ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADM. Origens... ORIGENS: Obs.: OPOSIÇÃO Obs.: Essa escola foi basicamente um movimento de “ OPOSIÇÃO ”à Teoria Clássica... Desumanização.

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1 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADM

2 Origens...

3 ORIGENS: Obs.: OPOSIÇÃO Obs.: Essa escola foi basicamente um movimento de “ OPOSIÇÃO ”à Teoria Clássica... Desumanização do Trabalho métodos rigorosos precisos Nasce da necessidade de corrigir a tendência à “ Desumanização do Trabalho ” decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se...

4 Ênfase...

5 ABORDAGEM HUMANÍSTICA: ÊNFASE ComportamentoNecessidades Atitudes Enfatizava o entendimento do Comportamento, Necessidades e Atitudes dos seres humanos no local de trabalho:  RELAÇÕES HUMANAS;  GRUPOS INFORMAIS;  COMUNICAÇÃO…

6 ÊNFASE: O indivíduo deixa de ser visto como uma...e passa a ser considerado como um todo, um...e passa a ser considerado como um todo, isto é, um, comobjetivos e inserção socialprópria..., com objetivos e inserção social própria... Peça da Máquina SER HUMANO

7 ÊNFASE: Poucas Áreas Foram Evidenciadas A abrangência dos assuntos foi extensa... “ Poucas Áreas Foram Evidenciadas ” Grupos Informais Satisfação do EmpregadoTomada de Decisão Liderança Grande ênfase foi dada aos estudos de Grupos Informais, Satisfação do Empregado, Tomada de Decisão e estilos de Liderança.

8 Em Suma: Surge com o desenvolvimento das Ciências Sociais (Psicologia)... Com o uso da Psicologia voltada para o trabalho (Psicologia Industrial) pode-se aprimorar duas vertentes: * A Análise do Trabalho e a Adaptação do Trabalhador ao Trabalho; * A Análise do Trabalho e a Adaptação do Trabalhador ao Trabalho; * A Adaptação do Trabalho ao Trabalhador. * A Adaptação do Trabalho ao Trabalhador.

9 Principais Expoentes

10 Transição Classicismo e Humanismo... se destacam: Hugo Munsterberg Pioneiro da Psicologia aplicada as Organizações: “Testes de Seleção de Pessoal”; Ordway Tead “Liderança Democrática” na Administração; Mary Parker Follet (1868-1933) “Mulher” liderando a corrente psicológica na Administração – Conhecimento (Minucioso) do Processo onde toda decisão é importante; Lei da Situação – a situação concreta determina o que é certo e o que é errado.Humanismo... John Dewey – Filosofia Pragmática; Kurt Lewin – Psicologia Dinâmica (Trabalho em Grupo); (1880-1949) Elton Mayo (1880-1949) - Fundador da Escola: “Experiência de Hawthorne – Motivação de Grupos Informais”

11 ELTON MAYO (1880-1949)

12 ELTON MAYO (1880-1949) Movimento das Relações Humanas ELTON MAYO (1880-1949) Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relações Humanas. Western Eletric Hawthorne Professor/diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de HARVARD, dirigiu um Projeto de Pesquisa na fábrica Western Eletric - Chicago (EUA) - Hawthorne (1927/32)

13 Experiência de Hawthorne

14 Experiência da Hawthorne: Experiência da Hawthorne: Western Electric Company objetivo inicial relacionando a luminosidade eficiência produção Realizada, entre 1924 e 1932 por Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção.

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16 Experiência da Hawthorne - Primeira Fase: 19276 (seis) moças Grupo de ExperimentalReferência  Abril de 1927, 6 (seis) moças constituiam o Grupo de Experimental ou de Referência “separadas” do restante do departamento apenas por uma divisória de madeira.  O restante do departamento constituía o Grupo de Controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições.

17 Experiência da Hawthorne – Primeira Fase:...verificou-se que a produção diária e semanal atingia um índice jamais alcançado anteriormente (QUASE TRIPLICADA)...

18 divertido ansiedade  Gostavam de trabalhar... era divertido e permitia-se trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. amistoso  Ambiente amistoso e sem pressões, a conversa permitida, aumentando a satisfação no trabalho. temor ao supervisor  Não havia temor ao supervisor.  Desenvolvimento social  Desenvolvimento social do grupo experimental.  Amizades  Amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho.  Passaram a se preocupar  Passaram a se preocupar umas com as outras.  Tornaram-se uma equipe  Tornaram-se uma equipe. liderança  Desenvolvimento de liderança e objetivos comuns.

19 Experiência da Hawthorne - Segunda Fase: Condições Físicas Relações Humanas...  Os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores Condições Físicas de trabalho e passaram a estudar as Relações Humanas... pouco sabia  A empresa apesar da sua Política de Pessoal Aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão...  Programa de Entrevistas!!!

20 Experiência da Hawthorne – Segunda Fase: Produtividade dos Operários AUMENTOU  O resultado foi sentido imediatamente: a Produtividade dos Operários AUMENTOU e a supervisão MELHOROU;  A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um Sentimento de Importância desencadeado pelo programa;  No caso dos supervisores, o Conhecimento dos Interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão;  Existência dos GRUPOS INFORMAIS!

21 Experiência da Hawthorne – Terceira Fase: Analisar a Organização Informal dos operários  Objetivo Analisar a Organização Informal dos operários. Grupo Experimental nove soldadoresnove operadores  Para isso foi formado um Grupo Experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro... pagamento Produção do Grupo  O pagamento era baseado na Produção do Grupo...

22 Experiência da Hawthorne - Terceira Fase: artimanhas reduziam  Operários usavam de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho:  Relatavam a Produção em Excesso deficitários;  Relatavam a Produção em Excesso “apenas” em dias deficitários;  Spagamento por excesso de produção;  Solicitavam pagamento por excesso de produção;  anipulavam Resultados!!!  Manipulavam Resultados!!! Solidariedade  Operários passaram a apresentar Uniformidade de sentimentos e Solidariedade Grupal. DELATOR “estabilizarem”  Era considerando DELATOR o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionavam os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições.

23 Mayo escreveu três livros Teoria das Rela ç ões Humanas Mayo escreveu três livros, baseados nas descobertas das experiências realizadas em Hawthorne, e que deram origem à Teoria das Rela ç ões Humanas: The Humam Problems of an Industrial Civilization The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933); The Social Problems of an Industrial Civilization The Social Problems of an Industrial Civilization (1945); The Political Problem of an Industrial Civilization The Political Problem of an Industrial Civilization (1947). Experiência da Hawthorne - Conclusões:

24  Nível de produção é determinado pela integração “social” e não pela capacidade física dos operários.  Comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo (agem como parte do grupo).  Comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).

25 Experiência da Hawthorne - Conclusões:  A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal.  A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da empresa.  Moral do trabalhador é influenciado pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.

26 Resumo...

27 Resumo da Teoria da Relações Humanas:  Trata a organização como um Grupo de Pessoas;  Inspirada em Sistemas de Psicologia;  Autonomia do empregado;  Confiança e Abertura;  Ênfase nas Relações Humanas entre as pessoas;  Confiança nas pessoas;  Dinâmica grupal.

28 Nova Linguagem Uma Nova Linguagem passa a dominar o repertório administrativo. Fala-se agora em: MOTIVAÇÃO; MOTIVAÇÃO; MORAL E A ATITUDE; MORAL E A ATITUDE; LIDERANÇA – Estilos de Liderança; LIDERANÇA – Estilos de Liderança; TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE; TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE; COMUNICAÇÃO; COMUNICAÇÃO; ORGANIZAÇÃO INFORMAL. ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Resumo da Teoria da Relações Humanas:

29 Críticas...

30 CRÍTICAS: Oposição cerrada à Teoria Clássica; visualização Inadequada visualização dos problemas das relações industriais; ingênuaromântica Concepção ingênua e romântica do operário; Limitação Limitação do campo experimental; grupos informais; Ênfase nos grupos informais; Manipulação Manipulação das Relações Humanas...

31 CRÍTICAS: declínio RevistasAlteradas Ao final dos anos 50, a teoria entrou em declínio, foi intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser profundamente Revistas e Alteradas...

32 Comparação...

33 Clássica X Relações Humanas Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Trata a organização como uma MáquinaTrata a organização como um Grupo de Pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologiaEnfatiza as Pessoas Inspirada em sistemas de engenhariaInspirada em Sistemas de Psicologia Autoridade CentralizadaDelegação Plena de Autoridade Linhas claras de autoridadeAutonomia do Empregado Especialização e competência TécnicaConfiança e Abertura Acentuada divisão do trabalhoÊnfase nas Relações Humanas entre as pessoas Confiança nas regras e nos regulamentosConfiança nas Pessoas Clara separação entre Linha e StaffDinâmica Grupal e Interpessoal

34 Decorrências da Teoria das Relações Humanas (Dando Importância aos Grupos) A Influência da Motivação Humana. A Liderança. A Comunicação. A Organização Informal. A dinâmica de grupo. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

35 Etapas do ciclo motivacional. Satisfação Necessidade Equilíbrio Estímulo ou incentivo Comportamento ou ação Tensão

36 Os níveis do moral e atitudes resultantes Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos organizacionais Má vontade Resistência Dispersão Disforia Agressão Moral Elevado Moral Baixo

37 6.2 Motivação Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin  C = f (P,M) C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades humanas:  Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurança.  Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e aceitação na sociedade.  De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento humano.

38 6.2 Motivação Toda necessidade cria um estado de tensão e uma predisposição à ação. A motivação leva o indivíduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega ao seu equilíbrio (temporário). Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação da necessidade (barreira), há a frustração.  Agressividade, reações emocionais, alienação.

39 Liderança A experiência de Hawthorne identificou a existência de líderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderança é:  Um fenômeno de influência interpessoal,  Um processo de redução de incerteza do grupo,  Uma relação funcional entre líder e subordinados.

40 Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados As teorias sobre liderança. Teorias de Traços de Personalidade Teorias sobre Estilos de Liderança Teorias Situacionais de Liderança

41 Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Os três estilos de liderança

42 Diferentes ênfases nos estilos de liderança Estilo EstiloEstilo Autocrático DemocráticoLiberal Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados

43 Continuum de padrões de liderança. Liderança descentralizada nos subordinados 1 2 3 4 5 6 7 Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pedealternativa recebe pede ao decidam dentro sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos pelo grupo decisão decisão por ele Liderança centralizada no chefe Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados Autocrático Consultivo Participativo

44 Forças que condicionam os padrões de liderança. Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade. Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

45 Comunicação A Teoria das Relações Humanas identificou que o processo de comunicação entre as empresas era falho. A troca contínua de informações entre os operários, e entre esses e os supervisores, a respeito das questões organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários, havendo um melhor desempenho das atividades.

46 Características: Roda Cadeia Círculo Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta Acuracidade Boa Boa Pobre Ênfase no líderPronunciada Marcante Nenhuma MoralMuito pobre Pobre Muito boa Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida mudança no cargo Diferentes padrões de comunicação Redes de Comunicação

47 Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Teoria das Relações Humanas Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas Teoria das Relações Humanas Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos A evolução conceitual

48 Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas. Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

49 Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal Enfoque manipulativo das Relações Humanas Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança

50 Organização informal Os humanistas, através da experiência em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operários não poderia ser estudado sem ser levado em conta a organização informal. O comportamento dos grupos está condicionado à:  Organização formal Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.  Organização informal Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por meio das atitudes.

51 Organização informal Origens:  Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo  Interação entre indivíduos de grupos diferentes  Períodos de lazer  Vida social, fora da empresa.

52 Dinâmica de Grupo Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si. A Teoria das Relações Humanas estabelece que as atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence. O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais. Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da organização, ajuda o administrador.

53 Críticas à Teoria das Relações Humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica Inadequada interpretação dos problemas das relações  Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos Concepção ingênua do operário  Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Limitação do campo experimental  Fábrica Parcialidade das conclusões  Restrição à Organização Informal

54 Conclusão A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações à Teoria Administrativa:  Equação humana Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas  Novo papel do administrador Saber comunicar, liderar, motivar. Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são implementadas por estas.