Conteúdo da última aula 1 Ref. Bibliográfica - PMBOK Cap 2 e 3.

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1 Conteúdo da última aula 1 Ref. Bibliográfica - PMBOK Cap 2 e 3

2 Análise e Elaboração de Projetos TEMA 02: Gerenciamento da Integração do Projeto Aula 1 Prof. Fabio Pitorri Prof. Luis Henrique R. Motta

3 Conteúdo da aula 3 Ref. Bibliográfica - PMBOK Cap 4

4 4 Integração Unificação, consolidação, articulação e ações integradoras Gerenciamento dos trade-offs (escolhas sobre alocações de recursos, concessões entre objetivos, alternativas conflitantes e interdependências das áreas de conhecimento)

5 5 “O processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas” (PMBOK, 2009) 1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Termo de abertura é um documento emitido/aprovado pelo patrocinador do projeto, com a finalidade de: -Tornar oficial a existência do projeto ou fase; - Designar um gerente de projetos e delimitar o poder deste no projeto; - Esclarecer por que o projeto existe na empresa e o que o projeto entregará;

6 6 1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (entradas) Declaração de Trabalho Necessidade de negócios Descrição do escopo do produto Plano estratégico Contrato Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais (modelos de termo de abertura, informações históricas, políticas e processos da organização)

7 7 -Métodos de avaliação financeira TIR VPL ROI Payback Simples ou descontado -Métodos de avaliação não-financeira Ponderação de critérios Decisões baseadas em interesses políticos Decisões baseadas em interesses mercadológicos Decisões forçadas por regulamentações externas 1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (entradas) Business Case Documento que contém o estudo de viabilidade, o qual indicará os fatores estratégicos que motivarão a execução do projeto. Fatores que provocam projetos Globalização Consumidor Competitividade Governo Horizontalização Meio Ambiente Parcerias

8 8 Opinião especializada (Expert Judgement) - Outras unidades (dentro da organização); - Consultores; - Stakeholders; - Associações profissionais e técnicas; - Setores econômicos; - Especialistas no assunto; - Escritório de projetos. 1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (ferramentas e técnicas)

9 9 1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (saídas) Objetivo ou justificativa do projeto Necessidades de negócio Descrição preliminar do escopo do produto e do projeto (dentro e fora do escopo) Identificar o gerente do projeto e seu nível de autoridade Premissas Restrições Riscos Estimativas iniciais de (Prazo, Custo e Qualidade)

10 10 Opinião especializada (Expert Judgement) - Outras unidades (dentro da organização); - Consultores; - Stakeholders; - Associações profissionais e técnicas; - Setores econômicos; - Especialistas no assunto; - Escritório de projetos. 1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (ferramentas e técnicas)

11 11 O plano de gerenciamento do projeto é criado após a aprovação do termo de abertura e é a principal saída dos processos de planejamento. Basicamente é o documento que determinará como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. 2 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto É emitido pelo gerente de projetos e elaborado pelo mesmo, com o apoio da equipe de gerenciamento do projeto e opinião especializada (expert judgement).

12 12 Pode possuir planos auxiliares, tais como: - Plano de gerenciamento de escopo; - Plano de gerenciamento de requisitos; - Plano de gerenciamento de cronograma; - Plano de gerenciamento de custos; - Plano de gerenciamento de qualidade; - Plano de melhoria de processos; - Plano de gerenciamento de recursos humanos; - Plano de gerenciamento de comunicações; - Plano de gerenciamento de riscos; - Plano de gerenciamento de mudanças; - Plano de gerenciamento de configuração; - Plano de gerenciamento de aquisições. 2 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

13 13 O desenvolvimento do plano do projeto caracteriza a existência de linhas de base de performance para o projeto. 2 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

14 14 2 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Explica e vende a importância do projeto para a organização Vende a importância do projeto para ele Edifica (faz o empowerment) o gerente do projeto Conclama todos a contribuirem com o gerente do projeto 1a. Etapa: Patrocinador Explicita e vende o objetivo do projeto Explicita o escopo do projeto Fala da importância das especialidades no projeto Apresenta e discute com a equipe o plano de comunicação do projeto 2a. Etapa: Gerente do Projeto Explicitam as suas participações frente ao escopo do projeto Identificam as primeiras interfaces de trabalho Identificam os próximos passos 3a. Etapa: Especialistas Para formalizar estas linhas de base, costuma-se realizar a reunião de kick-off

15 15 Nestes processos são criados os entregáveis, conforme o planejado no plano de gerenciamento de projeto (e planos e documentos auxiliares). As principais atividades são: - Executar as atividades planejadas; - Criar as entregas; - Formar e treinar e gerenciar os membros da equipe; - Obter, gerenciar e usar os recursos; - Implementar padrões e métodos planejados; - Estabelecer e gerenciar canais de comunicação; - Atualizar documentações; - Gerenciar riscos; - Gerenciar vendedores e fornecedores; - Coletar e documentar lições aprendidas; - Implementar atividades de melhorias nos processos; - Executar ações preventivas, corretivas e reparo de defeitos. 3 – Orientar e gerenciar a execução do Projeto

16 16 Entradas - Plano de gerenciamento do projeto - Solicitações de mudanças - Fatores ambientais da empresa - Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas - Opinião especializada - Sistemas de informações de gerenciamento de projetos Saídas - Entregas - Informações sobre o desempenho do trabalho - Solicitações de mudança - Atualizações do plano de gerenciamento do projeto e documentações do projeto 3 – Orientar e gerenciar a execução do Projeto

17 17 -Comparação das linhas de base versus realizado - Recomendação de ações corretivas, preventivas e reparo de defeitos 4 – Monitorar e controlar o trabalho do projeto “O processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto” (PMBOK, 2009)

18 18 Manter a integridade das linhas de base Efetuar a gestão da configuração 5 – Realizar o controle integrado de mudanças “O processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mudanças em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto” (PMBOK, 2009)

19 19 5 – Realizar o controle integrado de mudanças Emissão da solicitação de mudançaCategorização da solicitação Avaliação da aderência da requisição aos objetivos do projeto Avaliação do impacto da mudança (Restrição tripla) Go / No Go – Comitê de controle de mudanças

20 20 Assegurar que todo o trabalho está completo Compilar as lições aprendidas Atualizar os ativos de processos organizacionais da empresa 6 – Encerrar o projeto ou fase “O processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou fase” (PMBOK, 2009)

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