Curso “Preparação para a Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade® 2007“

Nosso encontro nos caminhos da vida era inevitável.
Estamos felizes que tenha sido hoje!

2’ Agenda do Curso 1º. Dia 1o. DIA MANHÃ Parte I INTRODUÇÃO
Recepção e Integração dos participantes Apresentação dos objetivos do Curso Apresentação institucional da FNQ Código de Ética Exercício 1 Parte II MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG) Evolução do Modelo de Excelência da Gestão Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão Diagrama da Gestão Significado da palavra COMO Exercício 2 Intervalo Critérios de Excelência Exercício 3 Almoço TARDE Parte III FATORES DE AVALIAÇÃO Exercício 4 Fatores de Avaliação – itens de processos gerenciais Exercício 5 - Fatores de Avaliação – itens de enfoque e aplicação Fatores de Avaliação – itens de resultados Exercício 6 - Fatores de Avaliação – itens de resultados

Parte IV PROCESSO DE AVALIAÇÃO: Parte V PROCESSO DE AVALIAÇÃO:
2’ Agenda do Curso 2º. Dia 2o. DIA MANHÃ Parte IV PROCESSO DE AVALIAÇÃO: ETAPA I Diretrizes para produção de comentários – processos gerenciais Diretrizes para produção de comentários – Resultados Exemplos de Comentários Adequados e Inadequados Diretrizes para utilização da Tabela de Pontuação Exercício 7 – Produção individual de comentários Intervalo Etapa I – Análise Crítica Individual Almoço TARDE Parte V PROCESSO DE AVALIAÇÃO: ETAPAS II e III Exercício 8 - Parte 1 – RAI Etapa II e III – Análise Crítica de Consenso e Visita as Instalações Exercício 8 – Parte 2 - RAC Esclarecimentos sobre a Visita s Instalações Encerramento do curso Entrega das inscrições, avaliações e certificados

PARTE I – INTRODUÇÃO Recepção e integração dos participantes.
Apresentação dos objetivos do curso. Apresentação institucional da FNQ

Acordos 2’ Segurança e facilidades do local.
Manter o celular desligado. Pontualidade. Crachá visível. Silêncio ao término dos trabalhos em grupo pelos colegas. Sigilo sobre candidatura ao PNQ ou a outro Prêmio.

Premissas 3’ O Curso do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) serve de preparação e contribui para a aprendizagem efetiva do aluno. A participação no Curso do MEG e a aprovação na Avaliação de Conhecimento são pré-requisitos para a participação na banca examinadora. Alem disto, para se candidatar à Banca Examinadora do PNQ, o participante deverá ainda preencher o Cadastro de Candidato a Examinador e ter desempenho igual ou superior a 60% , na habilidade técnica e na disciplina durante este curso de Preparação para a Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade® .

3’ Objetivos Curso Avaliar sistemas de gestão de organizações, segundo os Critérios de Excelência. Consolidar a visão sistêmica do Modelo de Excelência da Gestão. Proporcionar um nível diferenciado de consciência sobre gestão e mercado.

GOSTOGRAMA

Dinâmica 1: “Gostograma”
25’ Objetivo: Promover a integração e descontração do grupo. Tarefa: Análise individual – 3 minutos Utilizando o gráfico do “gostograma” (ver no próximo slide), eleja as coisas que você gosta de fazer, as que não gosta de fazer, as que costuma fazer e as que não costuma fazer. Entrevistas - 7 minutos Durante 5 minutos, entreviste o maior número de pessoas e anote a opinião delas no seu “gostograma”. Análise em plenário - 5 minutos O instrutor deve anotar num flip-chart as respostas mais freqüentes dos “gostogramas”. Apresentação geral – 10 minutos: Em seguida todos apresentam-se.

“GOSTOGRAMA” Gosto Não gosto Faço Não
COISAS QUE EU FAÇO E GOSTO DE FAZER COISAS QUE EU FAÇO E NÃO GOSTO DE FAZER COISAS QUE EU GOSTO, MAS NÃO FAÇO OU NÃO FAÇO TANTO QUANTO GOSTARIA DE FAZER COISAS QUE EU NÃO GOSTO E NÃO FAÇO Faço Não

(Vídeo institucional)
5’ Apresentação da FNQ (Vídeo institucional)

Código de Ética 3’ Declaração de Princípios Regras de Conduta
Regras de Confidencialidade Regras sobre Conflito de Interesses Penalidades

Exercício 1: Código de Ética Objetivo:
Internalizar o Código de Ética por meio da discussão de situações hipotéticas. Tarefa: Análise e Discussão em Plenário – 15 minutos Analisar as situações hipotéticas atribuídas ao grupo, preparar-se para emitir a sua opinião e justificar. O instrutor coordena uma discussão das diferenças constatadas, corrige onde for pertinente e comenta as situações hipotéticas.

Exercício 1 - Situações Hipotéticas
Posso nas minhas atividades de consultoria, em face do meu relacionamento na FNQ, passar para candidatas ao PNQ informações sobre características pessoais e profissionais de examinadores seniores? Posso me apresentar como instrutor e/ou membro dos Comitês Técnicos da FNQ, em minhas atividades profissionais, por exemplo Consultoria e/ou Magistério Superior? Na Etapa de Visita no penúltimo dia, após o horário do expediente, o examinador sênior alertado por um companheiro de Banca, verifica que a sala de trabalho é monitorada por uma pequena câmara de vídeo. Consultado o representante da Candidata, ele explica que faz parte do esquema de segurança patrimonial e que entra em ação, depois de encerrado o expediente. Como o sênior deve proceder? Num artigo a ser publicado num jornal de grande circulação, posso citar práticas de Organizações que analisei na situação de Examinador, sem citar os nomes das mesmas? Quando fui designado Examinador Sênior para analisar o RG de uma candidata, não tive nenhum problema de conflito de interesse, tendo a mesma passada para a Etapa de Visita. Porém, ao fazer a reunião com a candidata, com surpresa, encontro como um dos seus principais executivos o sogro do irmão da minha esposa. Como devo proceder? Em 2003 tive um problema de qualidade com um produto de uma determinada Organização, cujos procedimentos não foram satisfatórios de acordo com a minha forma de ver as coisas. Fui designado para atuar com Examinador Relator no presente ciclo. Como devo proceder?

PARTE II – MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)
Evolução do MEG Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão Modelo de Excelência da Gestão® Diagrama de Gestão Critérios de Excelência

Excelência da Gestão® (MEG)
Evolução do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) 5’ Modelos Internacionais Referenciais Referenciais Teóricos e Normativos (ex. ISO) Resultados ( 460 ) FÓRUM EMPRESARIAL Comitê Técnico de Critérios de Avaliação 10 9 8 Workshop

3’ Contexto Social Tecnológico e Econômico
Posicionamento Conceitual da FNQ Fundamentos da Excelência

Contexto Social, Tecnológico e Econômico
3’ “As organizações estão operando cada vez mais sob a forma de redes dinâmicas e abertas” “Estas se tornam como agentes de desenvolvimento dos indivíduos e da sociedade em bases verdadeiramente sustentáveis, contemplando simultaneamente os aspectos econômicos, sociais, tecnológicos e ambientais”.

Posicionamento Conceitual
3’ “A FNQ entende as organizações como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos” “A excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa harmonia com seu ecossistema”

Fundamentos da Excelência
3’ Fundamentos da Excelência “Expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais.”

Fundamentos da Excelência
15’ Fundamentos da Excelência 1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de Inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Visão de futuro 6. Orientação por processos e informações 7. Geração de Valor 8. Valorização de pessoas 9. Conhecimento do cliente e do mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social

Critérios de Excelência
Fundamentos vs. Critérios de Excelência 5’ Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Desenvolvimento de parcerias Liderança e constância de propósitos Visão de futuro Conhecimento sobre o cliente e o mercado Responsabilidade social Orientação por processos e informações Orientação por processos e informações Valorização das pessoas Geração de valor Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Desenvolvimento de parcerias

3’ Que orientação define o desdobramento dos fundamentos? FUNDAMENTOS
Conceitos que expressam as organizações de classe mundial Mas como se expressam esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações? REQUISITOS São as características tangíveis (mensurável quantitativa ou qualitativamente) que constroem os fundamentos. Mas como esses requisitos se inserem dentro de um framework capaz de reproduzir de forma lógica a condução de um negócio? ITENS / CRITÉRIOS São agrupamentos feitos por meio de uma lógica pré-definida os requisitos afins.

Modelo de Excelência da Gestão®
15’

Critérios de Excelência - 2007
2’ Critérios de Excelência Critérios e Itens Pontuação Máxima 1 Liderança 1.1 Sistema de liderança 1.2 Cultura da excelência 1.3 Análise do desempenho da organização 2 Estratégias e planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias 3 Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4 Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Ética e desenvolvimento social 5 Informações e conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Informações comparativas 5.3 Ativos intangíveis

Critérios de Excelência - 2007 2’
Critérios e Itens Pontuação Máxima 6 Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7 Processos 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 7.3 Processos econômico- financeiros 8 Resultados 8.1 Resultados econômico - financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos à sociedade 8.4 Resultados relativos às pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 100 8.6 Resultados relativos aos fornecedores Total de Pontos Possíveis

3’ Diagrama de Gestão Estrutura dos Critérios e Itens de Processos Gerenciais Definição das Práticas e Padrões Planejamento da Execução Execução Verificação (comparação com o padrão) Ação Avaliação Melhoria

Significado da palavra “Como”
3’ Descrever as práticas de gestão com: padrões de trabalho Regras de funcionamento, incluindo os responsáveis métodos utilizados para o controle Veriﬁcação do cumprimento dos padrões de trabalho grau de disseminação processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas continuidade Início de uso e periodicidade Integração Na descrição das práticas de gestão demonstrar que as melhorias introduzidas refletem o aprendizado organizacional CE Pág 14

Aprendizado Organizacional
5’ Refinamento (Sub-fator do fator Aprendizado do Sistema de Pontuação, pág.42) Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura. Aprendizado organizacional (Fundamentos, pág.10) Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

5’ Práticas de aprendizado (Diagrama da Gestão, pág.15 CE e pág. 22 Caderno Liderança) Sistemas estruturados, específicos e diferenciados das simples verificações / comparações com os padrões existentes, e que tenham intenção estratégica de produzir melhorias nas práticas e padrões existentes. Exemplo: A mera mudança de uma prática e/ou de um padrão não caracteriza necessariamente prática de aprendizado, a não ser que suas entradas (“inputs”) foram estruturadas, específicas e diferenciadas das verificações e/ou comparações com os padrões disponíveis. O conjunto de práticas voltadas para o aprendizado é usualmente denominado de “sistema de aprendizado”.

Exercício 2: Práticas, Padrões de Trabalho e Controle
15’ Objetivo: Reforçar o entendimento dos conceitos de práticas da gestão e padrões de trabalho. Tarefa: Discussão em plenário - 15 minutos Tendo por base os exemplos de práticas da gestão apresentados nos próximos slides, sublinhe os padrões importantes de cada prática, pense em sugestões de controle para os padrões de trabalho sublinhados e prepare-se para responder ao instrutor. Distribuição das tarefas: Todos se preparam para apresentar.

Exercício 2 – Parte I – Práticas e Padrões
Relato da Gestão O Processo de Direcionamento Estratégico é fundamental para nossa organização, assim como a comparação com os referenciais de excelência, em âmbito nacional e internacional. Para tanto, todos são estimulados a compreender os cenários, processos e práticas da empresa. Além disso, a alta direção viaja sempre participando de feiras e eventos, trocando informações pertinentes com profissionais renomados, buscando sempre ter boas noções do cenário externo. Por seu nível de especialização e alto grau de complexidade, torna-se impossível estabelecer um plano estratégico focando todos as partes interessadas. Mesmo assim, os profissionais das diversas áreas estão sempre atualizados em relação aos cenários externos, procedimentos mais avançados, com base na constante leitura de revistas especializadas, obtendo com isso um plano maduro e confiável. Relato da Gestão O Processo de Direcionamento Estratégico é fundamental para nossa organização, assim como a comparação com os referenciais de excelência, em âmbito nacional e internacional. Para tanto, todos são estimulados a compreender os cenários, processos e práticas da empresa. Além disso, a alta direção viaja sempre participando de feiras e eventos, trocando informações pertinentes com profissionais renomados, buscando sempre ter boas noções do cenário externo. Por seu nível de especialização e alto grau de complexidade, torna-se impossível estabelecer um plano estratégico focando todos as partes interessadas. Mesmo assim, os profissionais das diversas áreas estão sempre atualizados em relação aos cenários externos, procedimentos mais avançados, com base na constante leitura de revistas especializadas, obtendo com isso um plano maduro e confiável. Objetivo: Enquadrar Critérios e Itens e esclarecer os conceitos de práticas de gestão e padrões de trabalho. Tarefa: Discussão em plenário – 3 minutos por transparência Tendo por base os exemplos de práticas de gestão apresentados na transparência, identifique o item do PNGS e sublinhe os padrões importantes de cada prática, preparando-se para responder ao instrutor.

Exercício 2 – Parte II – Práticas e Padrões
Relato da Gestão O Processo de Direcionamento Estratégico abrange três macro etapas para realizar a formulação das estratégias: decenal, quando são definidos a Visão, Missão e Valores; qüinqüenal, para estabelecer Aspirações Estratégicas gerais e; anual, Fórum Estratégico para atualizar os Objetivos Estratégicos e metas, base para o sistema do Balanced Scorecard. O processo é realizado com a participação de todos os diretores, gerentes e assessores segundo um cronograma rígido pré-estabelecido. Todos os gerentes formulam cenários por meio de levantamentos, que incluem pesquisas e entrevistas, dentro e fora da empresa. Dessa forma são debatidas no Fórum a situação atual, as tendências futuras, as oportunidades, as forças impulsoras e contrárias, cobrindo todos os aspectos do desempenho da organização – internos e externos. Relato da Gestão O Processo de Direcionamento Estratégico abrange três macro etapas para realizar a formulação das estratégias: decenal, quando são definidos a Visão, Missão e Valores; qüinqüenal, para estabelecer Aspirações Estratégicas gerais e; anual, Fórum Estratégico para atualizar os Objetivos Estratégicos e metas, base para o sistema do Balanced Scorecard. O processo é realizado com a participação de todos os diretores, gerentes e assessores segundo um cronograma rígido pré-estabelecido. Todos os gerentes formulam cenários por meio de levantamentos, que incluem pesquisas e entrevistas, dentro e fora da empresa. Dessa forma são debatidas no Fórum a situação atual, as tendências futuras, as oportunidades, as forças impulsoras e contrárias, cobrindo todos os aspectos do desempenho da organização – internos e externos.

Exercício 2 – Parte III – Práticas e Padrões
Relato da Gestão No processo Avaliação da Satisfação dos Clientes, a opinião dos mesmos sobre os produtos e os serviços é conhecida por meio de pesquisa. A opinião quanto a outras soluções de fornecimento dos concorrentes também é captada. Relato da Gestão No processo Avaliação da Satisfação dos Clientes, a opinião dos mesmos sobre os produtos e os serviços é conhecida por meio de pesquisa. A opinião quanto a outras soluções de fornecimento dos concorrentes também é captada.

Exemplo Prática de Gestão: Pesquisa para Avaliação da satisfação dos clientes. Uma empresa especializada de pesquisa é contratada anualmente para avaliar a satisfação dos clientes, por meio de questionário padronizado por linha de produto, preenchido por entrevistadores. A satisfação comparada com os produtos dos concorrentes é avaliada na mesma oportunidade, se o cliente também adquire produtos da concorrência. Há uma meta de 7% de retorno dos questionários para assegurar amostragem estatisticamente válida. (padrões de trabalho) O Assistente de Vendas monitora o retorno dos questionários e o reporta semanalmente ao Gerente de marketing juntamente com os resultados tabulados. (controle) As figuras a mostram os resultados, geral e estratificados por linha de produto (disseminação), de cinco anos consecutivos de pesquisa (continuidade). Um mês após as entrevistas dos grandes clientes, esses são visitados por um diretor para feedback e para buscar novas oportunidades de negócio para a organização. (integração – inter-relação com 1.1) Nos últimos cinco anos, o método de entrevista e o questionário utilizados na pesquisa foram aprimorados 3 vezes com base na avaliação dos respondentes sobre a qualidade da pesquisa e por meio de novas experiências trazidas pela consultoria, conforme apresentado na figura 3.2/2. (exemplo de melhoria)

Intervalo

Exercício 3: Entendimento sobre os critérios
Objetivo: Aprofundar o conhecimento sobre o conteúdo dos critérios por meio da discussão dos marcadores críticos de cada item dos critérios de processos gerenciais. Parte I - Discussão em grupo – 20 minutos Ler no documento Critérios de Excelência 2007, os critérios designados para o grupo. Discutir quais os três marcadores de cada critério considerados mais complexos e que poderão gerar mais discussão em uma reunião de consenso. Parte II – Discussão em plenária – 5 minutos por grupo Após a explanação do instrutor sobre o critério, o grupo responsável apresenta o resultado de seu trabalho para discussão em plenário. Distribuição das tarefas: Grupo 1: Critério 1 Grupo 2: Critério 2 Grupo 3: Critérios 3 e 4 Grupo 4: Critério 5 Grupo 5: Critério 6 Grupo 6: Critérios 7

Critério 1- Liderança Item 1.1 – Sistema de liderança
Item 1.2 – Cultura da excelência Item 1.3 – Análise do desempenho da organização Termos importantes Sistema de liderança Partes interessadas Governança Riscos empresariais Práticas da gestão Padrões de trabalho Aprendizado Organizacional

Critério 2 - Estratégias e Planos
Item 2.1 – Formulação das estratégias Item 2.2 – Implementação das estratégias Termos importantes Estratégia Modelo de negócio da organização Características estruturais do setor de atuação Macroambiente

Critério 3 - Clientes Item 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado
Item 3.2 – Relacionamento com clientes Termos importantes Mercado e segmentação Clientes-alvo Necessidades e expectativas Imagem

Critério 4 - Sociedade Item 4.1 – Responsabilidade socioambiental
Item 4.2 – Ética e desenvolvimento social Termos importantes Aspectos e impactos ambientais Aspectos e impactos sociais Recursos renováveis e não renováveis Desenvolvimento sustentável Políticas não discriminatórias

Critério 5 - Informações e Conhecimento
Item 5.1 – Informações da organização Item 5.2 – Informações comparativas Item 5.3 – Ativos intangíveis Termos importantes Segurança das informações: confidencialidade, integridade e disponibilidade Atualização Informações comparativas pertinentes Ativos intangíveis

Almoço

Testando seus reflexos !
5’ “Siga o mestre” Dinâmica de ativação: Testando seus reflexos !

Critério 6 - Pessoas Item 6.1 – Sistemas de trabalho
Item 6.2 – Capacitação e desenvolvimento Item 6.3 – Qualidade de vida Termos importantes Força de trabalho Reconhecimento e incentivo Segurança e saúde ocupacional Clima organizacional

Critério 7 - Processos Item – Processos principais do negócio e dos processos de apoio Item – Processos de de relacionamento com os fornecedores Item – Processos econômico-financeira Termos importantes: Processos de agregação de valor Processos principais do negócio Processos de apoio Cadeia de suprimento Sustentabilidade econômica do negócio

Critério 8 - Resultados Item 8.1 - Resultados econômico- financeiros
Item Resultados relativos aos clientes e ao mercado Item Resultados relativos à sociedade Item Resultados relativos às pessoas Item Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio Item Resultados relativos aos fornecedores

Exercício 4: Adequação aos Critérios de Excelência
Objetivo: Proporcionar ao aluno um primeiro contato com a avaliação. Tarefa: Análise Individual - 15 minutos Ler nos Critérios de Excelência a descrição do item 1.2. Ler, no Caso para Estudo, a descrição do item 1.2 (Caso xxxxxxxxxxxxxx). Discussão em grupo - 15 minutos Com auxílio do flip-chart, determinar o que, no Caso para Estudo, atende e o que não atende aos requisitos dos CE, por marcador. Discussão em plenário – 5 minutos: Comparar as respostas dos grupos.

Vídeo com depoimentos de Organizações

PARTE III – Sistema de Pontuação
O caminho rumo à excelência Dimensões Fatores Sub-fatores

O caminho rumo a excelência
Classe Mundial Nível de Maturidade Estado da Arte Excelência Rumo a Excelência Implementando as práticas de gestão Compromisso com a Excelência Tempo e esforço

Sistema de Pontuação DIMENSÕES FATORES DE PONTUAÇÃO
SUBFATORES DE PONTUAÇÃO Processos Gerenciais Enfoque Adequação Proatividade Aplicação Disseminação Continuidade Aprendizado Refinamento Inovação Integração Coerência Inter-relacionamento Cooperação Resultados organizacionais Relevância Tendência Nível atual

Avaliação da dimensão Processos Gerenciais
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Enfoque Colunas Aplicação Linhas Aprendizado Integração

Avaliação dos itens de processos gerenciais
Enfoque O fator Enfoque refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Adequação Proatividade

Enfoque Adequação Atendimento aos requisitos do item, incluindo os mecanismos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização.

Exemplo de adequação das práticas: Os respectivos padrões de trabalho: Os métodos utilizados para o controle, tais como: auditorias e avaliações, internas e externas reuniões de acompanhamento Itens / indicadores de controle de processos e relatórios gerenciais

Enfoque Proatividade Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas. Nota: Nos Critérios de Excelência existem requisitos que são tipicamente reativos (tratamento das reclamações dos clientes) ou proativos (processos de formulação das estratégias). Nesse sentido, a avaliação de um determinado item de enfoque e aplicação não busca identificar somente práticas proativas, mas sim se o atendimento aos requisitos é proativo.

Exemplos de atendimentos proativos: Promoção de discussões internas ou externas para introduzir novas técnicas, práticas ou produtos Exploração de novas necessidades de clientes por canais de percepção ou literatura especializada Técnicas de prevenção de acidente Simulações, testes, exercícios, etc. Planos de contingências Incentivo à manifestação do cliente

Aplicação O fator Aplicação refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Disseminação Continuidade

Aplicação Disseminação Implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, conforme pertinente ao item, considerando-se o perfil da organização.

Avaliação dos itens de enfoque e aplicação
Continuidade Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão

Aprendizado O fator Aplicação refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Refinamento

Aprendizado Refinamento Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura.

Exemplos de Práticas utilizadas para o aprendizado: Encontros temáticos, sistemas para avaliações da gestão, auditorias externas, viagens a feiras e exposições sistemáticas, eventos preliminares de planejamento, processo de benchmarking, entre outros desde que estruturados, específicos e diferenciados das simples verificações e/ou comparações com os padrões disponíveis. Exemplos de evidências de refinamento (*): Incorporação de tecnologia (entrada: descoberta num encontro temático) “Amigabilidade” de produtos, serviços e sistemas de informação e de comunicação (ientrada: descoberta por meio de uma visita de benchmarking) Assistência ou suporte a usuários automatizada (entrada: considerada pertinente a partir do relatório de uma Auditoria Externa) Canais ativos e gerenciados de comunicação vertical e horizontal (entrada: considerado relevante a partir de a sugestão de um convidado externo, sistematicamente presente, numa reunião de análise crítica) Técnicas preditivas de manutenção (entrada: geralmente implantadas depois do esgotamento dos resultados com a aplicação das técnicas reativas e proativas que foram estudadas num fórum específico de questionamentos das práticas atuais) Substituição de metodologia (entrada: relatório de avaliação do PNQ) (*) A avaliação da existência de refinamento, como resultante das práticas de aprendizado, não demanda necessariamente inovação (termo apenas presente na última coluna do fator de aprendizado da tabela de pontuação) e ainda depende do perfil e das estratégias da organização avaliada.

Inovação Incorporação nas práticas de gestão de idéias inéditas ou incomuns à área em que é aplicada ou ao ramo de atividade da organização, podendo ou não ser decorrente do aprendizado organizacional. Nota: A inovação pode também ser percebida na forma de se aplicar uma prática ou de melhorar sua aplicação.

Intervalo

Integração O fator Integração refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Coerência Inter-relacionamento Cooperação

Integração Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização.

Integração Inter-relacionamento Implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização quando apropriado.

Integração Cooperação Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinente, na implementação das práticas de gestão.

Estágios de integração das práticas de gestão

Avaliação dos itens de enfoque e aplicação
Exemplos de integração: A partir de 2002 a Área de Recursos Humanos, o Comitê Executivo e a Assessoria Estratégica, com o apoio da Governança, (cooperação) implementaram o programa de desenvolvimentos de líderes, que alinhado ao plano de treinamento e ao banco de talentos (inter-relacionamento), proporcionou o desenvolvimento das competências necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização (coerência). A prática de Monitoramento de Incidentes, juntamente com as auditorias de Segurança e Saúde Ocupacional e com o programa 5S (4o. Senso – Bem-estar e Segurança) (inter-relacionamento) , que é planejada pela Área de Segurança e executada pelas próprias Áreas Operacionais (cooperação), vem contribuindo para o alcance da meta estratégica de zero acidentes (coerência).

Tabela de Pontuação - Processos Gerenciais
0% 20% 40% 60% 80% 100% Enfoque • As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para algum(ns) dos requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para muitos requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para a maioria dos requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para quase todos os requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do item • O atendimento aos requisitos é reativo • O atendimento a algum(ns) requisito(s) é proativo • O atendimento a muitos requisitos é proativo • O atendimento a maioria dos requisitos é proativo • O atendimento a quase todos os requisitos é proativo • O atendimento a todos os requisitos é proativo Aplicação • As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em algum(as) áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em muitas das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas na maioria das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em quase todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • Uso não relatado • Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas • Uso continuado em muitas das práticas de gestão apresentadas • Uso continuado na maioria das práticas de gestão apresentadas • Uso continuado em quase todas as práticas de gestão apresentadas • Uso continuado em todas as práticas de gestão apresentadas Aprendizado • Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento • Há melhorias sendo implantadas; ou algum(as) práticas de gestão apresentadas são refinadas • Muitas práticas de gestão apresentadas são refinadas • A maioria das práticas de gestão apresentadas é refinada • Quase todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte da gestão • Todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte; pelo menos uma apresenta uma inovação de ruptura representando um novo benchmark Integração • As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização • Quase todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização • Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização; quase todas as práticas de gestão apresentadas estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão da organização, quando apropriado • Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização na sua implementação, quando apropriado • Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização e com as partes interessadas pertinentes  Plena integração das práticas de gestão; as áreas da organização trabalham em harmonia entre si e com as partes interessadas pertinentes, construindo parcerias e obtendo elevada sinergia

Exercício 5: Fatores de avaliação de processos gerenciais
Objetivo: Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores de avaliação de enfoque e aplicação. Tarefa: Análise individual - 10 minutos Tendo por base exemplos de práticas da gestão apresentadas no próximo slide, identifique evidências dos fatores de avaliação de processos gerenciais que estão presentes e que melhor se relacionam ao exemplo, preparando-se para responder ao instrutor. Discussão em plenário - 10 minutos Todos se preparam para apresentar.

Exercício 5: Exemplos de Práticas da Gestão (item 2.1)
O processo de definição das estratégias ocorre na segunda reunião do Fórum Estratégico Anual (agosto) e inicia-se com a apresentação dos valores e dos princípios organizacionais, previamente validados, de forma a garantir sua correta compreensão e alinhamento dos conceitos. Participam desta reunião todas as lideranças e profissionais seniores da organização. Os fornecedores críticos e principais clientes também são envolvidos na fase de construção dos cenários, que antecede esta reunião (8). De forma inédita em seu segmento de atuação, a organização convida ainda lideranças locais e setoriais para as análises do macroambiente. A definição das estratégias é apoiada em metodologia semelhante ao BSC, que considera a adoção de perspectivas estratégicas que estão relacionadas a objetivos e estes a fatores críticos de sucesso (FCS) (1) . Como forma de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades das clientes, ocorre em junho, uma Pesquisa CPV - Customer Perceived Value (valor percebido pelo cliente) (2). Os resultados desta pesquisa são utilizados na análise do cenário “Clientes”. O Fórum Estratégico ocorre desde 2003 (4) e na preparação dos cenários, conta com a participação de representantes de todas as áreas e núcleos de negócio da organização (3). Como melhoria decorrente de estudos de publicações especializadas em gestão de ativos intangíveis, via sistema de aprendizado, a partir de 2004 passaram a ser inventariados quais os elementos da organização proporcionam a geração do diferencial percebido pelos clientes na pesquisa CPV (5). As estratégias e objetivos definidos no fórum, bem como os elementos de geração de diferencial competitivos são considerados na definição e/ou revisão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio (7).

Exercício 5:. Evidências de fatores de avaliação de
Exercício 5: Evidências de fatores de avaliação de enfoque e aplicação: Adequação; Proatividade; Disseminação Continuidade; Refinamento; Integração – coerência; Integração – inter-relacionamento; Integração – cooperação.

Avaliação da dimensão Resultados Organizacionais
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Relevância Colunas Linhas Tendência Nível atual

Avaliação dos itens de resultados organizacionais
Relevância Importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização.

Tendência Comportamento ao longo do tempo.

Nível Atual Comparação do valor atual em relação às informações comparativas pertinentes.

Avaliar o nível atual do resultado. Abaixo relacionamos alguns exemplos de referenciais (*) : Excelência (colunas 80% e 100%): Resultado é o melhor da classe (best-in-class) Resultado é de excelência absoluta: zero acidente, zero erro, etc... Demais Informações Comparativas Pertinentes: Resultado é o melhor entre principais competidores do mercado Resultado igual ou superior às médias do mercado de atuação Resultado igual ou superior a índices macro e micro-econômicos Resultado igual ou superior ao de outras organizações com evidências de reputação de excelência no processo comparado. (*) A escolha dos referenciais de excelência e das demais informações comparativas pertinentes (5.2.b.) deve ser coerente com o perfil da organização e seus objetivos e estratégias

Avaliar a favorabilidade da evolução dos resultados em pelo menos três períodos consecutivos de aplicação das práticas, coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho, em termos de: Melhoria continua absoluta O resultado vem melhorando ao longo do tempo Crescimento do diferencial competitivo Mesmo que não melhore em valor absoluto, o resultado vem melhorando a diferença em relação ao referencial adotado historicamente Manutenção contínua do nível de excelência Resultado se mantém continuamente em níveis de excelência

Tabela de Pontuação - Resultados Organizacionais
0% 20% 40% 60% 80% 100% Relevância • Não foram apresentados resultados relevantes • Algum(ns) dos resultados relevantes foram apresentados • Muitos dos resultados relevantes foram apresentados • A maioria dos resultados relevantes foi apresentada • Quase todos os resultados relevantes foram apresentados • Todos os resultados relevantes foram apresentados Tendência • Tendências desfavoráveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliação de tendências (insuficiência de dados • Tendência favorável em algum(ns) dos resultados apresentados • Tendências favoráveis em muitos dos resultados apresentados • Tendências favoráveis na maioria dos resultados apresentados • Tendências favoráveis em quase todos os resultados apresentados • Tendências favoráveis em todos os resultados apresentados Nível atual • Nenhuma informação comparativa pertinente é apresentada • O nível atual de todos os resultados apresentados é inferior às informações comparativas pertinentes; ou o nível atual de somente algum(ns) resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes • O nível atual de muitos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes• O nível atual da maioria dos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes • O nível atual da maioria dos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes • O nível atual de quase todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada é líder do mercado ou do setor de atuação ou é referencial de excelência em algum resultado apresentado • O nível atual de todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada é referencial de excelência em alguns resultados apresentados

Exercício 6: Fatores de avaliação de resultados
Objetivo: Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores de avaliação de resultados. Tarefa: Análise individual - 10 minutos Tendo por base exemplos de resultados apresentados nos próximos slides, identifique se: O referencial comparativo é pertinente. O nível atual é igual ou superior a informação comparativa. O nível atual é referencial de excelência. A tendência é favorável. Prepare-se para responder ao instrutor. OBS.: considerar que todos os resultados apresentados são relevantes. Discussão em plenário - 10 minutos Todos se preparam para apresentar.

Exercício 6         Parte 01 Parte 02 Indicador
Número de acidentes Unidade número Orientação Quanto menor melhor Organização Indústria de mineração de grande porte Referencial Comparativo Referencial teórico Resultados Referencial 2003 2004 2005 2006 1 Fatores de Avaliação de Resultados Nível atual ? O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ) O nível atual é igual ou superior à informação comparativa: sim ( ), não ( ) O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( ) Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( )     Parte 02 Indicador Market share internacional Unidade % Orientação Quanto maior melhor Organização Indústria siderúrgica “X” no segmento de placas de aço Referencial Comparativo Indústria siderúrgica “Y” no segmento de placas de aço (principal concorrente) Resultados Referencial 2003 2004 2005 2006 36% 30% 37% 35% Fatores de Avaliação de Resultados Nível atual ? O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ) O nível atual é igual ou superior à informação comparativa: sim ( ), não ( ) O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( ) Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( )    

Exercício 6        Parte 03 Parte 04 Indicador
Entregas no prazo Unidade % Orientação Quanto maior melhor Organização Transportadora de cargas de pequeno porte com atuação no mercado regional Referencial Comparativo Principal concorrente regional Resultados Referencial 2003 2004 2005 2006 11,01% 12,23% 14,54% 15,02% 9,22% Fatores de Avaliação de Resultados Nível atual ? O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ) O nível atual é igual ou superior à informação comparativa: sim ( ), não ( ) O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( ) Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( )     Parte 04 Indicador Produtividade por empregado. Unidade Peça por empregado Orientação Quanto maior melhor Organização Indústria automotiva Referencial Comparativo Média de setor automotivo Resultados Referencial 2003 2004 2005 2006 22,1 22,3 23,4 23,5 Fatores de Avaliação de Resultados Nível atual ? O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( ) O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( ) Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( )   

Exercício 6     Parte 05 Indicador
Taxa de retorno sobre o investimento Unidade % Orientação Quanto maior melhor Organização Indústria de Celulose “X” Referencial Comparativo Indústria de Celulose “Y” (principal concorrente) Resultados 2002 2003 2004 2005 2006 -5,6 -1.2 2,5 2,0 2,3 Principal concorrente -5,4 -1,5 1,1 1,2 Fatores de Avaliação de Resultados Nível atual ? O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ) O nível atual é igual ou superior à informação comparativa: sim ( ), não ( ) O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( ) , faltam informações para decidir ( ) Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( )    

Referencial Comparativo Fatores de Avaliação de Resultados
Exercício 6 Parte 06 Indicador Satisfação do empregado (pesquisa bienal) Unidade % Orientação Quanto maior melhor Organização Indústria de alimentos Referencial Comparativo Industria de produtos de higiene pessoal (vencedora do PNQ) Resultados Referencial 2002 2003 2004 2005 2006 76% - 77% 79% 78% Fatores de Avaliação de Resultados Nível atual ? O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ) , faltam informações para decidir ( ) O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( ) , faltam informações para decidir ( ) Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( )   

Segundo dia

Parte IV -PROCESSO DE AVALIAÇÃO ETAPA I
Diretrizes para produção de comentários Estudo do Relatório da Gestão Análise crítica individual

Produção de Comentários do Item
Campos a serem preenchidos no sistema de avaliação, para registro de um comentário de um item, seguindo as orientações do MBE: Selecionar item avaliado e informar, para cada comentário: Marcador Selecionar o marcador a ser avaliado (a, b, c, etc...) Subfator de Avaliação assinalar o(s) subfator(es) de pontuação a que se refere(m) o(s) comentário(s) ++, +, --, - Selecionar uma das opções, conforme PF ou OM Comentário Informar o texto do PF ou OM VV Marcar quando há dúvida e o PF ou OM merecerem posterior verificação em visita Pontuação Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação: Enfoque / Aplicação / Aprendizado / Integração. Exemplo: Caso uma organização obtenha no item o nível de 60% para enfoque, 40% para aplicação, 60% para aprendizado e 40% para integração, o avaliador deverá indicar: Item 2.1 = 50% (60; 40; 60; 40)

Diretrizes para Produção de Comentários
Pontos fortes para a dimensão processos gerenciais Apresentar a prática de gestão, destacando os subfatores de pontuação considerados: proatividade OU refinamento coerência OU inter-relacionamento OU cooperação (pelo menos 1 subfator de integração) disseminação E continuidade (ambos subfatores de aplicação). Nota: Não comentar práticas simplesmente adequadas.

Oportunidades para melhoria para a dimensão processos gerenciais
Diretrizes para Produção de Comentários Oportunidades para melhoria para a dimensão processos gerenciais Descrever resumidamente as seguintes lacunas: práticas inadequadas aos requisitos do Item ou ausentes; práticas confusas ou incompletas (escrevendo o que falta); ausência de proatividade ou refinamento. práticas não disseminadas (iniciativas isoladas); práticas sem continuidade (com interrupções); práticas não integradas (ausência de algum dos subfatores). Observação: não serão permitidos comentários do tipo “Não está claro”, “Aparentemente”, “Não foi percebido” ou seja, deverá ser relatada a lacuna que falta para atender ao requisito do item.

Pontos fortes para a dimensão resultados organizacionais
Diretrizes para Produção de Comentários Pontos fortes para a dimensão resultados organizacionais Descrever resumidamente os resultados alcançados (níveis atuais superiores às comparações e/ou tendências favoráveis), de forma agrupada. Considerar, também, os reconhecimentos externos (premiações recebidas pela organização), que sejam relevantes. Não comentar metas, projeções de tendência e explicações dos resultados, pois são apenas subsídios para facilitar a avaliação por parte do examinador.

Oportunidades para melhoria para a dimensão resultados organizacionais
Diretrizes para Produção de Comentários Oportunidades para melhoria para a dimensão resultados organizacionais De forma agrupada, resumir os seguintes resultados desfavoráveis ou lacunas: Ausência de resultados de indicadores relevantes do sistema de medição do desempenho mencionados nos itens de enfoque e aplicação; Ausência de resultados relevantes considerando o perfil da organização. Ausência de estratificações solicitadas no item. Resultados relevantes, cujos níveis atuais não possam ser avaliados em função da ausência de informações comparativas ou da não pertinência das comparações; Resultados relevantes, cujos níveis atuais são inferiores às informações comparativas; Resultados relevantes, com tendências desfavoráveis; Resultados relevantes, cujas tendências não possam ser avaliadas em função da ausência de dados históricos; Não comentar metas, projeções de tendência e explicações dos resultados.

Lista para Verificação de Comentários
1. Redação e Estética 2. Técnica (Geral) 3. Técnica (Pontos Fortes) 4. Técnica (Oportunidade para Melhoria)

Informações Comparativas Pertinentes
Não foi relatado no item 5.2 ou em outro ponto do RG: não é possível avaliar o nível atual, devido à ausência e/ou incoerência dos referenciais comparativos. O Examinador pode não concordar com a pertinência, desde que sustente esse ponto com argumentos relevantes, sem ser prescritivo. Para resultados de indicadores de processos muito específicos, a comparação não é obrigatória.

Tendência Pontos desfavoráveis sem explicação geram comentário do tipo “Em função da falta de informações não é possível a verificação de tendência favorável”. Pontos desfavoráveis com explicação convincente não geram comentários de oportunidades de melhoria, podendo gerar comentários de ponto forte. Pontos desfavoráveis com explicação não convincente geram oportunidade para melhoria e verificação na visita.

Diretrizes para produção de comentários
Sinalização de pontos fortes e oportunidades para melhoria para a dimensão processos gerenciais Aplicação e Integração Enfoque e Aprendizado Algumas lacunas na aplicação ou na integração. Disseminadas, Coerentes, Inter-relacionadas , gerando cooperação e com uso continuado Práticas adequadas aos requisitos do item, sendo proativas OU refinadas. + (comentário sobre adequação, proatividade ou refinamento) - (comentário sobre aplicação ou integração) ++ (*) Práticas adequadas aos requisitos do Item - + Práticas não adequadas ou inexistente - (lacuna em requisito menos importante, considerando o Perfil e as Estratégias) -- (lacuna em requisito importante, considerando o Perfil e as Estratégias) (*) Cada uma das práticas

Diretrizes para produção de comentários
Sinalização de pontos fortes e oportunidades para melhoria para a dimensão resultados organizacionais Tendência Relevância e nível atual Sem tendência ou com tendência desfavorável Favorável Resultados relevantes, com níveis atuais superiores aos das informações comparativas pertinentes. + (comentário sobre o nível) - (comentário sobre a tendência) ++ Resultados relevantes, com níveis atuais inferiores às informações comparativas pertinentes ou sem comparações -- - (comentário sobre o nível) + (comentário sobre a tendência) Resultados relevantes não apresentados ou apresentados de forma confusa, incompleta ou insuficiente.

Diretrizes para Produção de Comentários
Marcação de comentários para verificação na visita (VV) O VV serve de base para a geração dos Pontos de Verificação (PVs) da Etapa III (Visita às Instalações). O VV poderá ser desdobrado em um ou mais PVs (em média 4). O VV de Pontos Fortes serve para dar credibilidade ao processo de avaliação e inibir a inclusão de informações improcedentes no RG. O VV de Oportunidades para Melhoria serve para esclarecer omissões importantes. No total de comentários de PFs e OMs da avaliação, assinalados para VV, deve-se observar o equilíbrio, da ordem de 40% de VVs para PFs e 60% de VVs para OMs.

Exemplos de Comentários Adequados
(+) A inclusão de portadores de deficiência nas áreas onde existe possibilidade operacional, principalmente portadores de Síndrome de Down, configuram um exemplo a ser seguido para a área da construção civil e estão sendo aplicadas em todas as áreas pertinentes (adequação, proatividade, disseminação, e refinamento). (+) A organização detém de práticas sistematizadas relacionadas a educação e capacitação da força de trabalho, com destaque para a inclusão de colaboradores de outras empresas, parceiros, clientes e fornecedores (adequação, disseminação, proatividade, refinamento). (+) A candidata dispõe de procedimentos para gerenciamento da Central de Atendimento ao Cliente que estão aplicados para toda a segmentação de clientes (adequação, disseminação, proatividade, refinamento). (+) A organização relata diversos canais de acesso e relacionamento com os clientes destacando as principais áreas de contato com os clientes (adequação, disseminação, refinamento).

Exemplos de Comentários Adequados
(++) As tendências favoráveis observadas no período de 2002 a 2005, em todos os 7 IRCs apresentados, demonstram a efetividade das práticas de bloqueio das causas e eliminação de problemas, tais como: Seis Sigma, novos projetos de empreendimentos e treinamentos envolvendo a força de trabalho, sendo que todos apresentam desempenho superior ao referencial comparativo pertinente. (+) Os índices de satisfação dos clientes apresentam tendência favorável, entre 2000 e 2005, demonstrando alinhamento às melhorias implementadas no mesmo período. (+) A diferença em pontos percentuais, entre as vendas da candidata e do principal concorrente, no produto A, vem aumentando gradualmente nos últimos 5 anos. (++) A organização se mantém na liderança de market-share no segmento principal nos últimos três anos, em níveis de 30 pontos percentuais acima do principal concorrente.

Exemplos de Comentários Inadequados
Existência de comunicação de rumos aos funcionários pela alta-direção. (frase incompleta e mera constatação) Os resultados de satisfação de clientes são ótimos. (julgamento de valor sem justificativa) Auditorias. (comentário lacônico) Os resultados a, b e c apresentam tendências favoráveis e são superiores às comparações pertinentes. (mera constatação)

Exemplos de Comentários Inadequados
Embora sejam executadas auditorias na produção o mesmo não ocorre nas áreas de apoio. (misto e prescritivo) Não estão claros os métodos para elaboração do plano de capacitação. (não especifica a lacuna, ou seja, aquilo que não está claro e também, não gera ação) Existem diversas lacunas na metodologia para determinação da satisfação dos clientes. (não gera ação) Não existe programa de sugestões para estimular a inovação e a criatividade. (prescritivo)

Exercício 7: Elaboração de Comentários (processos gerenciais e resultados organizacionais)
Objetivo: Exercitar a elaboração individual de comentários. Tarefas: Elaboração de Comentários (individual) - 30 minutos Consultar se necessário o Perfil da Organização do Caso para Estudo adotado. Ler nos Critérios de Excelência a descrição do item atribuído, bem como as descrições dos itens correlacionados. Ler no Caso para Estudo, a descrição do item atribuído, bem como as descrições dos demais itens correlacionados. Com base nos Critérios de Excelência e no Caso para Estudo, item 3.1 e item 8.2, (Caso XXXXXXXXXX) identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria. Apresentação - 30 minutos Alguns participantes apresentarão seus comentários para análise crítica.

Intervalo

Benefícios para os Examinadores Vídeo com depoimentos de

Respeito aos procedimentos Facilidade de comunicação
Examinadores: Competências Comportamentais Críticas Requeridas Capacidade de análise Respeito aos procedimentos Organização Facilidade de comunicação Trabalho em equipe Discrição Empatia Foco na tarefa Disciplina Visão sistêmica

Examinadores: Comportamentos Indesejáveis
Descomprometimento Rigidez Arrogância Atitude antiética Prepotência Passividade Inconseqüência Inflexibilidade Dispersão

Avaliação da Gestão Estudo do RG da Candidata Mapear o Negócio
Unidades autônomas: cuidados Análise crítica do RG da Candidata Cuidados na leitura do RG Produção de comentários Diretrizes para a produção de comentários Pontos Fortes (PFs) para Critérios ou Itens de enfoque e aplicação Pontos Fortes (PFs) para Critérios ou Itens de resultados Oportunidades para Melhoria (OMs) para Critérios ou Itens de enfoque e aplicação Oportunidades para Melhoria (OMs) para Critérios ou Itens de resultados Lista de verificação dos comentários

SG Estratégias e planos SG Informação e conhecimento
O RG deve organizar a visão do Sistema de Gestão para entender sua lógica 3’ SG Qualidade QS 9000 Mkt Financeira Casa Matriz Planejamento Porter Informações SAP Produção Ambiental ISO 14000 RH OHSAS 18001 Comunicações Liderança Manutenção TPM Desempenho BSC Resultados SG Liderança SG Estratégias e planos Sociedade SG Informação e conhecimento Pessoas Processos Clientes RG Resultados

Mapa do Negócio 4 8 7 1 2 3 5 6 9 11 12 10 1. Cadeia de fornecedores
2. Matérias-primas e insumos 3. Processos de fornecimento 4. Processos principais do negócio. 5. Produtos 6. Clientes-alvo 7. Segmentos-alvo 8. Mercados-alvo 9. Processos de apoio 10. Produtos dos processos de apoio 11. Força de trabalho 12. Comunidade / sociedade

Unidade Autônoma - Cuidados
Práticas corporativas disseminadas (Ex. Valores e políticas, RH, Relacionamento com Clientes e Planejamento Estratégico) Avaliar enfoque e o grau de aplicação na unidade. A unidade tem responsabilidades sobre o controle e o aprendizado. Práticas corporativas centralizadas (Ex. Finanças, Marketing e Planejamento Estratégico) Avaliar o enfoque e o grau de aplicação na corporação. A unidade pode não ter responsabilidade sobre o controle e o aprendizado. Visita permitida, se necessário.

Unidade Autônoma - Cuidados
Fornecedores corporativos Seleção e qualificação compulsória Gestão de fornecimento necessária Clientes corporativos Tamanho do mercado definido compulsoriamente pelo controlador Reputação deve atrair novas missões e investimentos identificação de necessidades e gestão de relacionamento necessários Governança Controle exercido por uma instância superior externa à unidade autônoma.

Análise Crítica do RG da Candidata
1o) Fazer uma leitura completa do RG Não fazer inferências. Aceitar as informações como verdadeiras. Esclarecer dúvidas na visita. Relatos em lugar impróprio devem ser considerados no Item ou Critério pertinente 2o) Analisar, item a item, comparando com Instrumento de Avaliação Memorizar os propósitos globais dos requisitos de avaliação Verificar se todos os requisitos foram respondidos Verificar a coerência das práticas e resultados com o Perfil Identificar pontos fortes (PFs) e oportunidades para melhoria (OMs), para produção de comentários (de 4 a 10 por Critério ou Item)

Cuidados na leitura do RG
Frases extraídas dos próprios Critérios de Excelência. Intenções ainda não implementadas, do tipo: “...está evoluindo...”, “...está reformulando...”, “...está em implementação...” etc. Resultados pouco abrangentes, não estratificados, não segmentados ou de apenas alguns segmentos Séries históricas de resultados com omissões de um ou mais períodos Omissões convenientes de dados, tais como: apresentação de resultados excelentes sobre uma divisão, mas omissão de dados desfavoráveis sobre as outras; idem para linhas de produtos (apresentados em parte) e idem para mercados e segmentos

PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE®
BANCA EXAMINADORA Instrutores da FNQ Juízes Orientadores Examinadores Seniores Gerência Técnica Examinadores Relatores Examinadores

PROCESSO DE AVALIAÇÃO - PNQ 2007
1. Análise Crítica Individual 2. Seleção pela Faixa de Pontuação Média Etapa I + 1 EXSR 3 a 8 EXs + 1 EXRL* OK 1. Análise Crítica de Consenso Etapa II (próximo ao local da visita) Etapa III 4. Seleção pela Faixa de Pontuação Final e inform. públicas Até 4 EXs + 1 EXSR +1 EXRL* 1. Preparação do Plano de visita 3. Preparação do RA da Etapa III 2. Execução da Visita e Consenso Até 4 EXs + 1 EXSR +1 EXRL* 2. Preparação do RA de Etapa II Candidata recebe RA 3. Preparação do RA de Etapa I ÑOK OK ÑOK Anúncio da(s) Premiada(s) e Finalista(s) e Entrega do PNQ * MPE - não

Etapa I – Análise Crítica Individual
Envio do novo arquivo para o EXSR Análise Crítica Individual Os examinadores terão acesso ao formulário 1A, sendo que nele encontrarão todos os comentários agrupados por marcador; e ainda ao formulário 3 com as pontuações dos outros examinadores. A identificação do autor do comentário, bem como da pontuação não estarão disponíveis. Envio do arquivo para o EXSR EXSR prepara arquivo agregado final e envia para a FNQ EXSR prepara arquivo agregado e devolve para os EXs EXSR encaminha arquivo agregado para os Exs, com observação geral Depuração dos Comentários Ocultação de comentários equivalentes. Revisão da análise crítica individual, podendo modificar/completar os comentários e alterar (ou não) a pontuação Envio do novo arquivo para o EXSR

Etapa I - Atividades do Examinador
Em negrito: Atividades processadas no SIDERAL Em cinza: Atividades realizadas fora do sistema (off-line) Estudo do RG da Candidata Produção de Comentários e Pontuação Individual do REX Gravação de dados para EXSR agregar REXs Recebimento de dados REXs agregados para comparar avaliações Ajuste de Pontuação Individual após comparar avaliações Gravação de dados para EXSR agregar REXs ajustados Recebimento de dados REXs ajustados com Introdução Geral do EXSR Depuração de comentários redundantes de REXs ajustados (sua parte) Gravação de dados REXs depurados para o EXSR Aguardo de designação para Etapa II ou dispensa pelo EXSR Recebimento de RA completo do EXSR Visualização de RA Preenchimento de Avaliações de Encerramento do Ciclo Gravação de dados de Avaliações de Encerramento do Ciclo para a FNQ Devolução de material de Candidata eliminada para a FNQ Formulário de comentários individuais Formulário do quadro-resumo da pontuação individual Formulário para comparação de avaliações Individuais Formulário do quadro resumo de percentuais individuais Formulários para comparação de pontuações e comentários próprios com o RA, para auto-avaliação

Almoço

Dinâmica 2: “CHART” Levantar o braço e o pé direito
Levantar o braço e o pé esquerdo Levantar os 2 braços e flexionar os 2 joelhos

A B C F G H I K L M N O P Q R S T U V W X Y
CHART A D B E C J F G H I K L M N O P Q R S T U V W X Y

Exercício 8 - parte 1: Processo de Avaliação – Análise Crítica Individual do RG e Consenso
Objetivo: Simular as Etapas I e II, como examinador. Tarefa I : Análise Crítica do RG, com redação de comentários e estabelecimento das pontuações percentuais. Este trabalho individual será recolhido pelo instrutor para avaliação de desempenho do participante. Análise Individual - 60 minutos Consultar se necessário, o Perfil da Organização do Caso para Estudo adotado. Ler nos Critérios de Excelência a descrição do item atribuído ao grupo e as descrições dos demais Itens correlacionados. Consultar se necessário, no Manual da Banca Examinadora, os procedimentos da Etapa I e II, as diretrizes para comentários de Pontos Fortes, Oportunidades para Melhoria e Tópicos para Visita e quando atribuir “++, + , - , - -”. Ler no Caso para Estudo a descrição do item atribuído ao grupo, bem como as descrições dos demais Itens correlacionados. Analisar quais os Pontos Fortes, as Oportunidades para Melhoria, redigir os comentários com VVs e atribuir “++, +, -, - -” . Ler os seus comentários de Pontos Fortes, Oportunidades para Melhoria, as atribuições dos conceitos “++, + , - , - -” e atribuir o percentual adequado ao item conforme Tabela de Pontuação. Distribuição das tarefas: Grupos 1 e 2: Item (Caso xxxxxxxxx.). Grupos 3 e 4: Item (Caso xxxxxxxxxxxxxx) Grupos 5 e 6: Item (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx)

PARTE V – PROCESSO DE AVALIAÇÃO : ETAPAS II e III
Análise Crítica de Consenso Visita às instalações

Etapa II - Atividades do Examinador
Em negrito: Atividades processadas no SIDERAL Em cinza: Atividades realizadas fora do sistema (off-line) Agendamento de datas da Reunião de Consenso e da Visita com EXSR Recebimento de dados REXs depurados do EXSR Produção de documentação de análise para Reunião de Consenso Participação da Reunião de Consenso Formulário do quadro-resumo de percentuais agregados - ranking por Amplitude Formulário de comentários individuais agregados

Esclarecimentos sobre o Consenso
Antes do consenso presencial Cada EX analisa os comentários agregados de todos os examinadores da equipe e as pontuações dos Itens que estiverem em células de pontuação diferentes (linhas e/ou colunas) e eventuais Itens designados pelo EXSR. Cada EX dá nova pontuação individual, se desejar, anotando à mão no formulário do consenso presencial). Consenso presencial Cada EX informa ao EXSR suas novas pontuações individuais, se houver. A equipe obtém consenso sobre a pontuação dos Itens que estiverem em células de pontuação diferentes (linhas ou colunas).

Exercício 8 - parte 2: Processo de Avaliação – Análise Crítica Individual do RG e Consenso
Tarefa II: Trabalho em Grupo - 60 minutos O Coordenador do Grupo assume o papel de examinador sênior, coordenando as discussões: Faz circular entre os membros do Grupo os comentários individuais elaborados para que todos tenham uma visão e possam escolher os melhores comentários (simulação Form. 1B). Os trabalhos individuais não podem ser alterados. Anota no flip-chart os percentuais atribuídos individualmente (Form. 3R). Solicita aos participantes do Grupo que atribuíram as pontuações mais altas e as mais baixas que justifiquem suas avaliações, integrando os demais participantes na discussão, visando a obtenção do consenso na pontuação e nos comentários. Anota no flip-chart o percentual de consenso (Form.3C) e a pontuação de consenso (Form.5C). Prepara-se para relatar oralmente como ocorreu a discussão para o consenso do Grupo (Form.4C). Elaboração do RA minutos O Coordenador do Grupo (com a colaboração do grupo para efeito de treinamento), simulando o papel de examinador sênior : Com base na reunião de consenso redige no flip-chart, observando a Lista para Verificação de Comentários, os comentários ajustados e atribui os conceitos “++, + , - , - -” , pertinentes (Form. 6). Recolhimento do Trabalho Individual O instrutor recolhe os trabalhos individuais para avaliação. Estes trabalhos não serão devolvidos aos participantes. Apresentação – 60 minutos Cada coordenador indicado pelo instrutor apresenta seu RA (5 minutos/Grupo) e relata como se deu o consenso. Os membros do outro grupo do mesmo Item, analisam as apresentações feitas e destacam as diferenças em relação ao seu RA . Distribuição das tarefas: Grupos 1 e 2: Item (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx) Grupos 3 e 4: Item (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx) Grupos 5 e 6: Item (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx)

Intervalo

Continuação Exercício 8 - parte 2: Processo de Avaliação – Análise Crítica Individual do RG e Consenso Tarefa II: Trabalho em Grupo - 60 minutos O Coordenador do Grupo assume o papel de examinador sênior, coordenando as discussões: Faz circular entre os membros do Grupo os comentários individuais elaborados para que todos tenham uma visão e possam escolher os melhores comentários (simulação Form. 1B). Os trabalhos individuais não podem ser alterados. Anota no flip-chart os percentuais atribuídos individualmente (Form. 3R). Solicita aos participantes do Grupo que atribuíram as pontuações mais altas e as mais baixas que justifiquem suas avaliações, integrando os demais participantes na discussão, visando a obtenção do consenso na pontuação e nos comentários. Anota no flip-chart o percentual de consenso (Form.3C) e a pontuação de consenso (Form.5C). Prepara-se para relatar oralmente como ocorreu a discussão para o consenso do Grupo (Form.4C). Elaboração do RA minutos O Coordenador do Grupo (com a colaboração do grupo para efeito de treinamento), simulando o papel de examinador sênior : Com base na reunião de consenso redige no flip-chart, observando a Lista para Verificação de Comentários, os comentários ajustados e atribui os conceitos “++, + , - , - -” , pertinentes (Form. 6). Recolhimento do Trabalho Individual O instrutor recolhe os trabalhos individuais para avaliação. Estes trabalhos não serão devolvidos aos participantes. Apresentação – 60 minutos Cada coordenador indicado pelo instrutor apresenta seu RA (5 minutos/Grupo) e relata como se deu o consenso. Os membros do outro grupo do mesmo Item, analisam as apresentações feitas e destacam as diferenças em relação ao seu RA . Distribuição das tarefas: Grupos 1 e 2: Item (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx) Grupos 3 e 4: Item (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx) Grupos 5 e 6: Item (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx)

Etapa III - Atividades do Examinador
Em negrito: Atividades processadas no SIDERAL Em cinza: Atividades realizadas fora do sistema (off-line) Recebimento de dados RA de consenso com locais e contatos do EXSR Produção de Pontos de Verificação Gravação de dados para EXSR integrar PVs Integração de dados com PVs agregados pelo EXSR Produção de documentação de visita Participação da visita Registro de sinalizações de OVs e ajustes nos comentários do RA Gravação de dados para EXSR integrar sinalizações de OVs Participação da Reunião de Consenso Pós-Visita Recebimento de RA completo do EXSR Visualização de RA Preenchimento de Avaliações de Encerramento do Ciclo Gravação de dados de Avaliações de Encerramento do Ciclo para a FNQ Devolução de material da Candidata para a FNQ Formulário da ficha de Pontos de Verificação Formulário resumo de Pontos de Verificação

Os Examinadores serão preparados pelo Examinador Sênior
Objetivos da Visita Estimular de antemão a elaboração de RGs realistas, inibindo os excessos; Confirmar informações do RG e esclarecer dúvidas, para preparar o RA da candidata visitada com maior precisão; Ratificar ou retificar a pontuação, Item a Item. Os Examinadores serão preparados pelo Examinador Sênior

Relatório de Avaliação - RA
Todas as candidatas recebem um RA após deixar o processo A 1ª Parte é padrão e redigida pela FNQ Introdução Referências Processo de análise crítica Distribuição das Candidatas nas 9 faixas de pontuação global Pontuação final da Candidata A 2ª Parte é preparada pelos EXs. Sênior e Relator Conclusão geral sobre a Candidata Comentários por Item, a partir dos melhores PFs e OMs da equipe Avaliação de Apresentação do RG

Benefícios da Candidatura
Submeter o sistema de gestão a uma avaliação externa e independente, que utiliza critérios reconhecidos internacionalmente, executada por profissionais competentes, com investimento mínimo, viabilizando ações objetivas de melhoria da gestão. Proporcionar uma profunda auto-avaliação da gestão em todas as áreas, integrando e alinhando numerosas atividades, fornecendo meios eficazes de medir o progresso. Diagnóstico global identificando e reforçando os pontos fortes e lacunas na gestão, abrindo novos caminhos para avaliar a gestão de fornecedores, clientes, parceiros e até mesmo os concorrentes, o que proporciona uma clara perspectiva da distinção entre o desempenho típico e o de Classe Mundial (PNQ). Mobilização em torno de um objetivo comum. Recebimento de Relatório de Avaliação, contendo pontos fortes e oportunidades para melhoria. Reconhecimento como organização “Classe Mundial”, caso seja premiada (PNQ).

Encerramento do Curso Até breve !!!
Preenchimento e entrega da Pesquisa de Opinião (última página do MBE) ao Instrutor. Entrega do Cadastro de Candidato a Examinador ao instrutor ou diretamente à FNQ (para aqueles que pretendem atuar de forma voluntária na Banca Examinadora do PNQ 2007). Entrega dos Certificados de Participação. Até breve !!!

ITEM 1.1 – Sistema de liderança
Exercício da liderança Interação com as partes interessadas Governança Gestão dos riscos empresariais Tomada, comunicação e implementação de decisões Identificação e desenvolvimento de líderes potenciais Avaliação e desenvolvimento de líderes

ITEM 1.2 – Cultura da excelência
Estabelecimento dos valores e princípios organizacionais Mudanças culturais Comunicação dos valores e princípios organizacionais Estabelecimento de padrões de trabalho Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho Aprendizado Desenvolvimento da inovação

ITEM 1.3 – Análise do desempenho da organização
Informações consideradas na análise do desempenho Avaliação do êxito das estratégias Comunicação das decisões Acompanhamento da implementação das decisões

ITEM 2.1 – Formulação das estratégias
Identificação e análise de características do setor Análise do macroambiente e do mercado de atuação Análise do ambiente interno Avaliação e definição das estratégias Avaliação do modelo de negócio Envolvimento de áreas e partes interessadas

ITEM 2.2 – Implementação das estratégias
Definição de indicadores, estabelecimento de metas e definição de planos de ação Desdobramento de metas Desdobramento de planos de ação Alocação de recursos para os planos de ação Comunicação de estratégias, metas e planos de ação Monitoramento da implementação dos planos de ação Resposta às mudanças nos ambientes interno e externo

ITEM 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado
Segmentação do mercado e definição dos clientes-alvo Identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas Divulgação dos produtos, marcas e ações de melhoria Clareza, autenticidade e conteúdo adequado das mensagens Níveis de conhecimento dos clientes e dos mercados Imagem perante os clientes e mercados

ITEM 3.2 – Relacionamento com clientes
Definição e divulgação de canais de relacionamento Tratamento das reclamações ou sugestões Comunicação sobre os resultados da análise das reclamações ou sugestões e implementação de ações Acompanhamento das transações com os clientes Acompanhamento das transações com novos clientes e novos produtos Avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação Intensificação da satisfação

ITEM 4.1 – Responsabilidade socioambiental
Eliminação ou minimização dos impactos sociais e ambientais Comunicação dos impactos sociais e ambientais à sociedade Tratamento de pendências e sanções legais, regulamentares e contratuais Preservação dos ecossistemas e conservação dos recursos naturais Conscientização quanto à responsabilidade socioambiental.

ITEM 4.2 – Ética e desenvolvimento social
Relacionamento ético Estímulo ao comportamento ético Identificação das necessidades das comunidades Projetos sociais Avaliação da satisfação das comunidades Políticas não-discriminatórias e trabalho infantil Imagem perante a sociedade.

ITEM 5.1 – Informações da organização
Identificação de necessidades Estruturação de sistemas de informação Atualização tecnológica Disponibilização das informações Segurança das informações

ITEM 5.2 – Informações comparativas
Definição das necessidades de informações comparativas Identificação de organizações consideradas referenciais Identificação de fontes, obtenção e atualização das informações comparativas Uso efetivo das informações comparativas

ITEM 5.3 – Ativos intangíveis
Identificação dos ativos intangíveis Desenvolvimento dos ativos intangíveis Manutenção e proteção dos ativos intangíveis Desenvolvimento e preservação do conhecimento

ITEM 6.1 – Sistemas de trabalho
Definição e implementação da organização do trabalho Cooperação e comunicação eficaz entre pessoas de diferentes localidades e áreas Seleção e contratação Integração dos novos membros da força de trabalho Avaliação e gerenciamento do desempenho Remuneração, reconhecimento e incentivos

ITEM 6.2 – Capacitação e desenvolvimento
Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento Compatibilização das necessidades Cultura da excelência e aprendizado organizacional Forma de realização dos programas de capacitação e desenvolvimento Avaliação da eficácia Desenvolvimento pessoal e profissional

ITEM 6.3 – Qualidade de vida
Saúde ocupacional, segurança e ergonomia Bem-estar, satisfação e motivação Manutenção do clima organizacional Melhoria da qualidade de vida Avaliação do bem-estar, satisfação e motivação das pessoas

ITEM 7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoio
Identificação dos processos Determinação dos requisitos dos processos Projeto dos processos Gerenciamento dos processos Análise e melhoria dos processos

ITEM 7.2 – Processos de relacionamento com os fornecedores
Identificação de fornecedores e desenvolvimento da cadeia de suprimento Seleção e qualificação de fornecedores Atendimento aos requisitos da organização Avaliação de desempenho de fornecedores Minimização dos custos associados ao fornecimento Comprometimento dos fornecedores

ITEM 7.3 – Processos econômico-financeiros
Aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio Recursos financeiros para o atendimento das necessidades operacionais Recursos financeiros para suportar as estratégias e os planos de ação Identificação e monitoramento dos riscos financeiros Gerenciamento do orçamento

Sistema de liderança Sistema cuja finalidade é mobilizar as pessoas para a realização da visão da organização.

Partes interessadas Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; força de trabalho; acionistas e proprietários; fornecedores; e a sociedade. A quantidade e a denominação das partes interessadas podem variar em função do perfil da organização.

Governança Sistema de gestão e controles exercidos na administração da organização. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietários, conselhos de administração, Diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e políticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organização será dirigida e controlada para assegurar: prestação de contas aos acionistas, proprietários e outras partes interessadas; transparência nas operações; tratamento justo de todas as partes interessadas. continua >

Governança O sistema de governança pode incluir processos como aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucessão, auditoria financeira, estabelecimento de benefícios e compensações aos executivos, gestão de risco, divulgações e relatos financeiros. Assegurar a eficácia da governança é importante para a confiança das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficácia organizacional.

Risco Empresarial Obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma organização, à luz das incertezas do mercado e do setor de atuação da organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização.

Prática de gestão (ou prática gerencial)
Processo gerencial como efetivamente implementado pela organização. Curiosidade: O termo prática de gestão foi adotado no lugar de “processo de gestão” a partir de 1996 pela FNQ para não haver confusão com “gestão de processo”. continua >

Processos “Práticas de gestão” Processos
Operacionais Transformam insumos em produtos Processos Gerenciais Transformam informações em decisões gerenciais “Práticas de gestão”

Padrão de trabalho Regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Estratégia Caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização.

Modelo de Negócio Concepção estratégica da forma de atuação da organização, podendo compreender definições como produtos a serem fabricados, local de instalação das suas unidades, seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio.

Desenvolvimento Sustentável
Aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às próprias necessidades. A convergência entre os propósitos econômicos, ecológicos e sociais que privilegiam a conservação e perenidade dos mesmos constituem a base do desenvolvimento sustentável.

Confidencialidade da informação
Aspecto relacionado à segurança das informações sobre as garantias necessárias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso à informação.

Integridade da informação
Aspecto relacionado à segurança das informações que trata da salvaguarda da exatidão e completeza da informação e dos métodos de processamento. Exemplos de informações passíveis de proteção, em função do perfil da organização e de seu nível requerido de segurança, são aquelas: • armazenadas em computadores; • transmitidas por meio de redes; • impressas em meio físico; • enviadas por fac-símile; • armazenadas em fitas ou discos; • enviadas por correio eletrônico; e • trocadas em conversas telefônicas.

Disponibilidade da informação
Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à informação sempre que necessário.

Informação comparativa pertinente
Informação comparativa advinda de uma organização considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparação considerando as estratégias da própria organização que busca a informação.

Ativos intangíveis Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes interessadas como “patrimônio” da organização e considerados relevantes para determinar o seu valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organização.

Força de trabalho Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização.

Processos de agregação de valor
São os processos por meio dos quais uma organização gera benefícios para os seus clientes e para o negócio da organização. Os processos de agregação de valor diferem muito entre as organizações, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a natureza dos produtos, como são produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade, importância da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratégias de crescimento. Nota: Os processos de agregação de valor usualmente são classificados em processos principais do negócio e processos de apoio.

Processos principais do negocio
Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda e disposição final. Notas: A denominação “processos principais do negócio” é uma adaptação da expressão inglesa “primary activities”; Os processos principais do negócio são também conhecidos como processos fim ou processos primários; Os processos principais do negócio usualmente são divididos em cinco categorias genéricas: logística de entrada; operações; logística de saída; marketing & vendas; e serviço.

Processos de apoio Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações.

Cadeia de Suprimento Fluxo de informações e de produtos, que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros.

Curso “Preparação para a Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade® 2007“

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