNICIPAL DR. “MÁRIO GATTI”"— Transcrição da apresentação:

1 HOSPITAL MUNICIPAL DR. “MÁRIO GATTI”
PROJETO PAIDÉIA EM BUSCA DE DE HUMANIZAÇÃO DA ASSISTÊNCIA E DA GESTÃO RELATO DA EXPERIÊNCIA

2 HOSPITAL MUNICIPAL DR. “MÁRIO GATTI”
Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital? Acolhimento e responsabilização Clínica Ampliada e equipes de referência Humanização da Gestão Principais atividades implementadas Bibliografia Anexos

3 Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ?
Historicamente a assistência à saúde tem enfocado a atenção às doenças e aos procedimentos e tarefas, esquecendo dos doentes. Esta lógica tem trazido profundos prejuízos à abordagem integral, cuja dimensão humana se baseia nas necessidades das pessoas, em suas expectativas, medos e potencialidades.

4 Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital? continuação
Isto tem gerado insatisfação tanto nos doentes, que se sentem desamparados, tratados como objetos ou coisas; quanto nos profissionais, que estabelecem uma relação impessoal, abrindo mão da característica mais forte da profissão, isto é, a interação humana acolhedora, co-responsável e cidadã, em que, tanto doentes e familiares, quanto os profissionais têm direitos e deveres que necessitam ser respeitados.

5 11. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ? continuação
A couraça de proteção dos sentimentos, o endurecimento de corações e mentes, as condições de trabalho insatisfatórias por anos a fio, a relação distante com as instâncias de poder no hospital, a falta de costume de parar-para-refletir-sobre-o-que-está-acontecendo, acabaram por reforçar o descaso para com a dor e o sofrimento, o risco de degradação ético-profissional, o sentimento de ser vítima de uma situação, a sensação de que não há mais o que fazer, que-sempre-vai-ser-assim-mesmo...

6 11. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ? continuação
Apostamos que o trabalho no hospital deva ser um espaço para a realização profissional e de exercício da criatividade, onde o sentir-se útil contribua e reforce o sentimento de pertinência à coletividade, com a construção de territórios vivenciais prazerosos, combinando trabalho criativo com compromisso social. Há uma parte desta proposta que está na esfera de realização de cada um, que não depende de que tudo esteja andando bem para que comece a ser experimentada. Este é nosso convite!!!!

7 1. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ? continuação
O projeto Paidéia de Saúde que está sendo desenvolvido no Sistema de Saúde de Campinas significa desenvolvimento integral do ser humano. É um conceito antigo criado na época em que os gregos sonhavam com cidades democráticas. “ A construção destas cidades dependeria de um método novo de governar e de viver “.

8 2. Acolhimento e Responsabilização
São conceitos amplos, que exigem uma mudança de postura dos profissionais no sentido de receber as pessoas com suas necessidades/pedidos e de responsabilizar-se por elas, numa postura de relação entre cidadãos: o usuário cidadão e o trabalhador cidadão. Acolher é receber bem, ouvir os pedidos, buscar formas de compreendê-los e solidarizar-se com eles.

9 22. Acolhimento e Responsabilização CONTINUAÇÃO
A preocupação é valorizar a interação interpessoal, a responsabilização de todos no sentido de sermos resolutivos, de não passarmos para outros o que nós mesmos podemos realizar. Não podemos deixar de atuar no tempo ótimo que determinados agravos exigem.

10 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência
O conceito de clínica que utilizamos é o de “inclinar-se” para acolher a demanda do cidadão doente; em função da terapêutica, aliviar, confortar, curar ou reabilitar. Considera-se que todo profissional de saúde que atende ou cuida de pessoas estará realizando clínica e que há, portanto, várias modalidades de clínica: a do médico, a do enfermeiro, do fisioterapeuta, etc.

11 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência CONTINUAÇÃ0
A ampliação da prática clínica pressupõe a abordagem do doente para além da doença e suas queixas. Implica em considerar o doente como sujeito, pois visa aumentar o coeficiente de autonomia e o auto-cuidado dos pacientes e familiares. Considera a dimensão subjetiva e social no processo do adoecer. Procura modificar a escuta, a entrevista, valorizar a relação horizontal, no tempo com existência de vínculo entre os profissionais e doentes/familiares, visando ampliar a relação de confiança. Pressupõe também o trabalho em equipe multiprofissional, e todos os profissionais são responsáveis com o cuidado prestado. A clínica ampliada incorpora os saberes das várias profissões qualificando a assistência.

12 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência CONTINUAÇÃ0
A construção de vínculo é terapêutico para usuários e para os profissionais da saúde.

13 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência CONTINUAÇÃ0
A interação supõe troca de saberes (incluindo os dos pacientes e familiares), diálogo entre os profissionais, modos de trabalhar em equipe produzindo uma grupalidade que sustente construções coletivas, que suponha mudança pelos encontros entre seus componentes.

14 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência CONTINUAÇÃ0
O trabalho em equipe como estratégia de interferência no processo de produção de saúde levando em conta que sujeitos sociais quando mobilizados são capazes de transformar realidades transformando-se a si próprios neste mesmo processo. De investir na produção de um novo tipo de interação entre os sujeitos que constituem os sistemas de saúde e deles usufruem, acolhendo tais atores e fomentando seu protagonismo.  

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4. Humanização da Gestão Historicamente, os hospitais sempre organizaram o processo de trabalho em saúde a partir das profissões ( as coordenações do corpo clínico ou médico, da enfermagem, dos assistentes sociais, etc. ) e não por objetivos comuns de trabalho. Isto não tem garantido a complementaridade dos diferentes saberes, a solidariedade assistencial e nem ações eficazes no sentido de integralidade das ações.

16 4. 4. Humanização da Gestão CONTINUAÇÃO
O modelo de gestão é centrado no trabalho em equipe, na construção coletiva ( planeja quem executa ). Os colegiados garantem o compartilhamento do poder, a co-análise, a co-decisão e a co-avaliação. A direção do hospital tem diretrizes, pedidos que são apresentados para os colegiados como propostas/ofertas que devem ser analisadas, reconstruídas e pactuadas. Os usuários/familiares e as equipes também têm pedidos e propostas que serão apreciadas e acordadas. Os colegiados são espaços coletivos deliberativos, tomam decisões no seu âmbito de governo em conformidade com as diretrizes e contratos definidos.

17 4 4. Humanização da Gestão CONTINUAÇÃO
Utilização da informação, comunicação, educação permanente e dos espaços da gestão na construção de autonomia e protagonismo de sujeitos e coletivos

18 4. 4. Humanização da Gestão CONTINUAÇÃO
Colegiado Gestor composto pelos coordenadores, assessores, diretores, presidentes da COREME e da CIPA. Conselho Local de Saúde – paritário e tripartite.

19 55. Principais atividades implementadas
Acolhimento com avaliação de risco na porta da urgência; Constituição das Equipes de Referências e mecanismos de responsabilização; Plano de cuidado integrado orientado por problema; Projeto Família Participante e ampliação do horário de visita; Adensamento tecnológico no Ambulatório de Especialidades;

20 5. Principais atividades implementadas CONTINUAÇÃO
Constituição dos Colegiados gestores e fortalecimento do Conselho Local de Saúde; Contrato de gestão com o gestor municipal com prestação mensal de contas na comissão gestora do convênio; Contrato interno de gestão; Arte, Cultura e Lazer; Cuidando dos cuidadores; Ações humanização no Centro Oncologia.

21 55. Principais atividades implementadas CONTINUAÇÃO
Fórum de negociação permanente com os servidores; Educação permanente de servidores e gerentes; Ouvidoria ; Grupo relâmpago : Equipe de apoio à gestão no desenvolvimento de novos papéis; Funcionamento das comissões de ética, infecção hospitalar, prontuário, óbito e do Núcleo de Epidemiologia Hospitalar;

22 55. Principais atividades implementadas CONTINUAÇÃO
Reestruturação dos Programas de Residência Médica em consonância com o Projeto institucional;

23 . “ A democracia institucional não anula a existência de contrapoderes. A Co-gestão não prescinde de instâncias que pressionam as equipes de trabalho, obrigando-as a escutar e a dialogar com outros sujeitos. Ao contrário, pressões oriundas da gerência, de usuários podem funcionar como poderoso antídoto contra o corporativismo, a burocratização. A relação entre esses contrapoderes e o poder é o substrato para a formação de novos compromissos e o estabelecimento de contratos entre a autonomia e o controle. Por isto sugere-se a Co-Gestão e não a autogestão como alternativa de governo. A autogestão produz isolamento e dificulta a construção de uma subjetividade capaz de integrar desejos e interesses de distintos sujeitos. Gastão Wagner Souza Campos, in Um Método para Análise e Co-gestão de coletivos

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66. Bibliografia 1. Projeto Paidéia de Saúde da Família SUS. Colegiado Gestda S.M.S-Campinas - fevereiro de 2001 2. Márcia Aparecida do Amaral : "Organização do Trabalho em equipes de Referência nas Unidades Assistenciais do H.M.M.G". Mimeo - agosto de 2001 3. Manual do Sistema de Gestão do H.M.M.G. "Co-Gestão = Um Modo Participativo de Administrar o Bem Público". Colegiado Gestor do H.M.M.G. - outubro de 2001 4. Adail de Almeida Rollo :" É possível construir novas práticas assistenciais no hospital público ?". In : Agir em saúde um desafio para o público. Merhy E.E. e Onocko R. org., SP, HUCITEC , 1997.

25 6. Bibliografia 5. Gastão Wagner de Sousa Campos :
a- "Um método para análise e co-gestão de coletivos : o Método da Roda". SP, HUCITEC, 2000. b- "Equipes de referência e apoio especializado matricial : um ensaio sobre a reorganização do trabalho em saúde".Revista Ciência e Saúde Coletiva, ABRASCO, 4(2): ; 1999. 6. Regina Benevides – “Marco teórico da Política Nacional de Humanização”, Ministério da Saúde, agosto de 2003; 7. “Manual do prontuário orientado para problemas” do Hospital do Servidor Público Estadual Francisco Morato de Oliveira, São Paulo, 1989.

26 8. 7. ANEXOS Projeto Paidéia da Humanização da Assistência Hospitalar;
Prontuário Integrado Multiprofissional do H.M.M.G.; Manual de Gestão; Tabela de Pontuação do IVQ – Índice de Valorização de Qualidade; Lei Municipal nº 6547 de 02 de julho de 2002 – Lei que cria os Conselhos Locais de Saúde; Decreto nº de 26 de abril de 2001 – Aprova o novo regulamento do Conselho Local de Saúde do Hospital Municipal “ Dr. Mário Gatti “; Projeto de Reestruturação da Residência Médica em consonância com o Paidéia.