1. 2 Programa 1.Problemática Atual da Área de Gestão de Custos 2.Terminologia e Conceitos Básicos 3.Princípios de Custeio 3.1. Absorção Total 3.2. Absorção.

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3 2 Programa 1.Problemática Atual da Área de Gestão de Custos 2.Terminologia e Conceitos Básicos 3.Princípios de Custeio 3.1. Absorção Total 3.2. Absorção Ideal 3.3. Variável 4. Análise de Custo-Volume-Lucro (CVL) 5. Métodos de Custeio 5.1. Custo-Padrão 5.2. Centros de Custos 5.3. Custeio Baseado em Atividades (Activity-Based Costing - ABC) 5.4. Unidades de Esforço de Produção (UEPs).5.5. Exemplos ilustrativos e estudos de caso 6. Gestão Estratégica de Custos

4 3 Custos Gerenciais Problemática Atual

5 4 Reflexões: Não gerencie seus negócios no terceiro milênio com um sistema de contabilidade de custos dos anos 40. O ambiente de negócios mudou: as informações de custos devem mudar. O que nossa empresa espera do futuro? Toda mudança traz riscos, mas qual é o risco de não mudar? Robert Kaplan “O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário (que não agrega valor)”

6 5 “SE VOCÊ CONHECE O SEU INIMIGO E CONHECE A SI MESMO, NÃO PRECISA TEMER O RESULTADO DE UMA CENTENA DE BATALHAS” Sun Tzu, 500 a.C. “DIGA-ME COMO ME CONTROLAS QUE EU SABEREI COMO AGIR” Goldratt

7 6 NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE ACERTAMOS... CONTROLE

8 7 Produtividade = OUTPUT INPUT JanFev Mar Quantidade10012080 Custo Total10014472 Custo Unitário 1,001,20 0,90 Produtividade - Produtividade produzir mais Produtividade = produzir melhor Deve-se eliminar tudo que não agrega valor aos produtos/serviços, mas sempre na ótica do consumidor. 

9 8 Sistema - Organização Humana VALOR OU QUALIDADE Materiais Energia Informação VALOR “Hardware” Equipamentos e Materiais “Humanware” Elemento Humano “Software” Procedimentos CL IENTECL IENTE OUTPUT PRODUTO SERVIÇO FATURAMENTO INPUT GASTOS

10 9 Avaliação da Produtividade INSUMOS PRODUTOS GASTOS FATURAMENTO Faturamento (visão do mercado) Produtividade = Gastos (visão da empresa) (... visão de curto prazo!) EMPRESA

11 10 Exemplo: Maior Eficiência A Maior Valor (‘Produtividade’) B AB Preço100,00 Gastos 80,00 60,00 Custos 70,00 30,00 Lucro 20,00 40,00

12 11 Exemplo: * mão-de-obra = 10,00/hora 80,00/dia * produto X = 1 h/unidade (padrão eficiente) * produção = 5 unidades * tempo total utilizado = 6 horas 8 h/dia

13 12 Exemplo - Continuação a. Análise Convencional “custo” = 80,00 = 16,00/unidade 5 b. Análise Necessária custo = 1 h x 10,00/hora = 10,00/unidade custos = 50,00 ineficiência = 10,00 ociosidade = 20,00 80,00 c. Preço = 14,00 Lucro = 4,00 (e não prejuízo = 2,00)

14 13 Avaliação e Custeio - Objetivos Objetivos a. Curto Prazo: Garantir a sobrevivência das empresas. b. Longo Prazo: Eliminar deficiências *

15 14 GASTO - GASTO - Valor dos bens e/ou serviços adquiridos (engajados) pela empresa. Definições CUSTO - CUSTO - Valor dos bens e/ou serviços consumidos eficientemente na produção de outros bens e/ou serviços. É aquilo que deveria ter sido gasto. PERDA - PERDA - Valor dos bens e/ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária. Pode ser devido à ociosidade (recursos não usados) ou à ineficiência (recursos mal usados). PERDA = GASTO - CUSTO

16 15 Preço = Custo + Lucro Lucro = Preço - Custo Custo = Preço - Lucro Custo-meta Evolução do Processo de Formação de Preços Contabilidade Controle Gerenciamento separarformação de custos formação de preços É necessário separar o processo de formação de custos do processo de formação de preços.

17 16 A Lógica da Melhoria Contínua Eliminar/Reduzir Proteções Identificação dos Problemas Eliminação das Causas

18 17 Composição do Trabalho  Efetivo - Agrega valor ao produto Ex.: - Usinar (ato) - Montar (ato)  Adicional - Não acrescenta valor, gera custos (suporta o trabalho efetivo). Ex.: - Preparar máquinas/fábrica - Movimentar materiais  Perda - Tudo o que eleva o custo do produto ou serviço Ex.: - Refugos/Sobras - Paradas/Esperas - Inspeções/Controles - Contagens

19 18 Lógica de Melhoria Mantendo a mesma “quantidade”(esforço) de trabalho: 1. Eliminar perdas 2. Reduzir trabalho adicional 3. Aumentar trabalho efetivo (sem forçar o ritmo de trabalho)

20 19 Fábrica Anterior INJEÇÃO S = 622,50 m2 ESTOQUE REBARBAÇÃO S = 372,14 m2 LIMPEZA S = 25,60 m2

21 20 Fábrica Atual “LIMPEZA DAS PEÇAS” ÁREA LIBERADA INJEÇÃO, REBARBAÇÃO E LIMPEZA S= 622,50 m2 ÁREA LIBERADA

22 21 Condições de Competitividade do Mercado Processo de Controle e Custeio Processo de Gerenciamento METAS DA EMPRESA Princípios de Administração da Produção Técnicas de Administração da Produção Compatíveis com os Princípios Princípios de Controle e Custeio Técnicas de Controle e Custeio Compatíveis com os Princípios

23 22 O Novo Paradigma de Controle Planejamento Controle 45 / hora 50 / hora = 50/ hora 55 / hora 55 / hora + 2 52 -3 Impõe-se uma mudança nos referenciais de eficiência e de competitividade! µ

24 23 Problemática de Custeio Princípios de Custeio a. Custeio por Absorção Total b. Custeio por Absorção Ideal c. Custeio Variável Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros de Custos c. ABC d. UEPs CUSTOS VARIÁVEIS CUSTOS DIRETOS CUSTOS FIXOSCUSTOS INDIRETOS XX Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

25 24 Custos Terminologia e Conceitos Básicos

26 25 Origem da Contabilidade de Custos Nasceu com a Revolução Industrial, e tinha como objetivos iniciais: – Avaliação de inventários de matérias-primas, de produtos fabricados e de produtos vendidos, tudo ao final de um determinado período. – Verificar os resultados obtidos pelas empresas como conseqüência da fabricação e venda de seus produtos. Custos produtivos considerados: matéria-prima (MP) e mão-de-obra direta (MOD).

27 26 - A contabilidade de custos não é uma “CIÊNCIA” estática, e com o passar dos anos, ampliou consideravelmente seu campo de atuação, abrangendo, também, as empresas de serviços. - Fator básico nesta evolução: o desenvolvimento dos sistemas de processamento eletrônico de dados. Necessidades de evolução dadas as complicações da produção Avaliação de inventários e de resultados; Planejamento e controle das atividades; Tomada de decisões. Evolução da Contabilidade de Custos Reformulação dos objetivos da contabilidade de custos Crescimento das organizações; Intensificação da concorrência; Escassez de recursos; Surgimento de novos custos.

28 27 Objetivos Atuais da Contabilidade de Custos Avaliação de inventários e determinação de resultados –Avaliação de inventários de matérias-primas, de produtos em processo e de produtos acabados, assim como a determinação de resultados. Planejamento e controle das atividades empresariais –Preparação de orçamentos –Determinação de preços –Análise do comportamento dos custos –Determinação do volume de produção –Determinação de responsabilidades –Etc... Tomadas de decisões –Fabricar ou sub-contratar –Eliminação e/ou agregação de linhas de produtos – Aceitar ou rejeitar pedidos especiais –Etc...

29 28 Consiste na organização sistematizada de informações relativas aos custos de uma empresa. Compreende três fases: Apuração (levantamento dos custos) Análise (tabulação, aferição e comparação dos custos) Divulgação (informação sobre os custos) Contabilidade Gerencial de Custos

30 29 Não é um fim em si mesmo; é uma forma de apoiar os objetivos organizacionais, sejam eles quais forem. É um meio para melhorar a competitividade e a excelência empresarial num mercado cada vez mais globalizado. Fornece subsídios para: –Avaliação de estoques e determinação de resultados; –Planejamento e controle das atividades empresariais; –Tomada de decisões. Contabilidade Gerencial de Custos

31 30 Custo das informações $ Benefício das informações Quantidade de informações Detalhamento (nível de agregação) adequado na definição de um sistema de custos

32 31 A. Quanto ao Grau de Média: - Custo total x custo unitário B. Quanto à Variabilidade: - Custo fixo x custo variável - Custo semi-fixo (escalonado) x custo semi-variável (misto) C. Quanto à Facilidade de Atribuição: - Custo direto x custo indireto Classificação de Custos

33 32 A. Quanto ao Grau de Média: Custo Total: valor bens e/ou serviços consumidos para fabricar um conjunto de unidades do produto. Custo Unitário: é obtido pela divisão do Custo Total pelo número de unidades produzidas. Classificação de Custos

34 33 Classificação de Custos B. Quanto à Variabilidade: Custo Variável: constante por unidade, varia direta e proporcionalmente ao volume de atividades. Ex.: Custo da matéria-prima. Custo UnitárioCusto Total $ Q $ Q

35 34 Classificação de Custos B. Quanto à Variabilidade: Custo Fixo: permanece constante no curto prazo, indiferente do volume de atividades. Diminui à medida que a produção aumenta. Ex.: Seguro da Fábrica. Custo UnitárioCusto Total $ Q $ Q

36 35 Classificação de Custos B. Quanto à Variabilidade: Custo Semi-Variável (ou Composto) $ Q CF

37 36 Classificação de Custos B. Quanto à Variabilidade: Custo Semi-Fixo (ou Escalonado) $ Q

38 37 Classificação de Custos C. Quanto à Facilidade de Atribuição: Custo Direto: facilmente atribuível a um determinado produto ou atividade. Ex.: Custo da matéria-prima. Custo Indireto: quando há dificuldade de atribuição aos produtos ou às atividades. Ex.: Salário dos gerentes.

39 38 Valor de todos os bens e/ou serviços consumidos no processo produtivo num determinado período. Elementos básicos: Matérias-Primas ( MP ) - Materiais integrantes do produto acabado. Mão-de-Obra ( MOD ) - Mão-de-Obra fácil e diretamente consignável a um determinado produto (ou serviço). Custos Indiretos de Fabricação ( CIF ) - Todos os custos de produção, exceto MP e MOD. CP = MP + MOD + CIF Custo de Produção (CP)

40 39 Custos de Transformação (CT) Custos incorridos para transformar matéria-prima em produtos acabados. Corresponde ao valor agregado (mais-valia) de produção. Conceito de extrema importância, pois reflete os “verdadeiros” custos de uma empresa industrial. Isto porque uma empresa vende seu trabalho, isto é, o valor agregado às matérias-primas utilizadas, que deveriam ser apenas objetos de trabalho. CT = MOD + CIF

41 40 Os Grandes Princípios de Custeio 1. CUSTEIO POR ABSORÇÃO TOTAL => Todos os custos fixos são distribuídos à produção. 2. CUSTEIO POR ABSORÇÃO IDEAL => Somente uma parcela ideal (normal) dos custos fixos é distribuída à produção. 3. CUSTEIO VARIÁVEL => Os custos fixos não são distribuídos à produção.

42 41 Absorção Total x Custeio Variável Ex.: CF = 1.000,00/mês v = 10,00/unidade Se Q = 10 unidades/mês, então Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 110,00 10 Se Q = 5 unidades/mês, então Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 210,00 5 Se Q = 1 unidade/mês, então Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 1.010,00 1 Se Q = 0 unidade/mês, então Custo Unitário = _________ + 1.000,00 = 0

43 42 Cálculo dos Custos Unitários Custeio por Absorção Total = v + Custeio por Absorção Ideal = v + Custeio Variável = v + Fixo Custo Fixo Capacidade Instalada Custo Fixo Produção Boa

44 43 Absorção Total x Absorção Ideal Ex.: CF = 10.000,00/mês Q NORMAL = 1.000 unidades/mês Q NORMAL = 1.000 unidades/mês Se Q = 800 unidades/mês a. Custeio por Absorção Total: CF = 10.000,00 = 12,50/unidade 800 b. Custeio por Absorção Ideal: CF = 10.000,00 = 10,00/unidade 1.000 Perda = 200 x 10,00/unidade = 2.000,00 CF UNIT.= 10,00/unidade “Os custos fixos devem ser rateados entre toda a produção”. “A produção boa não deve ser penalizada pelas variações do nível de atividade”.

45 44 Exercício de Apoio 1: O gerente de vendas da empresa ABC está preocupado com a contínua queda das vendas de seus produtos. Analisando o mercado, ele observou que a concorrência sofreu reduções de vendas menos significativas do que sua empresa, o que lhe fez concluir que o maior problema estava nos custos de produção. Em função disso, mandou fazer um levantamento das principais informações relativas ao cálculo dos custos de produção dos produtos fabricados pela empresa. Essas informações são as seguintes: Produto AProduto B Produto C Custos fixos ($/mês)10.000,0020.000,00 15.000,00 Custos variáveis unitários 20,00 15,00 30,00 Capacidade produção (un./hora) 5 4 5 Jornada de trabalho (horas/mês) 200 200 200

46 45 Além desses dados, foram ainda levantadas algumas informações relativas à efetiva utilização da capacidade instalada da empresa: Produto A Produto B Produto C Produção realizada: a - Março1.000700800 b - Abril 800600800 c - Maio 600500600 d - Junho 500400500 Horas trabalhadas: a - Março 200200200 b - Abril 200180160 c - Maio 140160140 d - Junho 140120100 Exercício de Apoio 1 - Continuação

47 46 A empresa utiliza os princípios do custeio por absorção total, e calcula seus preços de venda da seguinte forma: Preço = (custos variáveis unitários + custos fixos unitários) x 1,4.PEDE-SE: a. Com base nos dados apresentados, calcule os custos de produção dos três produtos para os 4 meses analisados, considerando: a 1. Custeio por absorção total. a 2. Custeio por absorção ideal. a 3. Custeio variável. b. Classifique em eficientes e/ou ineficientes os gastos incorridos pela empresa nos 4 meses analisados. Exercício de Apoio 1 - Continuação

48 47 Exercício de Apoio 1 - Continuação A B C Custo variável/un.20,00 15,00 30,00 Custo fixo/un.10,00 25,00 15,00 Custo total/un.30,00 40,00 45,00 a) Cálculo dos Custos Unitários A B C Total Ideal Var. Total Ideal Var. Tota l Ideal Var. Março Abril Maio Junho

49 48 a. Custeio por Absorção Total = v + Março: 20 + = 30,00 Abril: 20 + = 32,50 Maio: 20 + = 36,67 Junho: 20 + = 40,00 Cálculo dos Custos Unitários - Produto A 10.000 500 10.000 1.000 10.000 800 10.000 600 Custo Fixo Produção Boa

50 49 b. Custeio por Absorção Ideal = v + Março: 20 + = 30,00 Abril: 20 + = 30,00 Maio: 20 + = 30,00 Junho: 20 + = 30,00 Cálculo dos Custos Unitários - Produto A 10.000 1.000 10.000 1.000 10.000 1.000 10.000 1.000 Custo Fixo Capacidade Inst.

51 50 Cálculo dos Custos Unitários - Produto A c. Custeio Variável = v + Fixo Março: 20 + = 20,00 Abril: 20 + = 20,00 Maio: 20 + = 20,00 Junho: 20 + = 20,00

52 51 Exercício de Apoio 1 - Continuação A B C Custo variável/un.20,0015,00 30,00 Custo fixo/un.10,0025,0015,00 Custo total/un.30,0040,0045,00 a) Cálculo dos Custos Unitários A B C Total Ideal Var. Total Ideal Var. Total Ideal Var. Março 30,00 30,00 20,00 43,57 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00 Abril 32,50 30,00 20,00 48,33 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00 Maio 36,67 30,00 20,00 55,00 40,00 15,00 55,00 45,00 30,00 Junho 40,00 30,00 20,00 65,00 40,00 15,00 60,00 45,00 30,00

53 52 b) Cálculo das Perdas (em valores totais) A B C Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Março Abril Maio Junho Exercício de Apoio 1 - Continuação Março Abril Maio Junho Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000 Utilização 1.000 1.000 700 700 Produção 1.000 800 600 500 Ø Ø Ø 200 300 200 Ociosidade Ineficiência 100

54 53 A B C Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Março 30.000 - - 28.000 2.500 - 36.000 3.000 - Abril 24.000 2.000 - 24.000 3.000 2.000 36.000 - 3.000 Maio 18.000 1.000 3.000 20.000 3.500 4.000 27.000 1.500 4.500 Junho 15.000 2.000 3.000 16.000 2.000 8.000 22.500 - 7.500 Exercício de Apoio 1 - Continuação Março Abril Maio Junho Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000 Utilização 1.000 1.000 700 700 Produção 1.000 800 600 500 Ø Ø Ø Ociosidade Ineficiência 200 300 200100

55 54 Você acaba de ser contratado para gerenciar a área de custos da empresa SM, e sua primeira incumbência é a de recalcular os custos dos produtos por ela fabricados, bem como avaliar sua lucratividade. Recorrendo ao banco de dados da empresa, você obtém os seguintes números relativos ao último mês de produção: Produto A Produto B Tempo-padrão de produção 1h/un. 0,5 h/un. Produção boa 50 un. 40 un. Refugos 20 un. 20 un. Custos variáveis unitários 10,00/un. 20,00/un. Esses dois produtos são fabricados numa única máquina, a qual trabalha numa jornada regular de trabalho de 200 horas. No mês analisado, entretanto, essa máquina trabalhou apenas 150 horas, das quais 100 horas no produto A e 50 horas no produto B. Sabendo-se que os custos fixos de produção somam $ 2.000,00/mês, PEDE-SE : Exercício de Apoio 2:

56 55 a) Utilizando-se dos três princípios de custeio, calcule os custos unitários dos dois produtos. b) Detalhe os gastos incorridos pela empresa, classificando-os em eficientes, ociosos, refugados e ineficientes. Exercício de Apoio 2 - Continuação

57 56 IDÉIAS BÁSICAS

58 57 IDÉIAS BÁSICAS

59 58 Análise de Custo - Volume - Lucro (Análise de Gasto - Volume - Lucro)

60 59 Análise C-V-L Objetivos PLANEJAMENTO + LUCRO Meios LUCRO = Variável-resultado da gestão empresarial. Análise C-V-L Técnica que permite estudar os inter-relacionamentos entre Custos, Volume ou Nível de Atividade e Receitas, para medir sua influência sobre o lucro.

61 60 Break-Even Point 9 % 3 700 50 CF 15% A expressão “Ponto de Equilíbrio” está sendo gradativamente substituída por “Análise Custo-Volume- Lucro”, pois o Ponto de Equilíbrio é apenas uma das partes do estudo das relações entre receitas e gastos.

62 61 Importância da Análise C-V-L Apóia a Tomada de Decisões relativamente a: –Fabricar ou comprar –Introdução de linhas de produto –Determinação de preços de venda –Dimensionamento da empresa Planejamento –Facilita a elaboração de orçamentos –Permite a projeção de lucros –Induz à redução de gastos Controle –Facilita o controle orçamentário –Permite a realização de orçamentos flexíveis

63 62 Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras A análise CVL baseia-se na identificação do volume de atividade (ou faturamento) mínimo, onde a empresa não terá nem lucro nem prejuízo. RECEITAS = CUSTOS + LUCRO Por definição, no ponto de equilíbrio, L = 0. Portanto, para o caso particular de uma empresa monoprodutora, essa igualdade poderá ser escrita da seguinte maneira: p x Q = CF + v x Q p p = Preço de Venda Unitário v v = Custos Variáveis Unitários Q Q = Quantidade Produzida e Vendida do Produto CF CF = Custos Fixos do Período de Análise

64 63 Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras Q Isolando-se “ Q ” na equação anterior, chega-se a: Q* = CF = CF p - v MCu Q* = Q* = Quantidade de Equilíbrio MCu == p - v MCu = Margem de Contribuição Unitária = p - v MCu MCu representa a parcela do preço de venda que poderá ser utilizada para a cobertura dos custos fixos e para a obtenção do lucro. MCT A Margem de Contribuição Total ( MCT ) é calculada por: MCT = R - v x Q ou MCT = MCu x Q

65 64 Exemplo Ilustrativo Empresa “A”Empresa “B” MCu MCu 10,00 15,00 p p 20,00 1.015,00 v v 10,00 1.000,00 RCu RCu 0,50 15 = 0,015 1.015 MCuLucratividade RCuRentabilidade RCu = MCu p

66 65 Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras O faturamento de equilíbrio numa empresa monoprodutora é dado por: Ro = p x Q* = CF = CF 1 - (v / p) RCu Ro = Faturamento de Equilíbrio RCu = Razão de Contribuição Unitária = MCu p RCu RCu representa a percentagem com que cada unidade monetária obtida pela venda do produto/serviço contribui para cobrir os custos fixos e gerar o lucro - Representa a “Rentabilidade Variável” dos produtos/serviços.

67 66 Representação Gráfica de Q* e Ro $ RCu Ro Q*MCu Q RT CT v CF

68 67 Representação Gráfica Alternativa$ L P.E. CF Área de Lucro Área de Prejuízo Resultado Líquido Nível de Atividade L P

69 68 Exemplo 1 - Análise da MCu e da RCu Empresa “A”Empresa “B” p p 10,00 20,00 v v 6,00 16,00 CF CF 300.000,00 300.000,00 MCu MCu 4,00 4,00 RCu RCu 0,40 0,20 Q* Q* 75.000 75.000 Ro Ro 750.000,001.500.000,00 MCu RCu A empresa “A” encontra-se em melhor situação que “B”, apesar das duas apresentarem a mesma MCu e o mesmo Q*. A possui uma RCu duas vezes maior do que “B”, o que lhe confere uma maior rentabilidade (e um menor risco).

70 69 Exemplo 1 - ContinuaçãoQ 300 75 750 1.500 RB CB RA CA

71 70 Análise C-V-L A empresa “XX” opera uma cadeia de sapatarias e está tentando descobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes relações de custo e receita: CUSTOS VARIÁVEIS Preço de Venda$ 5,00 / par Custo dos Sapatos$ 4,00 / par Comissão dos Vendedores$ 0,25 / par CUSTOS FIXOS ANUAIS Aluguel$ 5.500,00 Salários$ 17.600,00 Serviços Públicos$ 2.100,00 Outros Custos Fixos$ 4.800,00 Exercício de Apoio 1

72 71 PEDE-SE: a. Determine o ponto de equilíbrio anual em termos monetários e de unidades físicas. b. Se forem vendidos 35.000 pares, qual será o lucro líquido da empresa? c. Se o gerente da loja receber $0,05 por par, a título de comissão, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e de unidades físicas? d. Buscando-se os dados originais, se o pagamento de comissões for interrompido em favor de um aumento salarial no montante de $8.000,00, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e em unidades físicas? e. Baseando-se nos dados originais, se o gerente receber $0,10 por par vendido acima do ponto de equilíbrio, qual será o lucro líquido da empresa na venda de 50.000 pares? Análise C-V-L Exercício de Apoio 1 - Continuação

73 72 Um fabricante de painéis solares está indeciso entre COMPRAR ou FABRICAR um determinado componente. Se ele decidir pela fabricação, deverá realizar um investimento fixo de $3.500,00 por mês, incorrendo ainda em custos variáveis de $1,00 por unidade fabricada. Alternativamente, um fornecedor lhe propõe os seguintes preços: a. $1,55/unidade para Q = 10.000 unidades; b. $1,30/unidade para Q 10.000 unidades. Analise o problema e forneça ao empresário elementos que o ajudem a tomar uma boa decisão. < > Análise C-V-L Exercício de Apoio 2

74 73 Análise C-V-L - Pressupostos Simplificadores a) Preços de venda constantes para qualquer nível de atividade; b) Todos os custos podem ser classificados em Fixos e Variáveis; c) Custos Fixos constantes para qualquer nível de atividade; d) Custos Variáveis diretamente proporcionais ao volume de produção; e) Preços dos insumos constantes para qualquer volume de compras; f) Durante o horizonte de planejamento, não haverá mudanças na política administrativa, no processo produtivo, na eficiência de homens e máquinas, nem no controle dos custos; g) No caso de empresas multiprodutoras, a participação dos produtos na receita total será conhecida; h) O volume de produção e vendas apresentarão um alto grau de sincronização.

75 74 Exemplo 2 Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira Empresa “A” Empresa “B” Receitas Receitas100.000,00100.000,00 CF CF 70.000,00 30.000,00 Q Q 10.000 10.000 p p 10,00 10,00 v v 2,00 6,00 MCu MCu 8,00 4,00 RCu RCu 0,80 0,40 Q* Q* 8.750 7.500 Ro Ro 87.500,00 75.000,00 Empresa Integrada X Empresa Descentralizada

76 75 Exemplo 2 Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira MCu. MCu O exemplo 2 mostra a decisão típica de automação, pois a empresa “A” possui grandes investimentos fixos, compensados por pequenos custos variáveis - uma grande MCu. Contrariamente, “B” possui investimento fixo pequeno, mas com um custo variável bem maior, o que representa uma MCu menor. A empresa “A”, para ser rentável, necessita de um volume de produção e vendas bem mais significativo do que a empresa “B”, sendo também bem mais sensível a eventuais variações nos níveis de atividade (o que implica numa alavancagem operacional e num nível de risco bem maior para a empresa “A” do que para a empresa “B”).

77 76 Exemplo 2 Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira $ 70 30 2500 5000 7500 8750 10000 Q ABAB

78 77 Margem de Segurança Como medir o risco? MS = x 100 “A Margem de Segurança identifica qual a % de faturamento que pode ser perdida sem que a empresa incorra em prejuízo.” MS A = x 100 = 12,5% MS B = x 100 = 25,0% R - Ro R 100.000 - 87.500 100.000 100.000 100.000 -75.000 100.000 100.000

79 78 Margem de Contribuição e os Fatores Restritivos A produção e venda prioritária dos produtos com maior margem de contribuição não implicará na maximização dos lucros totais da empresa. Isto se dá por existirem fatores restritivos, que limitam a produção ou venda dos diversos produtos. O mais comum é o tempo utilizado por um produto nos vários estágios do processo. O critério a ser adotado para a escolha dos produtos que maximizarão os lucros, a uma dada capacidade, é a maior contribuição possível por unidade do fator restritivo.

80 79 Exemplo 1 - Utilização Diferenciada da Estrutura de Produção Produto “A” Produto “B” Preço 20,00 30,00 v 14,00 18,00 MCu 6,00 12,00 RCu 30 % 40 % Produção/hora 3 unidades 1 unidade MCu/hora 18,00 12,00

81 80 Exemplo 2 - Rotação de Estoques Diferenciada Loja “A” Loja “B” Preço 8,00 7,00 v 6,00 6,00 MCu 2,00 1,00 RCu 25 % 14 % Vendas/ano 20.000 un. 44.000 un. MCT/ano 40.000,00 44.000,00

82 81 Exemplo Ilustrativo Custo Fixo = 100.000 A BC Preço 10 10 10 v 6 7 8 MCu 4 3 2 RCu 0,40 0,30 0,20 CF especif. 36.000 15.000 18.000 CF comuns 31.000 % FAT0,400,300,30 RCu = RCu = 0,4 x 0,4 + 0,3 x 0,3 + 0,3 x 0,2 = 0,31 = 31% Ro = Ro = R A = Ro x % A QA = R B = Ro x % B QB = R C = Ro x % C QC = CF Rcu RAPARAPA RBPBRBPB RCPcRCPc

83 82 Ponto de Equilíbrio em Empresas Multiprodutoras Dada a raridade de empresas monoprodutoras, é necessário adaptar-se os conceitos para empresas multiprodutoras. Q* Em empresas multiprodutoras, Q* só pode ser determinado depois de calcular-se o ponto de equilíbrio em unidades monetárias. Por esta razão, é preciso deduzir uma expressão que permita determinar o ponto de equilíbrio em unidades monetárias sem necessidade de conhecer previamente o ponto de equilíbrio em unidades físicas. RCu RCu RCu Recomenda-se a definição de uma RCu média para a empresa, a qual será representativa dos produtos que fabrica. A RCu média será obtida pela média das RCu ’s dos diversos produtos da empresa, ponderadas por suas respectivas participações no faturamento. RCu = RCu “i” x % “i” RCu =  RCu “i” x % “i”

84 83 Ponto de Equilíbrio em Empresas Multiprodutoras ProdutoRCu “i”% no FaturamentoPonderação 1RCu 1% 1RCu 1 x % 1 2RCu 2% 2RCu 2 x % 2 ----------------------------- nRCu n% nRCu n x % n A empresa estará definindo um “produto fictício” que representará toda produção, sendo a RCu desse produto a calculada acima. A seqüência de cálculos é a mesma seguida para empresas monoprodutoras. Para a participação dos produtos no faturamento, poderá utilizar-se tanto dados históricos de vendas quanto projeções (ou estimativas) para os períodos futuros que se queira analisar.

85 84 Exemplo Ilustrativo Se CF = 460.000,00 Ro = 460.000,00 = 2.000.000,00 0,23 R1 = 2.000.000,00 x 0,5 = 1.000.000,00 Se p1 = 10,00 Q1* = 100.000 R2 = 2.000.000,00 x 0,3 = 600.000,00 Se p2 = 12,00 Q2* = 50.000 R3 = 2.000.000,00 x 0,2 = 400.000,00 Se p3 = 8,00 Q3* = 50.000 ProdutoRCu % no FaturamentoPonderação 10,3050%0,15 20,2030%0,06 3 0,1020 %0,02 RCu RCu = 0,23

86 85 Exemplo Geral Além dos custos fixos específicos a cada linha de produtos, ainda existem $100.000,00 de custos fixos comuns aos três produtos. Produto “A”Produto “B”Produto “C” p 10,00 10,00 10,00 v 6,00 5,00 7,50 % Fat. 50 % 30 % 20 % CF120.000,00100.000,0080.000,00 MCu 4,00 5,00 2,50 RCu 0,40 0,50 0,25

87 86 Exemplo Geral - Solução Q*Ro a. Q* e Ro para cobrir os custos específicos das linhas de produtos: Q* = CF e Ro = CF MCu RCu MCu RCu Q* Q 1 * = 30.000 e R 1 = 300.000,00 Q* Q 2 * = 20.000 e R 2 = 200.000,00 Q* Q 3 * = 32.000 e R 3 = 320.000,00

88 87 Exemplo Geral - Solução (Continuação) Q*Ro b. Q* e Ro para cobrir os custos fixos comuns: RCu = RCu = ( 0,4 x 0,5) + (0,5 x 0,3) + (0,25 x 0,2) = 0,4 Ro = CF Ro = CF = 100.000,00 = 250.000,00 RCu RCu 0,4 R =Q* R 1 = 250.000,00 x 0,5 = 125.000,00 Q 1 * = 12.500 R =Q* R 2 = 250.000,00 x 0,3 = 75.000,00 Q 2 * = 7.500 R 3 =Q* R 3 = 250.000,00 x 0,2 = 50.000,00 Q 3 * = 5.000

89 88 Exemplo Geral - Solução (Continuação) Q*Ro c. Q* e Ro para cobrir a totalidade dos custos fixos da empresa: Q*R = Q 1 * = 42.500 e R 1 = 425.000,00 Q*R = Q 2 * = 27.500 e R 2 = 275.000,00 Q*R 3 = Q 3 * = 37.000 e R 3 = 370.000,00 QT*RT QT* = 107.000 e RT = 1.070.000,00

90 89 Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro A diferença entre esses três pontos de equilíbrio são os custos fixos a serem considerados em cada caso: a. Ponto de Equilíbrio Contábil: são levados em conta todos os custos fixos contábeis relacionados com o funcionamento da empresa. b. Ponto de Equilíbrio Econômico: adiciona-se aos custos fixos anteriormente citados, todos os custos de oportunidade, como por exemplo aqueles referentes ao uso do capital próprio, ao possível aluguel das edificações (caso a empresa seja proprietária), perda de salários, etc.. c. Ponto de Equilíbrio Financeiro: os únicos custos fixos a serem considerados são aqueles que serão efetivamente desembolsados no período de análise, isto é, aqueles que onerarão financeiramente a empresa.

91 90 Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e FinanceiroExemplo: Dados Gerais: - Preço de venda: $8,00/unidade. - Custos variáveis: $6,00/unidade. - Custos fixos: $4.000,00/ano (dos quais $800,00 de depreciação) - Patrimônio líquido da empresa: $10.000,00. - Taxa mínima de remuneração do capital investido: 10% ao ano.

92 91 Qc* Ponto de Equilíbrio Contábil - Qc* Qc* = 4.000,00 = 2.000 unidades/ano. 2,00 2,00Análise: Identifica a quantidade mínima a ser vendida para cobrir os custos contábeis da empresa. Representa o ponto de equilíbrio operacional e é adequado para análises de médio prazo.

93 92 Qe* Ponto de Equilíbrio Econômico - Qe* Qe* = 4.000,00 + 1.000,00 = 2.500 unidades/ano. 2,00 2,00Análise: Mostra a quantidade mínima que a empresa terá que vender para assegurar a rentabilidade real, dada pela taxa de mínima remuneração do capital investido. É adequado para análises de longo prazo. Os custos de oportunidade são muito subjetivos e difíceis de serem calculados - são apenas um instrumento gerencial de apoio à tomada de decisões, não representando os custos reais da empresa.

94 93 Qf * Ponto de Equilíbrio Financeiro - Qf * Qf * = 4.000,00 - 800,00 = 1.600 unidades/ano. 2,00 2,00Análise: Informa o quanto a empresa terá que vender para não ficar sem dinheiro e, assim, ter que tomar empréstimos, prejudicando ainda mais sua lucratividade. É adequado para análises de curto prazo. Se a empresa estiver operando abaixo do ponto de equilíbrio financeiro, ela poderá até mesmo cogitar uma interrupção temporária de suas atividades.

95 94 Milton Poeta é dono e administrador do Motel Paraíso. Poeta é um engenheiro qualificado e poderia ganhar um salário de $9.600,00 por ano, mas prefere ser dono de seu próprio negócio. Para tanto, investiu todas as suas economias, num total de $30.000,00, na construção do motel. O motel tem 50 quartos disponíveis, que são alugados a $8,00 por dia. Os custos variáveis de operar o motel montam a $1,60 por dia e por quarto alugado. Os gastos fixos mensais e a utilização histórica são os seguintes: Depreciação $ 2.400,00 Quartos/Semestre Abr - Set Out - Mar Impostos e Seguros $ 2.000,00 Alugáveis 9150 9100 Manutenção $ 1.280,00 Alugados 5050 8700 Diversos $ 720,00 Vagos 4100 400 Análise C-V-L Exercício de Apoio 3

96 95 PEDE-SE: a. Elabore uma demonstração (desdobrada em estações de 6 meses), mostrando se o Sr. Poeta está ganhando ou perdendo dinheiro no ano. b. Qual o número de aluguéis por mês que ele precisa ter para atingir os pontos de equilíbrio (considerar uma taxa de mínima remuneração do capital de 10% ao ano): b.1. Econômico b.2. Contábil b.3. Financeiro c. Supondo que os gastos fixos de manutenção e diversos sejam elimináveis a curto prazo, determine a quantidade mínima de quartos alugados que justificaria o funcionamento do motel. Análise C-V-L Exercício de Apoio 3 - Continuação

97 96 Ponto de Fechamento (QF*) QF* O ponto de fechamento QF* indica o nível de atividade mínimo que justificará o funcionamento da empresa como um todo ou de uma linha de produtos em particular. Sua definição baseia-se no fato de uma parte dos custos fixos serem elimináveis - a curto prazo, o que faz a empresa incorrer em alguns custos fixos (os não elimináveis a curto prazo*) mesmo que encerre completamente suas atividades em geral (ou atividades de produção de uma linha de produtos em particular). * aluguéis, seguros, parte da mão-de-obra, depreciação, etc.

98 97 Ponto de Fechamento (QF*) QF* O ponto de fechamento QF* será a quantidade de produção onde a empresa consegue cobrir os custos fixos elimináveis, aqueles custos que não existiriam se ela não funcionasse. QF* = CF Elimináveis MCu MCu QF* Assim, se a empresa atuar acima do seu QF* estará minimizando seu prejuízo, uma vez que conseguirá cobrir uma parte dos custos fixos não-elimináveis (que existiram mesmo se ela não produzisse nada).

99 98 Ponto de Fechamento (QF*) - Exemplo CF CF Elimináveis CF = 10.000,00 CF Elimináveis = 7.000,00 CF Não-Elimináveis CF Não-Elimináveis = 3.000,00 MCu MCu = 10,00 QF* Q* QF* = 7.000,00 = 700 e Q* = 10.000,00 = 1.000 10,00 10,00 A empresa só deverá parar de operar se o nível de atividade for inferior a 700 unidades. Seu funcionamento para volumes de produção entre 700 e 1.000 unidades (deficitários) fará com que a empresa minimize seu prejuízo total, pois ela conseguirá cobrir parte de seus custos fixos não-elimináveis.

100 99 CF Até 700 o prejuízo vai aumentando, chegando até 3.000 (300 unid. x 10) = CF não eliminável. 10.000 7.000 700 1000 Q Prejuízo RT CT v CF CF não eliminável CF CF eliminável Interpretação Gráfica

101 100 Ponto de Fechamento e Tomada de Decisão O conceito de ponto de fechamento é especialmente válido para analisar-se a decisão de eliminar ou não um produto ou uma linha de produtos. Os custos fixos elimináveis serão específicos do produto (ou da linha de produtos), enquanto os custos fixos não-elimináveis corresponderão à parcela dos custos fixos comuns da empresa que são alocados (ou absorvidos) a esse produto (ou a essa linha de produtos). Se o produto cobrir seus custos fixos específicos e uma parte dos fixos comuns que lhe são alocados, não será desativado no curto prazo (a longo prazo, a empresa poderá reduzir seus custos fixos totais, diminuindo a parcela de custos fixos que é alocada ao produto analisado).

102 101 Método do Custo-Padrão De origem americana, este método serve mais para controlar e acompanhar a produção do que propriamente para medir seus custos, devendo ser encarado como um instrumento de apoio gerencial. Seu objetivo geral é estabelecer medidas de comparação (padrões) concernentes à eficiência da utilização dos meios de produção e seus custos associados (MP, MOD e CIF). Estes padrões são custos predeterminados, cuidadosamente apurados, que deveriam ser atingidos dentro de condições operacionais eficientes.

103 102 Método do Custo-Padrão Ex.: ApagadorMP Padrão Físico x Padrão Monetário 1m 3 madeira “X” x 10,00/m 3 = 10,00 0,5 m 3 madeira “Y” x 10,00/m 3 = 5,00 10 cm 2 feltro x 9,00/cm 2 = 90,00 3 g cola x 1,00/g = 3,00 2 pregos x 1,00/prego = 2,00 110,00 MOD Padrão Físico x Padrão Monetário 1 h MOD A x 10,00/h = 10,00 2 h MOD B x 15,00/h = 30,00 40,00CIF Se (MP + MOD) = 150 e CIF = 45 Então (MP + MOD) x 1,3 para formação do Custo de Produção CP = MP + MOD + CIF

104 103 Método do Custo-Padrão VANTAGENS a. Avaliação de desempenho b. Incentivo a uma melhor desempenho c. Facilita a elaboração de orçamentos confiáveis d. Orientação da política de preços e. Determinação de responsabilidades f. Identifica oportunidades de redução de custos g. Subsidia a adoção de medidas corretivas h. Diminui o trabalho administrativo

105 104 Método do Custo-Padrão DESVANTAGENS a. A utilização eficiente do método exige constantes correções nos padrões monetários (a simples indexação desses padrões não é suficiente, nem confiáveis, para as necessidades do método). b. Muitas vezes, há dificuldades para a determinação dos valores dos padrões (particularmente dos CIF).

106 105 Método dos Centros de Custos Origem: Alemanha, 1900. Outros nomes: RKW, BAB, MLC, Seções Homogêneas. BAB: Betriebsabrechnungsbogen (Mapa de Alocação de Custos) RKW: Reichskuratorium für Wirtschaft (Instituto que estabeleceu as regras básicas para o custeio de produtos) MLC: Mapa de Localização de Custos Técnica de alocação de custos aos produtos mais usada no Brasil e no mundo. Sua sistemática representa os procedimentos da contabilidade de custos tradicional.

107 106 Método dos Centros de Custos Empresa Gastos: 10.000,00 Produção: 10 unidades Custo Unitário: 1.000,00 A 2.000,00 B 3.000,00 C 5.000,00 Na realidade, podem ser consideradas três empresas distintas. Divide-se, então, em seções homogêneas: Custo dos setores: A 2.000,00/13 = 154,00/h B 3.000,00/6 = 500,00/h C 5.000,00/11 = 454,00/h Custo unitário dos serviços: X = 1108 Y = 762 Z = 1085 Serviço/Setor A BCQ X 1h1h1h5 Y 2h-1h3 Z 1h0,5h1,5h2 Horas Totais 13h6h11h

108 107 Método dos Centros de Custos Qualquer método deve responder a 5 perguntas básicas: 0. (Quando?) - implícita 1. Quanto? 2. O Quê (em quê)? 3. Onde? 4. Como? Análise da eficiência? Cálculo dos custos dos serviços?    

109 108 Método dos Centros de Custos A alocação de custos se dá em duas fases: * Na primeira, divide-se a empresa em centros de custos e distribuem-se todos os itens de custos através de bases de rateio conseguindo-se, desta forma, os custos totais do período para cada centro de custos. * Na segunda fase, os custos são alocados das seções aos serviços. A divisão da empresa em centros distintos é conveniente para efeito de facilitar a apropriação do custo. Assim, o rateio das despesas é mais fácil, mais correto e mais rigoroso, pois é realizado em campo mais delimitado.

110 109 Numa empresa podem ser encontrados os seguintes agrupamentos de centros de custos, conforme as funções que desempenham: * CENTROS COMUNS Centros indiretos, de apoio * CENTROS AUXILIARES * CENTROS OPERACIONAIS Grupos de Centros de Custo

111 110 Método dos Centros de Custos CENTROS COMUNS * Não estão diretamente relacionados à produção de um bem ou serviço. * Função: - Fornecer serviços para todos os outros centros de custos. * Finalidade principal: - Coordenação de todas as atividades. A causa de seus custos é o todo da empresa. Ex.: Diretoria, Refeitório, Tesouraria, Contabilidade, RH, Departamento Jurídico, etc.

112 111 Método dos Centros de Custos CENTROS AUXILIARES Suportam o processo operativo. Função Básica: - Execução de serviços que beneficiam as operações em geral. Ex.: Eng., Manut., Compras, PCP, Almox., etc. Custos: - Acumulados por responsabilidade departamental para controle. - Redistribuídos aos departamentos produtivos para fins de custeio dos produtos/serviços.

113 112 CENTROS OPERACIONAIS Contribuem, de forma direta, para a produção de um item ou serviço e incluem os setores nos quais os processos de execução têm lugar. Os custos atribuídos a cada centro de custo operacional representarão o total dos custos incorridos pelo setor, para a produção da totalidade dos itens que por ele passaram, num determinado período de tempo. Grande parte dos custos dos centros operacionais são indiretos, oriundos dos centros auxiliares e, portanto, uma redistribuição precisa desses custos indiretos entre os centros operacionais é indispensável para a obtenção dos custos reais dos produtos/serviços. Método dos Centros de Custos

114 113 Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos Bases de Rateio Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper2 Valor dos Equip.50 100 100 350400 Área (m2)10 20 20 25 25 Nº Empregados10 20 5 5 10 Horas de Projeto - - 5 10 15 Horas Manutenção - - - 80 20 Centro de CustoValor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2 Salários12.000,00 Depreciação10.000,00 Mat. Consumo 3.000,00 Aluguéis 1.000,00 Total 26.000,00

115 114 Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos Centro de Custo Base RateioValor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2 Salários Conf. Relação12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00 Depreciação Valor Equip.10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00 Mat. Consumo Conf. Requisição 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Aluguéis Área 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00 Total26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00

116 115 Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos Serviço Oper 1 Oper 2 Total X2 horas 182,00 1 hora 64,03 246,03 Y1 hora 91,00 2 horas 128,06 219,06 ÷ Centro de custo Base RateioValor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2 Salários Conf. Relação12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00 Depreciação Valor Equip.10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00 Mat. Consumo Conf. Requisição 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Aluguéis Área 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00 Subtotal 126.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00 Nº Empregados 3.300,00 825,00 825,00 1.650,00 Horas de Projeto 1.000,00 2.000,00 3.000,00 Horas Manutenção 3.620,00 905,00 Subtotal 2 13.195,00 12.805,00 145 h 200 horas = = 91,00/hora 64,03/hora ÷

117 116 Centros de Custos - Exercício de Apoio Os gastos da empresa OUROFIX S.A. vêm crescendo constantemente nos últimos meses. Preocupado com isto, o Diretor Superintendente mandou fazer nos meses de abril e maio um levantamento completo acerca da estrutura desses gastos, obtendo os seguintes dados: CódigoEspecificaçãoABRIL MAIO% FIXA 801 Mão-de-obra direta 15.000,00 16.000,00 70% 802 Mão-de-obra indireta 8.000,00 9.300,00 100% 803 Superintendência 5.000,00 6.500,00 100% 804 Materiais indiretos 10.000,00 12.000,00 20% 805 Depreciação 12.000,00 14.000,00 50% 806 Energia elétrica 3.000,00 3.500,00 40% 807 Aluguéis 8.000,00 9.000,00 100% 61.000,00 70.300,00

118 117 Exercício de Apoio - Continuação Além disso, um estudo adicional elaborado pela Seção de Estatísticas e Análises da empresa revelou o seguinte: Área Equipamento MOIND Valor equip. Empregados Departamento (m2) (horas) (horas) ($) (número) C. Oper. A 600 600 500 800,00 180 C. Oper. B 300 1.400 300 200,00 300 C. Oper. C 400 1.000 400 600,00 260 C. Comum 50 -------- 100 --------- 100 C. Auxil. 1 50 -------- 100 --------- 120 C. Auxil. 2 80 -------- 140 --------- 110 1.480 3.000 1.540 1.600,00 1.070

119 118 Exercício de Apoio - Continuação Sempre de acordo com a Seção de Estatística e Análises, os gastos de execução devem ser distribuídos aos diversos Centros de Custos segundo as seguintes bases de rateio primárias: CódigoBase rateio primária 801Nº de empregados 802Horas de MOIND 803Horas de MOIND 804Horas-máquina 805Valor equipamentos 806Horas-máquina 807Área

120 119 Exercício de Apoio - Continuação A seção de Estatística sugere, ainda, que os custos primários dos Centros de Custos Comuns e Auxiliares devam ser distribuídos aos Centros Operacionais de acordo com as seguintes bases de rateio secundárias: Centros Custos Base de rateio secundária ComumNº de empregados Auxiliar 1 Horas-máquina Auxiliar 2 Horas de MOIND

121 120 Exercício de Apoio - Continuação A empresa tem como capacidade 200 horas/mês. No mês de abril, trabalhou 200 horas nas áreas operacionais e 190 horas nas áreas de apoio, enquanto que no mês de maio ambas as áreas trabalharam apenas 180 horas. A empresa executa 3 serviços diferentes, os quais demandam os seguintes tempos-padrão: Tempos-padrão de execução (horas) ServiçoOperação A Operação B Operação C X 0,02 0,05 0,01 Y 0,05 ------ 0,15 Z 0,03 0,02 -----

122 121 Exercício de Apoio - Continuação O setor de Planejamento e Controle de Operações da empresa informou, adicionalmente que as vendas tiveram uma leve redução no mês de maio, e apresentou os seguintes números: ServiçoAbrilMaio X2.5002.400 Y1.0001.000 Z3.0002.600 Total6.5006.000

123 122 Exercício de Apoio - Continuação Para os dois meses analisados, PEDE-SE: A. Calcular os custos primários de cada um dos Centros de Custos. B. Calcular os custos secundários dos Centros Operacionais. C. Calcular os custos de execução dos 3 serviços oferecidos pela empresa. D. Considerando as vendas realizadas nos meses de abril e maio, fazer uma análise da eficiência da área operacional da empresa. E. Considerando a estrutura de gastos fixos e variáveis da empresa, calcular seu valor de perdas por ociosidade.

124 123 ABC - ACTIVITY-BASED COSTING Por quê? Rápida e extraordinária mudança no perfil da demanda e oferta de bens e serviços Economia de EscalaEconomia de Escopo Diversidade e volatilidade de produtos Complexidade dos processos empresariais Necessidade de uma nova forma de análise de custos

125 124 ABC - Características Origem americana (anos 80). Desenvolvido pela academia (HARVARD), atendendo demanda do meio empresarial. Causa: os sistemas tradicionais de alocação de custos não atendiam mais a realidade das empresas (crescimento dos CUSTOS INDIRETOS FIXOS - CIF), para fins de gerenciamento. Objetivo: desenvolver uma sistemática de alocação de custos que permitisse avaliar a eficiência (VALOR AGREGADO) das atividades que consumiam os recursos e geravam os CIF.

126 125 Processo de custeio de atividades e produtos/serviços com a finalidade de apoiar e subsidiar o gerenciamento dos processos empresariais. ABC - ACTIVITY-BASED COSTING (Custeio Baseado em Atividades)

127 126 3 Você tem P/S que são intuitivamente mais fáceis ou difíceis de projetar e/ou processar? 3 Você tem gerado ou oferecido, nas mesmas instalações, P/S de alto e baixo volume? 3 Você tem uma base de alocação de custos indiretos orientada para volumes (mão-de-obra, horas-máquina, unidades produzidas)? 3 Os custos indiretos (de apoio, vendas e administrativos) representam uma parcela importante dos custos totais de sua empresa? 3 Você tem uma combinação de clientes de alto e baixo volume? 3 Alguns clientes concentram as suas compras em produtos de margens elevadas mais do que outros clientes? 3 Alguns clientes exigem padrões de qualidade mais elevados do que outros? 3 Alguns clientes exigem serviços adicionais? DISTORÇÃO NO CUSTO DE PRODUTOS/SERVIÇOS (P/S)

128 127 EXTERNAMENTE 3 Quais contratos disputar e a que preço? 3 Quais clientes perseguir? 3 Quais produtos/serviços manter em linha? 3 Quais produtos promover? 3 Quais serviços oferecer? 3 Quais serviços serão cobrados à parte? 3 Como remunerar a equipe de vendas para que trabalhe para maximizar as margens e não as receitas? INTERNAMENTE 3 Por que o custo é o que é? 3 O que fazer a respeito (caso não goste dele)? QUE DIFERENÇA FAZ A DISTORÇÃO?

129 128 ABC - PREMISSAS BÁSICAS Trata os custos indiretos como se fossem diretos, através da análise das atividades responsáveis pelo consumo dos recursos. Custeia atividades e não produtos - produto é conseqüência. Não é um simples rateio arbitrário de custos indiretos, mas uma tentativa de rastreamento para identificar os verdadeiros causadores de custos. Não está preocupado com a exatidão dos custos, mas com a acurácia na sua apuração (permitindo crescente grau de isenção de erros sistemáticos).

130 129 HIERARQUIA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS 1. Direto 2. Relações causais ou ABC 3. Volume ou rateio

131 130 ABC VERSUS TRADICIONAL Exemplo Tradicional ABC Taxas de CondomínioÁgua: rateio por área Luz: consumo Conta de RestauranteDividida por nConta individual

132 131 ABC/ABM Sistema de Informações Propósito:  Suporte à estratégia competitiva  Gestão econômica das empresas ABC e ABM 3 O ABC fornece a informação 3 O ABM a utiliza para análises e melhorias

133 132 $/mês: 70.000,00 Salários50 Depreciação10 Materiais Gerais6 Energia Elétrica3 Diversos1 Organizar M. Preventiva4 Executar M. Preventiva30 Atender M. Emergência20 Treinar mecânicos2 Desenvolver dispositivos3 Manter equip. próprios1 Administrar o setor10 VAMOS REDUZIR CUSTOS ? Setor: Manutenção

134 133 MÉTODO TRADICIONAL X ABC Produto Volume Hmod Hmáq Setup N.pedidos Manuseio Partes P1 10 5 5 1 1 1 1 P2 100 50 50 3 3 3 1 Total Vol 110 55 55 4 4 4 2 Total $ 1100 550 400 480 200 790 3520 Método tradicional - Taxa de overhead: 3520/55 = 64/hora P1 = 64 x 5 = 320 / 10 = $ 32/unidade P2 = 64 x 50 = 3200/100 = $ 32/unidade

135 134 MÉTODO TRADICIONAL X ABC Método de ABC - Taxa de Overhead: Base horária (1.100 + 550)/55 = 30/hora Base lote (400 + 480 + 200)/4 = 270/unidade Base partes 790/2 = 395/unidade P1P2 30 x 5 = 150 30 x 50 = 1500 270 x 1 = 270270 x 3 = 810 395 x 1 = 395395 x 1 = 395 815 2705 Vol. 10 100 Custo81,5027,05

136 135 SISTEMA DE GESTÃO DE CUSTOS Análise dos Processos do Negócio Custeio Baseado em Atividades Racionalização e Melhoria Contínua

137 3 A visão clássica das Empresas 3 Questões:  Quem são os Clientes e o Mercado ?  Quais são os Produtos e os Serviços ?  Como são os Fluxos de Trabalho ? Setor C2 Diretor ADiretor BDiretor CDiretor D Setor A1Setor A2Setor BSetor C1Setor C3Setor DSetor E1Setor E2 Diretor E Presidente GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

138 137 As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento de Departamentos (Setores) Visão decorrente do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo Gerenciamento é quase sempre voltado à Estrutura Organizacional (Recursos) e Não aos Resultados Há criação de Barreiras Interdepartamentais Organização XYZ Direção Função A Função B Função C

139 A VISÃO DOS PROCESSOS 3 Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos ORGANIZAÇÃO XYZ Processo 1Produtos Processo 2 Serviços Função AFunção BFunção C

140 139 FLUXOGRAMA SETORIAL - SEQÜÊNCIA DE ATIVIDADES E SETORES ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL 1. Chegada do Cliente no BancoCliente 2. Recepção do Cliente pelo AtendenteGerência Pessoa Física 3. Verificação da Solicitação do ClienteGerência Pessoa Física 4. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do ClienteGerência Pessoa Física 5. Saída ClienteCliente 6. Envio da Solicitação de Empréstimo para Análise do CadastroGerência Pessoa Física 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico ClienteSetor de Cadastro 8. Envio da Solicitação para Análise das Condições FinanceirasSetor de Cadastro 9. Análise das Condições Financeiras ClienteSetor Financeiro 10. Emissão do Relatório Financeiro do ClienteSetor Financeiro

141 140 ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL 11. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação GerênciaSetor Financeiro 12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo pela GerênciaGerência 13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada (ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência 14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre a Solicitação de EmpréstimoGerência Pessoa Física 15. Retorno ClienteCliente 16. Assinatura Documentação de Empréstimo pelo Cliente Gerência Pessoa Física 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor CaixaGerência Pessoa Física 18. Entrega Empréstimo (Pagamento)ClienteSetor de Caixa 19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo ao Setor de CobrançaSetor de Caixa 20. Saída do ClienteCliente

142 141 FERRAMENTAS DE ANÁLISE Fluxograma Funcional - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores e Tempos SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS ENVOLVIDOS 1 DIA2 DIAS 3DIAS Ger. Pessoa Física Setor de Cadastro Setor Financeiro Gerência do Banco Setor de Caixa Setor de Cobrança 2346 78 910101 1212 1313 1414 1616 1717 1818 1919 2020

143 142 Setor Financeiro FLUXOG. FÍSICO PROCESSO EMPRÉSTIMO PESSOAL CLIENTE BANCO - EX. Serviços (Talões, Cartões) PoupançaPessoa Física Gerência Geral Pessoa Jurídica Setor de Cobrança Informática - Banco de Dados e Cadastro Auto - CaixaCaixasSetor Cadastro Auto - Serviços Fluxo do ClienteFluxo do Processo

144 143 COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX. ATIVIDADES Tempo Tempo de Ciclo Processam. (horas) (horas) (horas acumuladas) 1. Chegada do Cliente no Banco 0,00,0 0,0 2. Recepção do Cliente pelo Atendente0,10,1 0,1 3. Verificação da Solicitação do Cliente 0,20,4 0,5 4. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2 5. Saída Cliente 0,1 0,1 1,3 6. Envio da Solicitação de Empréstimo para Análise do Cadastro0,1 2,0 3,3 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente0,5 1,0 4,3 8. Envio da Solicitação para Análise das Condições Financeiras 0,1 4,0 8,3 9. Análise das Condições Financeiras Cliente0,5 0,7 9,0

145 144 10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,0 11. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,0 12. Aprovação Solicitação Empréstimo pela Gerência 0,2 0,5 14,5 13. Envio Solicitação de Empréstimo pela Aprovada p/Gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,5 14. Comunicação ao Cliente Decisão Solicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,5 15. Retorno Cliente0,0 0,1 19,6 16. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,3 18. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,5 19. Envio Comprovantes Empréstimo Setor Cobrança 0,1 2,0 22,5 20. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,5 21. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5 TOTAL 4,0 23,5 23,5 PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%

146 145 Análise do Valor Agregado = AVA AVA - Insere-se dentro da Lógica de Eliminação de Perdas e Desperdícios O Objetivo é determinar quais atividades efetivamente contribuem para satisfazer as expectativas do cliente, interno ou externo. Tipos de Atividades :  com Valor Real Agregado = VRA  com Valor Empresarial Agregado = VEA  Sem Valor Agregado = SVA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO

147 146 AVALIAÇÃO DO VALOR AGREGADO Atividade Necessária para produzir resultado? Contribui para funções empresariais? Contribui para as exigências do cliente? Valor Empresarial Agregado Sem Valor Agregado Valor Real Agregado Atividades que precisam ser executadas para atender às exigências dos clientes. Atividades que não contribuem para o atendimento das exigências dos clientes. Estas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a funcionalidade do produto/serviço. Sim Não

148 147 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO DOS PROCESSOS 3 Estudo de Caso (Empréstimo Bancário) - AVA MACROPROCESSO - Empréstimo Bancário para Cliente Pessoa Física SUBPROCESSOS Atividades VRAAtividades VEA Atividades SVA A - Solicitação do Cliente m B - Análise do Cadastro m C - Análise Financeira m D - Aprovação do Empréstimo m E - Pagamento do Empréstimo m F - Ass. Promissórias e Cobranças m

149 148 Características do ABC/ABM Melhora a análise das despesas de estrutura. Dirige a atenção da gerência às atividades, as quais geram os custos. Proporciona apoio a decisões de longo prazo (estratégicas).

150 149 ABM Aperfeiçoar Orçamento e Controle de Custos Sustentar Melhoria Contínua Racionalizar Custos e Melhorar Desempenho Melhorar a Tomada de Decisões ABM - Possibilidades

151 150 Custos Atividades/Processos Produtos/Serviços GERAM CONSOMEM ABC - CONCEPÇÃO

152 151 Custos Atividades/Processos Produtos/Serviços DIRECIONADORES DE CUSTOS PRIMÁRIOS DIRECIONADORES DE CUSTOS SECUNDÁRIOS ABC - ALOCAÇÃO

153 152 Recursos Atividades/Processos Produtos/Serviços CUSTEIO DE PROCESSOS CUSTEIO DE PRODUTOS “Os recursos da empresa são consumidos e utilizados na condução de um conjunto de atividades, as quais são executadas para permitir a produção dos produtos entregues aos clientes”. ABC - VISÃO GERAL DA TÉCNICA

154 153 1.Análise dos processos e visualização em atividades. 2.Compreensão do comportamento das atividades (de sua lógica de geração de trabalho) e identificação dos direcionadores de custos primários. 3. Cálculo dos custos das atividades. 4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (para alocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/serviços). 5. Alocação dos custos aos clientes/produtos/serviços, de forma proporcional ao seu grau de utilização dos direcionadores de custos secundários. ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO

155 154 CUSTOS COMERCIAIS

156 155 PERFIL COMERCIAL DOS CLIENTES

157 Exemplo - Função Vendas Alocação dos itens de custos às atividades. ItemAtividades deVendasSuporteTOTAL CustoProdutosSistemasRepres.Atend.ReparosCursos Salários36039514518060 1200,00 Serv. Terc.-----200200,00 Comunic.20 120,00 Viagens25 --100,00 Mat. Cons.10 2070,00Diversos55555530,00TOTAL420455205240953051720,00Percentual24%26%12%14%6%18%100 %

158 157 EMPRESA “XX” »A Empresa fabrica 4 (quatro) produtos: P1, P2, P3,P4. »A Empresa utiliza 4 (quatro) matérias-primas na fabricação dos produtos: M1, M2, M3, M4. »Todos os produtos empregam 1 (uma) unidade de M1. »Os produtos P1 e P4 empregam 1 (uma) unidade de M4. »Os produtos P2 e P3 empregam, respectivamente, 1 (uma) unidade de M2 e M3. »As matérias-primas M1, M2, M3 e M4 foram recebidas em lotes de 2.000, 500, 200 e 2.000 unidades. »Foram recebidos 57, 20, 10 e 51 lotes, respectivamente, das matérias-primas M1, M2, M3 e M4. »O cálculo dos custos totais dos produtos é obtido por: CT = MP + MOD + CIF Apresentação da Empresa XX - Período Genérico

159 158 P1 P2 P3 P4 Total Produção e vendas (un.)100.000 10.000 2.000 2.000 114.000 Custo Matéria-Prima$ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $2.280.000 Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000 Custo de MOD$ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000 Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400 Nº lotes produzidos 50 20 10 10 90 Nº ordens produção 170 60 20 20 270 Lotes M1 recebidos 50 5 1 1 57 Lotes M2 recebidos - 20 - - 20 Lotes M3 recebidos - - 10 - 10 Lotes M4 recebidos 50 - - 1 51 Custos indiretos fixos $ 2.082.400 Dados da Empresa XX - Período Genérico

160 159 Custos Indiretos de Fabricação - CIF e Custo Total TAXA = 2.082.400/57400 = $ 36,28 / h máquina P1 = P2 = 0,5 x 36,28 = $ 18,14 P3 = P4 = 0,6 x 36,28 = $ 21,77 P1P2P3P4 MP20,0020,0020,0020,00 MOD 6,00 6,00 5,00 5,00 CIF18,1418,1421,7721,77 Total44,1444,1446,7746,77 P1P2P3P4 MP20,0020,0020,0020,00 MOD 6,00 6,00 5,00 5,00 CIF18,1418,1421,7721,77 Total44,1444,1446,7746,77 Cálculo dos Custos dos Produtos - Sistema Tradicional

161 160 P1 P2 P3 P4 Total Produção e vendas (un.)100.000 10.000 2.000 2.000 114.000 Custo de Matéria-Prima$ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 2.280.000 Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000 Custo de MOD$ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000 Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400 Nº de lotes produzidos 50 20 10 10 90 Nº de ordens produção 170 60 20 20 270 Lotes de M1 recebidos 50 5 1 1 57 Lotes de M2 recebidos - 20 - - 20 Lotes de M3 recebidos - - 10 - 10 Lotes de M4 recebidos 50 - - 1 51 Custos indiretos fixos: $ 2.082.400 Recebimentos de materiais Movimentação de materiais Preparação de máquinas PCP Produção Dados da Empresa XX - Período Genérico

162 161 P1 P2 P3 P4 Total Produção e vendas (un.)100.000 10.000 2.000 2.000 114.000 Custo Matéria-Prima$ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 2.280.000 Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000 Custo de MOD$ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000 Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400 Nº lotes produzidos 50 20 10 10 90 Nº ordens produção 170 60 20 20 270 Lotes M1 recebidos 50 5 1 1 57 Lotes M2 recebidos - 20 - - 20 Lotes M3 recebidos - - 10 - 10 Lotes M4 recebidos 50 - - 1 51 Custos fixos: $ 2.082.400 Recebimentos materiais $ 552.000 Movimentação materiais $ 162.000 Preparação máquinas $ 45.000 PCP $ 405.000 Produção $ 918.400 Dados da Empresa XX - Período Genérico

163 162 Baseia-se na análise prévia dos Processos da Empresa RECEBIMENTO = 552.000/138 = $ 4.000,00 por lote recebido MOVIMENTAÇÃO = 162.000/90 = $ 1.800,00 por lote processado PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS = 45.000/90 = $ 500,00 por lote processado PCP = 405.000/270 = $ 1.500,00 por ordem produção PRODUÇÃO = 918.400/57400 = $ 16,00 por hora-máquina Cálculo dos Custos dos Processos - Método ABC

164 163 Baseia-se na análise prévia dos Processos da Empresa P1 = (50x4.000 + 50x4.000 + 50x1.800 + 50x 500 + 170x1.500)/100.000 + 0,5 x 16 = $ 15,70 P2 = ( 5x4.000 + 20x4.000 + 20x1.800 + 20x500 + 60x1.500)/ 10.000 + 0,5 x 16 = $ 31,60 P3 = ( 1x4.000 + 10x4.000 + 10x1.800 + 10x500 + 20x1.500)/ 2.000 + 0,6 x 16 = $ 58,10 P4 = ( 1x4.000 + 1x4.000 + 10x1.800 + 10x500 + 20x1.500)/ 2.000 + 0,6 x 16 = $ 40,10 Cálculo dos Custos dos Produtos - Método ABC

165 164 SISTEMÁTICA TRADICIONAL X MÉTODO ABC P1P2 P3 P4 Sistema tradicional $ 44,14 $ 44,14 $ 46,77 $ 46,77 Custeio por atividade $ 41,70 $ 57,60 $ 83,10 $ 65,10 Diferença percentual - 5,5% + 30,5% + 77,7% + 9,2% Comparação dos Custos Totais dos Produtos

166 165 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O ABC/ABM Na etapa inicial de implantação do ABC, é comum um grande detalhamento das atividades relacionadas a cada função da organização, bem como da alocação dos custos às atividades. A vantagem é que esta prática poderá evidenciar possíveis ineficiências na utilização dos recursos.

167 166 Detalhamento das Atividades Fonte: Robles Jr. Custos da qualidade.

168 167 ABC - DETALHAMENTO O ABC, em sua forma detalhada, pode não ser aplicável na prática, por exigir muitos dados. Algumas simplificações podem viabilizar a implementação efetiva do ABC. De qualquer forma, pode-se dizer que a pior estimativa do ABC é superior aos resultados da contabilidade tradicional, que é exata, mas errada. U/PGP/2001/1o. Módulo/Apresentações/ABC - Activity Based Costing.ppt

169 168 Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs) ¯ Unificação da Produção ¯ Utilização da noção de “Agregação de Valor”: a matéria-prima é apenas “objeto de trabalho”; ¯ Planejamento, controle e custeio de processos de fabricação. 1. Início: - Eng. G eorge P errin, França, anos 50. Método GP. 2. Continuidade: - Eng. Franz Allora, Brasil, anos 70. Método das UEPs.

170 169 Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs) 3. Formalização: - Programa do Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina; - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul; - 12 dissertações de mestrado e 3 de doutorado já defendidas; - 25 artigos publicados em Revistas e Congressos Nacionais e Internacionais. 4. Aplicações: - em mais de 100 indústrias brasileiras; - empresas de pequeno, médio e grande porte; - empresas de vários setores industriais: calçados, metalúrgico, têxtil, móveis, cristais,etc.

171 170 Suponha-se, agora, que a produção do mês de abril seja a seguinte: Diâmetro de 30 cm = 15 bombas Diâmetro de 40 cm = 10 bombas Diâmetro de 50 cm = 15 bombas Diâmetro de 60 cm = 07 bombas Diâmetro de 70 cm = 08 bombas Total 55 bombas A Problemática da Medição da Produção Industrial Considere-se o caso da produção de um certo tipo de bomba em 5 diâmetros distintos de rotor. Suponha-se que a produção do mês de março tenha sido a seguinte: Diâmetro de 30 cm = 10 bombas Diâmetro de 40 cm = 15 bombas Diâmetro de 50 cm = 30 bombas Diâmetro de 60 cm = 02 bombas Diâmetro de 70 cm = 01 bombas Total 58 bombas

172 171 Medição da Produção O método das UEPs simplifica a atividade de medição da produção: produtos diferentes serão contabilizados por um único parâmetro, permitindo que se tenha um valor global e sintético das atividades da empresa. Por exemplo, para o caso das bombas anteriormente citado, pode-se-ia ter: Valor em UEPs Física UEPs Física UEPs  30 cm 0,80 UEPs10 bombas 8,00 UEPs 15 bombas12,00 UEPs  40 cm 0,92 UEPs15 bombas 13,80 UEPs 10 bombas 9,20 UEPs  50 cm 1,00 UEPs30 bombas 30,00 UEPs 15 bombas15,00 UEPs  60 cm 1,25 UEPs 2 bombas 2,50 UEPs 7 bombas 8,75 UEPs  70 cm 1,42 UEPs 1 bomba 1,42 UEPs 8 bombas11,36 UEPs Total58 bombas 55,72 UEPs 55 bombas56,31 UEPs

173 172 A Necessidade de se Unificar a Produção MONOPRODUÇÃO  Existência de uma unidade de medida única;  Facilidade para se planejar e controlar processos de fabricação. MULTIPRODUÇÃO  ?????  Necessidade de uma unidade de medida única;  Unificação da produção pela utilização da noção abstrata de esforço de produção.

174 173 Escolha de uma Unidade de Medida Comum à Produção Questão: O que é comum à toda a produção? Resposta: Os esforços de produção despendidos para a fabricação dos diversos produtos. Esforços: - das máquinas e equipamentos; - da mão-de-obra direta e indireta - dos materiais indiretos: - do capital; - das utilidades em geral. Pode-se dizer, então, que um produto “absorve”, no seu processo de fabricação, uma série de esforços de produção. Esses esforços são homogêneos, isto é, possuem a mesma natureza, diferindo de um produto a outro apenas na sua intensidade.

175 174 O Problema da Medição dos Esforços de Produção Questão : Como medir os esforços de produção utilizados pela empresa no seu processo de fabricação? Pela utilização da noção material de custos técnicos. Resposta:

176 175 Os Princípios Básicos do Método das UEPs 1) Princípio do Valor Agregado 2) Princípio das Relações Constantes 3) Princípio das Estratificações

177 176 Princípio do Valor Agregado “O produto de uma fábrica é o trabalho que ela realiza sobre as matérias-primas, e se reflete no valor que ela agrega a essas matérias-primas durante o processo de produção”. Conseqüências: A matéria-prima é vista como sendo apenas “objeto de trabalho”. A empresa é dividida em duas partes distintas: fábrica e setor administrativo. TransformaçãoMPPRODUTO

178 177 Princípio das Relações Constantes  Posto 1 = 5 UEPs/h  Posto 2 = 10 UEPs/h  Relação = Constante = 2 Princípio das Estratificações MOD MOIND DEPREC TOTAL Posto 13,001,007,0011,00 Posto 27,003,001,0011,00

179 178 Roteiro Geral Implantação Método das UEP’s Definição dos Postos Operativos Definição dos Parâmetros Unidades de Capacidade (UC) Definição dos Itens de Custo para os Postos Operativos Gama de Tempos do Produto-Base Cálculo dos Foto-Índices dos Postos Operativos Cálculo do Foto-Custo do Produto-Base Definição das UEPs/UC dos Postos Operativos Gama de Tempos dos Produtos Cálculo das UEPs de Cada Produto Análise da Estrutura Produtiva Custo/Precisão Coleta de Dados Definição do Produto-Base Etapas de implantação do método das UEPs propriamente dito Informações necessárias à implantação do método das UEPs

180 179 Exemplo Geral do Método das UEPs PARTE FÍSICA E CONSTANTE a) Definição dos postos operativos e de seus potenciais de produção (FIPO) Postos Operativos ($/Hora) Item de CustoP.O. 1P.O. 2P.O. 3P.O. 4 MOD 5 10 5 3 MOIND 4 3 10 10 DEPREC. 10 20 - 7 EN. ELET. 5 15 2 5 MANUT. 8 10 3 5 UTILIDADES 8 2 10 20 FIPO40/h60/h30/h50/h

181 180 Exemplo Geral do Método das UEPs b) Definição dos roteiros de produção, com seus tempos-padrão Tempos-Padrão (horas) Produto P.O. 1P.O. 2P.O. 3P.O. 4 1 0,100,10-------0,20 2 0,100,050,10------ 3 0,15------0,300,30 4 0,050,050,050,07 c) Definição do produto-base PRODUTO 4

182 181 d) Cálculo do custo do produto-base (e dos demais produtos) Custo-Padrão de Produção Produto P.O. 1P.O. 2P.O. 3P. O. 4 Total 1 4,006,00-------10,00 20,00 2 4,003,003,00------ 10,00 3 6,00------9,0015,00 30,00 4 2,003,001,503,50 10,00 1 UEP = 10,00 Exemplo Geral do Método das UEPs

183 182 P.O.FIPOFIPO em UEPs/h P.O 1 40/h 4 UEPs/h P.O 2 60/h 6 UEPs/h P.O 3 30/h 3 UEPs/h P.O 4 50/h 5 UEPs/h e) Cálculo dos potenciais produtivos dos postos operativos em UEPs Produto Custo Valor em UEPs 1 20 2 UEPs 2 10 1 UEPs 3 30 3 UEPs 4 10 1 UEPs f) Cálculo do valor em UEPs dos demais produtos Exemplo Geral do Método das UEPs

184 183 PARTE MONETÁRIA E VARIÁVEL a) Cálculo de produção total do período, em UEPs Exemplo Geral do Método das UEPs ProdutoValor em UEPsProdução TotalProdução em UEPs 1 2 100 Un. 200 UEPs 2 1 200 Un. 200 UEPs 3 3 300 Un 900 UEPs 4 1 200 Un. 200 UEPs Total 800 Un. 1.500 UEPs

185 184 b) Somatório dos custos de transformação do período Custos de Transformação = $ 30.000,00 Exemplo Geral do Método das UEPs ä c) Determinação do valor monetário da UEP no período $ 30.000,00 UEP ($) = = $ 20,00/UEP 1.500 UEPs

186 185 d) Cálculo do custo dos produtos no período Exemplo Geral do Método das UEPs ProdutoValor em UEPsCusto Unitário 1 2 $ 40,00 2 1 $ 20,00 3 3 $ 60,00 4 1 $ 20,00

187 186 Método das UEPs como Ferramenta para Planejamento e Controle de Processos de Fabricação * O método das UEPs define uma unidade de medida comum para o conjunto de atividades desenvolvidas pela estrutura produtiva da empresa. * Esta unidade, que é um padrão físico que descreve o trabalho realizado por uma fábrica, tem diversas aplicações para o planejamento e controle de processos de fabricação.

188 187 Esquema Geral da Utilização do Método das UEPs na Gestão Industrial Definição do Preço dos Produtos Comparação de Processos Medidas de Desempenho Programação da Produção Análise de Valores Outras Atividades Custeio da Produção Viabilidade de Aquisição de Novos Equipamentos Definição de Máquinas e Pessoal Medição da Produção Eficácia das Horas Extras Potenciais Produtivos (em UEPs/h) e Valor dos Produtos (em UEPs) Fonte: XAVIER, Guilherme Guedes. “Proposta de Uma Abordagem Computacional para a Metodologia das UEPs”. Tese de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, março de 1988. Prêmios de Produtividade

189 188 Vantagens da Unificação da Produção 1. Racionalização do processo de gerenciamento e controle da produção. 2. Facilita o processo de tomada de decisões. 3. Aumenta a capacidade de simulação. 4. Fixa um padrão monetário interno à empresa. 5. Facilita o cálculo da eficiência (localizada e globalmente).

190 189 Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas) Ex. Posto Operação UEP no Posto 7008 Corte 6,2 7102 Tornear18,7 7212 Furar 8,8......33,7 7315 Fresar24,2 7422 Retificar29,5 7908 Pintar 8,2 7920 Marcar 3,1 Total98,7 UEPs Perdidas: 33,7 UEPs Valor em UEPs da Peça

191 190 Custo -Valor UEP do mês = $ 13,75/UEP Custo do Aço (Matéria-Prima) = $ 9,75/Kg 33,7 UEPs x $ 13,75/UEP = $ 463,37 27,3 Kg x $ 9,75/Kg = $ 266,17 Custo peça rejeitada$ 729,54 Custo peça rejeitada = $ 729,54 Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas) Análise Índice de controle para as seções ou fábrica Índice = Total UEPs Perdidas / Total UEPs Produzidas

192 191 Cálculo da Lucratividade dos Produtos As Rotações (R) : A rotação mede quantas vezes foi vendido o trabalho (ou o “esforço de produção” ) da empresa. Princípio Básico: Princípio Básico: As matérias-primas são apenas objetos de trabalho, ao qual são agregados os diversos esforços de produção necessários para as transformar em produtos acabados. Margem-Fábrica Unitária R = Custos de Transformação Unitários Margem - Fábrica Unitária = Preço - (Matéria-Prima + Custos de Transformação)

193 192 Exemplo do Cálculo da Lucratividade dos Produtos 1. Dados do Exemplo: ä Despesas de Estrutura = $ 10.000,00 ä Custos de Transformação = $ 20.000,00 Preço$ 50,00 (-) MP$ 10,00 (-) Custos de Transformação$ 20,00 (=) Margem-Fábrica$ 20,00 2. Rotações (R) : Margem-Fábrica 20,00 R == = 1 Custos de Transformação 20,00

194 193 Cálculo da Eficiência e da Eficácia ¶ Eficiência = Produção Total Capacidade Disponível ¶ Eficiência = UEPs efetivamente produzidas UEPs que poderiam ser produzidas · Eficácia = UEPs efetivamente produzidas UEPs que deveriam ter sido produzidas · Eficácia = Produção Total Capacidade Utilizada

195 194 PO1 PO2 Quant. Valor Prod. A 1 h 0,5 h 3 35 UEPs Prod. B 1 h 2 h 3 110 UEPs Valor 10UEPs/h 50UEPs/h -- ¶ Eficiência: a. PO1 = = 0,75 = 75% b. PO2 = = 0,94 = 94% 60 80 375 400 435480 c.Total = = 0,91 = 91% c. Total = = 0,91 = 91% Trabalha-se 8h/dia (mas o PO1 trabalhou 6h) · Eficácia: a. PO1 = = 1 = 100% b. PO2 = = 0,94 = 94% 60 375 400 435460 c.Total = = 0,95 = 95% c. Total = = 0,95 = 95% Cálculo da Eficiência e da Eficácia

196 195 Balanced Scorecard Medindo a Performance na Organização do Futuro

197 196 Indicadores de Desempenho DEFINIÇÕES: –“É a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e processos) atinge uma meta especificada.” RUMMLER & BRACHE –“Medidas de desempenho são os sinais vitais de uma organização.” HRONEC –“Gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, não há medição. Sem medição não há controle. Sem controle não há gerenciamento.” JURAN

198 197 Medição de Desempenho Tradicional MEDIDAS DEPARTAMENTAIS X MEDIDAS DE PROCESSOS –A Medição de Desempenho tradicional é voltada para a eficiência de uso dos recursos nos departamentos (custos incorridos x produção realizada). “A medição de desempenho dos departamentos é importante mas não suficiente. Há necessidade de medição da eficiência e eficácia dos processos que efetivamente respondem pelos resultados da empresa” – Sinais Vitais - Hronec

199 198 Medição de Desempenho Tradicional MEDIDAS FINANCEIRAS X OUTRAS DIMENSÕES –Geralmente a Medição de Desempenho é baseada em medidas econômicas e financeiras (custos, margem de contribuição, lucros e outras) “As medidas financeiras por si só não ajudam a administração a focalizar o que é verdadeiramente importante para o cliente (qualidade, atendimento, prazos, preços, serviços e outras)” - Hronec

200 199 Estratégias e Indicadores A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida. O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias. Não basta escolher a rota; é preciso medir se estamos nela, e quanto.

201 200 Estratégias e Indicadores OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO CONSTITUEM OS ELOS DE LIGAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS E A EXECUÇÃO PRÁTICA DAS ATIVIDADES NAS EMPRESAS.

202 201 Planejamento da Medição de Desempenho O grande risco de um sistema de indicadores é um plano que não vale nada. Chega-se ao “nada” mais rápido (Carvalho, 1995).

203 202 Exercício Qual empresa está melhor? A B

204 203 Indicadores de Desempenho Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas, constatou o seguinte: - 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe que sua área vai bem? - dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja?

205 204 Indicadores de Desempenho Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta administração das empresas. Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes: “traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos para alcançá-las.

206 205 Gerenciar é......controlar e agir corretivamente! “Sem indicadores, não há medição” “Sem medição, não há controle” “Sem controle, não há gerenciamento”

207 206 Filosofia: Conectando a Estratégia à Ação Uma filosofia que apoia a organização na formulação de estratégias competitivas de negócio a longo prazo.... Traduzindo a estratégia em.... Táticas e ações operacionais no curto prazo … mantendo a organização estrategicamente alinhada. Táticas de Curto Prazo & Ações Ações Visão & Estratégia a Longo Prazo Visão & Estratégia a Longo Prazo Score- card

208 207 Planejamento Estratégico e BSC Visão da Empresa Concorrentes Cenários Tendências Entrantes / Substitutos Análise Interna Formulação das Estratégias BSC Implementação VISÃO

209 208 BSC Abordagem para a gestão estratégica que traduz as estratégias de longo prazo para o sistema de gestão através do mecanismo de medição de desempenho. Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSC constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca da realização de metas estratégicas de longo prazo

210 209 A PROPOSTA DO BSC : QUATRO PERSPECTIVAS A PROPOSTA DO BSC : QUATRO PERSPECTIVAS Perspectiva Financeira Perspectiva de Processos Internos Perspectiva dos Clientes Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

211 210 Desdobramento das Perspectivas Desdobramento das Perspectivas Perspectiva Financeira Rentabilidade Crescimento Valor da Ação A Visão Perspectiva do Cliente Preço Serviço Qualidade Perspectiva Interna Aprendizado & Desenvolvimento Aprendizagem contínua Desenvolvimento de RH uOs indicadores são usados para comunicar e não simplesmente para controlar uOs indicadores quantificam e dão clareza aos conceitos vagos. uConstruir o Balanced Scorecard desenvolve o consenso nos grupos de trabalho na organização “Como nosso êxito deve ser visto pelos acionistas? “Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?” “Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ter excelência?” “Para alcançar nossa visão, o que devemos aprender e desenvolver?” Ciclos Processo Produtividade Custos Inovação

212 211 Comunicando e estabelecendo vncul  Comunicando e educando  Estabelecendo metas  Vinculando recompensas a medidas de desempenho Comunicando e estabelecendo vínculos Esclarecendo e traduzind a visão e a esoooooootégia  Esclarecendo a visão  Estabelecendo o consenso Esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia Realizando feedback e alinhamento estratéicos  Articulando a visão compartilhada por todos  Fornecendo feedback estratégico  Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Realizando feedback e alinhamento estratégicos Realizando alinhamento estratégicos  Estabelecendo metas  Alinhando iniciativas estratégicas  Direcionando os recursos necessários  Estabelecendo marcos de referência Planejando e estabelecendo metas Balanced scorecard

213 Outras Perspectivas Outras perspectivas podem e devem ser usadas quando for necessário. O que define a sua utilização é a Estratégia e o Planejamento.

214 213 P. FINANCEIRA P. CLIENTES P. APRENDIZADO P. PROCESSOS SE: APRENDERMOS A UTILIZAR UMA NOVA TECNOLOGIA SEREMOS MAIS PRODUTIVOS EM NOSSOS PROCESSOS INTERNOS CONSEGUIREMOS ENTREGAR PRODUTOS MAIS RÁPIDO OS CLIENTES ESTARÃO DISPOSTOS A PAGAR MAIS POR ESSE SERVIÇO A LUCRATIVIDADE SERÁ INCREMENTADA NOSSOS ACIONISTAS FICARÃO MAIS SATISFEITOS A Integração das Perspectivas em Relações de Causa - Efeito

215 214 Diagrama de Causa-Efeito FEEDBACK E APRENDIZADO ESTRATÉGICO Executivos não dispõem de procedimentos para receber feedback sobre sua estratégia e testar as hipóteses em que se baseia; O Balanced Scorecard estrutura a estratégia em um conjunto de ações de causa-efeito O Balanced Scorecard conta a história de sua estratégia;

216 215 Aprendizado Estratégico? ?

217 216 Estratégia desdobrada no Modelo de Vetores Causa-Efeito PerspectivaFinanceira Perspectiva dos Clientes Perspectiva Proc Internos PerspectivaApren- Perspectiva Apren- dizado e Crescimento Aumentar RSCI para 12% Minimizar Custos Integrados Otimizar Taxa Crescimento da Receita Desenvolva Imagem de Marca Superior Construção de Parcerias com Distribuidores Entregas Pontuais e Completas Inovação e Liderança de Produto Sincronização Vendas e Produção Modernização Parque Industrial Aumentar Eficiência da Manutenção Alinhamento da Organização com Uso da TI Desenvolvimento de uma Cultura de Mudança Prepare Um Time de Primeira Classe Produtividade Revitalização Depto P&D Campanha Mkt de Incentivo ao uso da Madeira

218 217 IMPLANTAÇÃO CONJUNTA DE BSC e ABC Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizado 0 - Mapeamento de Processos 3 EST RAT ÉGI A 4 2 1 Perspectiva dos Processos Internos BALANCED SCORECARD

219 218 ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO CONJUNTA DE BSC e ABC 0 - Mapeamento de Processos Implantação de uma lógica de processos na gestão da empresa, a fim de suportar a estratégia pela compreensão dos processos críticos. 1 - Identificação dos Processos Críticos Identificar os processos críticos de negócio, os quais são essenciais para o bom desempenho da estratégia estabelecida. 2 - Cálculo dos Custos Calcular o custo dos processos, utilizando o ABC. Avaliar a agregação de valor das tarefas e atividades, identificando focos de melhorias 3 - Auditoria com a Perspectiva dos Clientes Verificar a capacidade dos processos em atender as metas da perspectiva dos clientes, por meio da estimativa de melhorias apoiadas em informações técnicas e econômicas sobre os processos. 4 - Avaliação dos Processos e Propostas de Melhoria Avaliar as iniciativas a serem tomadas, definindo os objetivos, indicadores, metas e iniciativas para a PPI.