Co-gestão no Hospital Municipal Odilon Behrens: um modo de fazer inclusivo e participativo Susana Maria Moreira Rates Andréia A. Diniz Torres Maria Helena.

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1 Co-gestão no Hospital Municipal Odilon Behrens: um modo de fazer inclusivo e participativo Susana Maria Moreira Rates Andréia A. Diniz Torres Maria Helena dos Santos Míriam Maria Souza Yara C. N. Marques Barbosa

2 O Hospital Municipal Odilon Behrens Hospital (autarquia pública), geral, de ensino e pesquisa  Pronto-socorro que atende cerca de 520 pacientes/dia em urgências clínicas, traumatológicas e odontológicas;  Unidade de internação possui 409 leitos, quase 100 de terapia intensiva, média de 1.484 internações/mês;  Maternidade de alto-risco realiza cerca de 200 partos/mês;  Ambulatório de especialidades atende 350 usuários por dia,  Hospital de ensino, desde 2004.

3  superlotação das urgências: facilidade de acesso geográfico, insuficiência da atenção básica na região metropolitana, insuficiência de leitos de alta complexidade ou para pacientes crônicos, dificuldades de acesso à atenção especializada e tecnologias médicas;  financiamento insuficiente e indefinição de política salarial;  gerenciamento precário de recursos e planejamento;  diversidade de vínculos dos trabalhadores, jornadas por plantões,diferentes especialidades => assistência impessoal e fragmentada;  organização centralizadora, burocrática comprometida com o poder das categorias médica e enfermagem. Desafios no HOB e nos hospitais de urgência: qual novidade?

4 Enfrentando desafios: Quais resultados buscamos? Tripla finalidade/olhar das organizações e trabalho:  Olhar do usuário: produção de saúde,  Olhar do profissional: sobrevivência financeira, dar significado à própria vida realização profissional obra,  Olhar da Instituição: sobrevivência empresa/capital/política.  Necessário estabelecer diagnóstico do estado de saúde, a potência econômica, conflitos existentes para pactuação dos resultados e metas que se quer alcançar.

5 Enfrentando desafios:modelos de gestão  Instituições autoritárias tendem a desconsiderar os desejos dos diferentes atores, desautorizam iniciativas não previsíveis, organização do serviço por função.  Modelo de gestão proposto: Gestão Participativa  Objetivo ampliado:ampliação da capacidade de construir um pensar e agir coletivo com cada uma das pessoas envolvidas e inseridas no processo social, político e subjetivo.

6 Otimização Funcional Otimização da Organização Estrutura Organizativa Vertical A Visão tradicional das Organizações: Não mostra como o valor é agregado Responsabilidades se perdem nas interfaces Funções são mais importantes que os usuários Visão Funcional

7 Gestão por função Visão Funcional Visão de Processo Organizações estruturadas por função dificultam a visualização dos vários processos desenvolvidos e as necessidades dos usuários

8 Processo 2 Usuário Gestão por processos em saúde e resultados Processo 1 Apoio logístico Apoio Adm.Fin. Usuário com demanda

9 Oficinas e Seminários com trabalhadores e gerentes para iniciar o debate sobre organização do trabalho por meio de Unidades de Produção de Saúde ou Unidades Funcionais e Colegiados. No HOB aconteceu efervescência de discussões coletivas Construindo a co-gestão no HOB

10  poder centrado nos médicos e enfermagem;  modelo novo para a maioria;  sindicatos com receio de implicação;  gerências acostumadas apenas por parte do processo do trabalho e não capacitada para assumir o gerenciamento de todo o processo A própria composição de Unidades Funcionais era uma discussão intensa e nova Tornava-se fundamental estabelecimento de novas relações e definição clara das responsabilidades dos trabalhadores e gerentes. Dificuldades iniciais

11 Primeiros conceitos trabalhados Curso Paidéia de Desenvolvimento Gerencial : Módulos teóricos mesclados com práticos Unidade de produção é o espaço onde o processo de trabalho é construído e desenvolvido por equipes multiprofissionais e não por um agrupamento de profissionais. A estruturação destas e o estabelecimento de equipes de referência, facilitam a reorganização dos processos de trabalho, da lógica gerencial e a pactuação pelos diferentes atores (Campos, 2006). Equipes de referências são formadas basicamente por médico, enfermeiro e técnico de enfermagem, que passam a se responsabilizar pelo cuidado integral do doente. Todo usuário passa tendo um profissional ou equipe de referência a quem se dirigir ante suas demandas (Onocko Campos, 2000).

12 Primeiros conceitos trabalhados Colegiados - A PNH objetiva a valorização dos diferentes sujeitos implicados no processo de produção de saúde, o protagonismo e a co- responsabilidade dos sujeitos, o estabelecimento de vínculos solidários,a participação coletiva na gestão (MS,2004), fortalece conceitos. Aos poucos foi-se desenhando nova estrutura organizacional, por processos e os primeiros contratos de gestão: estabelecimento de novas relações com contratos de metas - contratos de gestão

13 Primeiros instrumentos de gestão  Colegiados das Diretorias, composto pelos gerentes das Unidades da diretoria;  Colegiado Gestor Ampliado (outubro-2004) composto por gerentes,referências técnicas, um representante de trabalhador de cada Unidade e o presidente do Conselho Local de Saúde.  Primeiro Plano Diretor e Orçamento Participativo  Aprimoramento de conceitos através de Curso Paidéia de Desenvolvimento Gerencial – 2004 -

14 Gestão do Trabalho e Controle Social  Mesa de Gestão Participativa e de Relações do Trabalho => estabelecer pactos entre direção e trabalhadores eleitos (agosto de 2003 a setembro de 2004);  Conselho Local de Saúde, reativado em agosto de 2003;  Ouvidoria, composta representantes do gestor, trabalhador e usuário;

15 Curso Paidéia de Desenvolvimento Gerencial O apoderamento de ferramentas e sistematização da gestão proporcionou a reconstrução do planejamento, o desenvolvimento das ações e a implantação dos dispositivos de forma mais clara e eficiente aperfeiçoamento do Plano Diretor 1-fortalecer a integralidade, qualidade e humanização da assistência; 2- avançar na modernização tecnológica, logística e de ambiência; 3- consolidar a Gestão Participativa e modernização gerencial; 4- avançar na promoção da gestão do trabalho, do ensino e da pesquisa.

16 Eixo1: Fortalecendo a integralidade e qualidade da assistência  Equipes de referência e de apoio matricial;  Clínica Ampliada;  Visita Aberta;  Acolhimento com Classificação de Risco;  Projetos: “Posso Ajudar?”. Desospitalização, PAD, PID, outras iniciativas das Unidades. Para enfrentamento da superlotação no HOB, ainda em 2003, iniciamos o Projeto de Desospitalização no Pronto-Socorro.

17 Eixo 2: Avanços na modernização tecnológica e ambiência Ambiência: espaço do desenvolvimento de relações interpessoais e do trabalho - PNH A compreensão de trabalhar o espaço físico, a partir desses princípios, provocou criações e intervenções qie desenvolvem atividades lúdicas, de música e pintura culminando na “Semana do Encontro com Arte” => Projeto Saúde com Arte; Incorporação tecnológica, segundo Plano Diretor; Reformas estruturais, segundo Plano Diretor de Obras.

18 Eixo 3: Consolidando a co-gestão e a modernização gerencial Comissão de Ética Institucional do HOB; Plano de Cargos, Carreiras e Salários; Concurso público e Reforma Administrativa; Contratos Internos de Gestão construídos por meio de processos de co-gestão e da prática política tomada em sentido amplo com pactuação de compromissos e definição de metas. Equilíbrio financeiro: melhora nas auditorias, pregão, planilhas de acompanhamento de compras, campanhas de sensibilização, implicação da área assistencial, ampliação de procedimentos de alta- complexidade, capacitação da comissão de padronização de materiais participação nos Fóruns de Urgência da SMSA, Conselho Municipal e Distrital de Saúde; fortalecimento dos Colegiados, Colegiado Gestor Ampliado,Conselho Local de Saúde, CIPA, Comissão de Etica Institucional, Ouvidoria.

19 Eixo 4: Consolidando o ensino  Programa de Educação Permanente, elaborado e implantado em 2004, a partir de necessidades apontadas nos colegiados  residência multiprofissional  ampliação da residência médica  organização dos estágios e convênios com escolas de ensino  elaboração de protocolos multiprofissionais

20 Alguns resultados  redução de transferências para outros hospitais, cerca 1.200/mês em 2003 para 473/mês em 2007;  redução taxa global de mortalidade de 9,4 % em 2003 para 3,4% em 07;  redução média de permanência de 10,3 em 2003 para 5,5 dias em 07;  unidades de produção alcançaram 84% das metas pactuadas;  pesquisa aponta que 95% dos usuários estão satisfeitos com o atendimento, 4% insatisfeitos e 1% não respondeu.  colegiados, PCCS, Reforma administrativa, comissão de ética institucional, CIPA,  maior implicação dos sujeitos.....

21 Planejando os processos Contratos organizam as relações produtivas entre os sujeitos/trabalhadores e as instituições superando diferenças de interesses e ideologias entre as pessoas agregando os valores dos usuários. São construídos por meio de processos de co-gestão e co- responsabilização e promovem pactos e compromissos. Possibilita transformar intenções e resultados concretos para o público-alvo. Estratégias :

22 Contratos Internos de Gestão  Organizar e planejar as ações nas Unidades de Produção, segundo as demandas da sociedade  Co-responsabilidar trabalhadores, valorizando-os: estimular trabalhadores, âncora do processo, destacando o espírito de sua missão, seu comportamento ético, sua criatividade > resgate de sua auto-estima e retablecimento de suas interrelações  Instrumentalizar pactuações de metas e resultados  Promover a construção de projetos coletivos e parcerias(internas e externas) com foco na qualidade de serviços Objetivos:

23 Construindo os Contratos Ferramentas :  Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe): para levantamento dos problemas  A Matriz GUT: ferramenta utilizada para a escolha de prioridades tendo um critério de pontuação que vai de um a cinco, avaliando a gravidade, a urgência e a tendência do problema

24 Matriz do Contrato Interno de Gestão Os resultados podem ser finalísticos ( transformação de uma determinada realidade) ou de produto. Projetos para resultados finalísticos podem ser compostos por diversos projetos de produtos que propiciem um resultado finalístico mais amplo. Por ex.: reduzir morte no trânsito (resultado transformador) é necessário vários projetos de produtos (construir estradas, realizar campanhas, etc) MetasAçõe s Indicado r RecursosResp.Resultado

25 Contratos Internos de Gestão No HOB:  Realizado por cada Unidade Funcional  Coordenado pelo gerente  Construído pela equipe  Formatação única para todo hospital  Criação de um grupo de acompanhamento

26 Contratos Internos de Gestão  Produção de saúde conforme demanda do público -alvo☺  Desenvolvimento dos seus agentes, valorização dos trabalhadores com premiação dos resultados ☺  Promoção do diálogo e diminui burocracias ☺  Sustentabilidade do hospital: financeira, técnica e legitimidade social ( amplia parcerias, promove consciência com o bem público, potencializa ações de otimização dos recursos, etc)☺. Resultados:

27 Compreendendo a Clínica Ampliada: Desafio: estruturar a Clínica ampliada A implementação de equipes de referência, possibilita a ampliação da clínica que passa a realizar intervenções além da tradicional terapêutica com fármacos.  entende a produção de saúde como um compromisso radical com o sujeito doente, enxergando-o de modo singular;  combina a objetividade da clínica e epidemiologia, com a singularidade da história dos sujeitos, grupos e coletividades;  considera interesses e desejos dos usuários;  busca a autonomia => autonomia como capacidade de compreender e de agir sobre si mesmo e sobre o contexto no qual se insere (Campos, 2006)

28  Ampliar ações e informações em Saúde Coletiva e epidemiologia  Avançar na integração às atenções primárias e da rede complementar em REDE DE ATENÇÃO  Pacto pela Saúde com gestores de cidades conurbadas  Ampliar financiamento Outros desafios

29 Conclusões  É importante que se faça, de forma permanente e sistematizada, análise da sustentabilidade e resultados das intervenções implementadas;  a reflexão sobre a prática é um excelente instrumento para diminuir as resistências estruturais de cada sujeito;  a possibilidade da ampliação do encontro dos diversos saberes propicia uma riqueza nas discussões do coletivo que além de ser prática contínua da administração dos conflitos, possibilita adequar e refazer estratégias possibilitando um crescimento e reconhecimento do grupo como um todo;  as “praças” como espaços democráticos são essenciais para a interação dos sujeitos. Planejar > Executar > Avaliar > Adequar coletivamente potencializa resultados.

30 Conclusões No real da vida, as coisas acabam com menos formato, nem acabam. Pelejar por exato, dá erro contra a gente. Não se queira. Viver é muito perigoso”. (Grande sertões e Veredas- Guimarães Rosa)‏ Não é porque certas coisas são difíceis que não ousamos, É porque não ousamos que certas coisas são difíceis”(Sêneca)‏ Afinal, o modelo é apenas o meio para alcançarmos o que buscamos: a produção de saúde e vida

31 Referência bibliográfica Benevides e Passos, Humanização na Saúde: um novo modismo? Brasil, Ministério da Saúde- Equipe de referência e apoio matricial. Núcleo Técnico da Política Nacional de Humanização. HumanizaSUS - editora MS, 2004. Campos, GWS. Clínica e Saúde Coletiva compartilhadas: teoria Paidéia e reformulação ampliada do trabalho em saúde 2006 _______, GWS. Um método para análise e co-gestão de coletivos, editora Hucitec; 2000. _______, GWS e Domitti, AC. Apoio Matricial e equipe de referência: uma metodologia para gestão do trabalho interdisciplinar em saúde. Ciência e Saúde Coletiva, volume 23 nº 2, 2007. Campos, OR. A Gestão: espaço de intervenção, análise e especificidades técnicas. Planejamento e Razão Instrumental; 2000. Cecílio, LCO. O desafio de qualificar o atendimento prestado pelos hospitais públicos. In In: Merhy & Oncko(orgs,), Agir em Saúde, 09 :293-319, São Paulo: Hucitec,1997. Gonçalves, EL. Sistemas Médicos, Técnicos e Administrativos do Hospital Moderno:sua ordenação. O Hospital e a Visão Administrativa Contemporânea 1983. Mattos, R.A. Os sentidos da integralidade: algumas reflexões acerca de valores que merecem serem defendidos. In Mattos e Pinheiro(orgs.), Os Sentidos da integralidade na atenção e no cuidado à saúde na atenção e no cuidado à saúde. 6ª. ed. Rio de Janeiro: IMS/UERG- Abrasco, 2006. Merhy, EE(ORG.), Onocko, Rosana(ORG.). Agir em saúde : um desafio para o público. 2.ed. São Paulo: Hucitec, 2006. 385p. Prefeitura de Belo Horizonte. Gestão estratégica orientada para resultados na PBH, 2009. Rollo, AA O desafio de qualificar o atendimento prestado pelos hospitais públicos In: Merhy & Oncko(orgs,), Agir em Saúde, 09 :293-319, São Paulo: Hucitec,1997. ______, AA. É possível construir novas práticas assistenciais no hospital público? 10. In: Merhy & Onocko(orgs,). Agir em Saúde, 10 :321-339, São Paulo: Hucitec,1997.

32 Hospital Municipal Odilon Behrens - HOB Rua Formiga, 50- Bairro São Cristóvão CEP: 31110-430 Belo Horizonte, Minas Gerais hobsuper@pbh.gov.br hobdt@pbh.gov.br Obrigada!!!!!