Administração Estratégica Análise da Organização

Apresentação em tema: "Administração Estratégica Análise da Organização"— Transcrição da apresentação:

1 Administração Estratégica Análise da Organização
Aula 5 Administração Estratégica Análise da Organização Ambiente x Organização

2 Ambiente x Organização Aula 5
ANÁLISE FORMULAÇÃO IMPLANTAÇÃO ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente Setorial Econômico Modelo de Porter Social Ciclo de Vida Tamanho e crescimento Político Atratividade Tecnológico Concorrência Formulação Implantação Ameaças e oportunidades AMBIENTE X ORGANIZAÇÃO NEGÓCIO Pontos fortes Pontos fracos ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos fortes Pontos fracos

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Análise da Organização – Considerações iniciais: Até o momento, discorremos sobre entender o negócio, analisar ambiente e fazer o diagnóstico da organização. Agora, trata-se de colocar esses elementos juntos – Ambiente x Organização – de modo a fechar a etapa de análise para, no momento seguinte, partir para a formulação de estratégias de negócios. Portanto, serão apresentadas algumas técnicas>

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Técnicas e matriz apresentadas: Matriz produto-mercado; Matriz BCG; Matriz GE/Atratividade de mercado; Análise SWOT.

5 Ambiente x Organização Aula 5
a) Matriz produto-mercado: Desenvolvida em 1957 por Igor Ansoff, visa identificar as oportunidades de crescimento. Para isso, segmenta a análise em produtos existentes e em novos produtos, em mercado atuais e futuros. Segue modelo sobre posicionamento da empresa em relação a seus produtos, identificado em diferentes estratégias >.

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Matriz Produto-Mercado - Ansoff PRODUTOS EXISTENTES NOVOS PRODUTOS Mercados atuais Penetração de mercado Novos produtos Novos Mercados Desenvolvimento de mercado

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Matriz produto–mercado (Ansoff): A partir da matriz, as estratégias seguintes podem ser identificadas: Penetração de mercado: Consiste em buscar maiores vendas para os clientes atuais sem alterar os seus produtos, por meio de ações como redução de preços, aumento da propaganda e busca de maior exposição. Desenvolvimento de mercado: Visa identificar e desenvolver novos mercados para os produtos já existentes, como mercado demográficos, geográficos ou institucionais. Desenvolvimento de produto: Procura oferecer produtos novos ou modificados. Diversificação: Busca iniciar ou comprar negócios estranhos a seus produtos ou mercados atuais.

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b) Matriz BCG: Matriz desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG), em 1967, tem como ideia central relacionar os vários negócios da empresa, conforme sua participação relativa no mercado e o crescimento dele, de forma a identificar os negócios ou a linha de negócios, ou até mesmo a linha de produtos que serve como produtora de caixa para a empresa, e aquela linha de negócios que deverá ser desativada, por estar consumindo recursos da empresa. >

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Matriz BCG:

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b) Matriz BCG - Interpretação: O eixo vertical indica, em termos anuais (atual ou previsto), a taxa de crescimento do mercado no qual o negócio opera. O eixo horizontal indica a participação relativa no mercado, calculada dividindo-se a participação da empresa no mercado pela participação, no mercado, do seu maior concorrente. As quatro células representadas na matriz BCG significam as possíveis combinações de participação e crescimento no mercado. As células representam os tipos que compõem a carteira de negócios da empresa.

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b) Matriz BCG – Identificação das células: Ponto de interrogação ou criança-problema: São os negócios ou os produtos da empresa que operam em um mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa. Essa linha de negócios ou de produtos pode apresentar, no futuro, resultados satisfatório para a organização, uma vez que o mercado está em franco crescimento. Porém, como sua participação é baixa, ela pode se transformar em uma linha não rentável para a empresa. > Estratégia a adorar > optar por uma estratégia geral de crescimento, expandindo seu mercado, ou de declínio, deixando de consumir recursos.

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b) Matriz BCG – Identificação das células: Estrela: Em geral, são linhas de negócios ou produtos que saem da condição de pontos de interrogação e se tornam bem-sucedidos. Um negócio-estrela é, normalmente, o líder de um mercado em rápida expansão, mas que ainda não gera muito caixa para a organização. A empresa deve continuar investindo grandes parcelas de recursos a fim de enfrentar ataque dos concorrentes, consumindo caixa em vez de gerá-los (crescimento de mercado = novos concorrentes) > Estratégia a adorar > o de manutenção, mantendo sua participação no mercado.

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b) Matriz BCG – Identificação das células: Alimentadores de caixa ou vacas leiteiras: Estão inseridos em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma participação relativa boa. Representam as linhas de negócios geradores de caixa, uma vez que demandam poucos recursos para sua manutenção. A organização os usa para financiar outras linhas classificadas como criança-problema ou como produtos-estrela. > Estratégia a adorar > a estratégia da colheita, ou seja, explorar-se ao máximo a capacidade de geração de caixa, principalmente no curto prazo. (Nesta célula estão, geralmente, aqueles produtos em fase de maturação no ciclo de vida do produto)

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b) Matriz BCG – Identificação das células: Pesos ou abacaxis: São aqueles que possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento e estão em declínio, gerando baixo lucros ou até mesmo perdas para a empresa. > Estratégia a adotar > É a do desinvestimento, liquidando ou vendendo essa linha de negócios ou produtos.

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c) Matriz GE/Atratividade de mercado: Técnica de análise e classificação de unidades de negócio (ou produtos) desenvolvida pela General Eletric e pela consultoria McKinsey, que leva em conta dois fatores: atratividade do setor e posição competitiva da empresa. A posição competitiva da empresa pode ser depreendida das análises de competência, estratégia genérica, e diagnósticos das áreas funcionais, sendo classificada a saber: bem-sucedidas: forte posição competitiva em setor atrativo; medianas: forte posição competitiva em setor pouco atrativo, ou fraca posição competitiva em setores bastante atrativo, ou, ainda, média em ambos; Sem sucesso: fraca posição competitiva em setor pouco atrativo.

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c) Matriz GE/Atratividade de mercado:

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c) Matriz GE/Atratividade de mercado: A figura sugere que negócios com um grande potencial, em que a empresa possui forte posição competitiva, devem receber atenção e investimento, e aqueles em mercados não atrativos, em que a empresa tem posição vulnerável, devem ser vendidos ou “colhidos” – utilizar a capacidade na geração máxima de caixa possível, antes de encerrar as operações. As decisões mais difíceis são as de posições intermediárias. Estratégia a adotar > estudar cuidadosamente o porquê do posicionamento da empresa nesse quadrante e criar alternativas para tornar o negócio mais atrativo.

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c) Análise SWOT: Todas as análises de ambiente externo e da organização desembocam no que a literatura em administração estratégia vem chamando de análise SWOT – do inglês strengths (força), weaknesses (fraqueza), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Esse conceito resume os principais aspectos do ambiente e as capacitações da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia.

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c) Análise SWOT:

20 Ambiente x Organização Aula 5
Análise SWOT Fatores ambientais /Fatores internos Saturação de mercados desenvolvidos Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimento (Ásia e América Latina) Crescimento na demanda por veículos de passeio Maiores força + Linha de produtos ++ +++ 6 Capacidade de inovação Imagem na fórmula 3 Vendas concentradas na Europa - - - - - 7 4/3 2 5/2

21 Organização x Ambiente Aula 5 ANÁLISE FORMULAÇÃO IMPLANTAÇÃO
OBJETIVOS GERAIS MARKETING PRODUÇÃO/ OPERAÇÕES ANÁLISE ESTRATÉGIAS GERAIS INTEGRAÇÃO RECURSOS HUMANOS MISSÃO E VISÃO FINANÇAS

22 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Considerações iniciais: Uma vez feito um autodiagnostico, analisando o negócio e o ambiente, a organização já tem elementos suficientes para traçar sua estratégia. Todavia, a estratégia não brota espontaneamente da análise. A essa altura, entra em cena um elemento bastante subjetivo do processo estratégico: a criatividade. A boa estratégia é aquela que surpreende os clientes de forma positiva, concorrentes e comunidade, de forma geral. A criatividade constitui o elemento-surpresa. A criatividade, no desenho da estratégia, existe em diversos momentos, sendo única em cada empresa.

23 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Missão: A aplicação da criatividade deve começar pela missão da empresa. Então, o que é missão? A missão responde à pergunta mais básica da organização pode se propor: para que existimos? É a missão que dá sentido às ações diárias. É importante que a missão seja expressa de forma criativa, com o uso de uma metáfora que provoque a imaginação das pessoas, que mostre como. De alguma forma, elas contribuem para a construção de algo grande, de um propósito para o qual vale a penas empenharem seu tempo e esforço. Ex.: Merck (indústria farmacêutica) > Preservar e melhorar a vida do ser humano.

24 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Visão: Algumas empresas trabalham também com o conceito de visão. Mas o que vem a ser visão? Grosso modo, trata-se de responder “aonde a organização quer chegar”, enquanto a missão delimita sua atuação no negócio escolhido. Nessa concepção, a visão é a explicação do que se idealiza para a organização. Envolve os desejos de onde se quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição.

25 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Missão x Visão CARACTERÍSTCAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO Identifica o negócio É o que se “sonha” para o negócio É a partida É a chegada É a “carteira de identidade da empresa” É o “passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Foco do presente para o futuro Focaliza no futuro Vocação para a eternidade É mutável, conforme os desafios

26 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Objetivos e estratégias organizacionais – A ideia de objetivos entrou fortemente na área de gestão, na década de 1960, principalmente por influência de Peter Drucker. Segundo Drucker, a essência da administração deveria focar em definir objetivos e concentrar as energias da organização para alcançá-las. Desde esse momento, criar e concretizar objetivos tornou-se rotina na vida empresarial. As noções de objetivos e estratégia se complementam. Os objetivos mostram aonde se quer chegar; a estratégia, como chegar lá.

27 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Definição de objetivos – O que são objetivos? São os diversos resultados que a organização se propõe a alcançar, com um prazo definido para que aconteçam. Vasconcelos define os objetivos como resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão. Por sua vez, Certo define os objetivos organizacionais como metas para as quais a organização direciona seus esforços.

28 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Características dos objetivos – Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter em mente algumas características: quantificar e definir prazos para os objetivos da organização, levando em consideração os diversos stakeholders; comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresa; detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-las; e manter a flexibilidade.

29 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Definição de Estratégias – A estratégia é um meio para atingir um objetivo. A formulação de estratégias envolve a determinação de cursos de ação apropriados para se alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa. O processo de formulação de estratégias envolve análise, planejamento e seleção para que se aumentem as possibilidades de alcance desses objetivos.

30 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Tipologia de estratégias organizacionais – As estratégias organizacionais são divididas, conforme Certo (1993), em três grandes grupos: estratégia de estabilidade; estratégia de crescimento; estratégia de redução de despesas. .

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Estratégia de estabilidade – Corresponde, para uma empresa que atua em mais de um setor, à manutenção do atual conjunto de empresas. Para uma empresa que está inserida como um único setor, ela se refere à manutenção de quase as mesmas operações, sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa. Sabe-se que, em determinado momento, qualquer movimento de expansão costuma ser dispendioso demais e não traz resultados consideráveis em termos de lucratividade. Assim, é melhor manter o status quo atual.

32 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Estratégia de crescimento – Quando se fala em crescimento, de uma organização, refere-se a três principais fatores: o lucro, as vendas ou a participação no mercado. A estratégia de crescimento pode ser obtida com recursos distintos, tais como: i) crescimento interno; ii) integração vertical; iii) integração horizontal; iv) diversificação; v) por meio de fusões e alianças estratégicas.

33 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Estratégia de crescimento O crescimento interno ou orgânico é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. A integração horizontal ocorre quando a empresa adquire concorrentes em uma mesma linha de negócios, ou lançando outras marcas e produtos dentro das linhas em que já atua. A integração vertical é quando a empresa cresce pela aquisição ou criação de outras organizações em um canal de distribuição, colocando-a mais próxima do usuário final e criando um relacionamento fornecedor/cliente mais forte.

34 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Estratégia de crescimento A diversificação proporciona o crescimento em outras linhas de negócios, por meio da aquisição de/ou entrada em outras indústrias, de ramos correlatos ao seu negócio principal ou até mesmo de ramos totalmente distintos. As fusões e aquisições consistem em estratégias de crescimento que passam pela incorporação de outra empresa. “Uma fusão ocorre quando duas ou mais empresas, em geral, de portes semelhantes combinam-se com uma permuta de ações”.

35 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Estratégia de crescimento As alianças estratégicas consistem na busca de parcerias externas para melhorar sua posição no mercado. Elas são parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área do negócio, podendo ser temporariamente.

36 FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA Aula 5
Estratégia de redução A estratégia de redução de despesas é usada quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência. Para fazer frente a isso, existem três tipos básicos de redução de despesas: a reviravolta, o desinvestimento ou a liquidação. No caso de reviravolta, a empresa procurará se tornar mais enxuta e eficaz livrando-se de produtos não lucrativos, diminuindo ativos, reduzindo a força de trabalho e os canis de distribuição. A estratégia de desinvestimento constitui a venda de unidades de negócios. A liquidação implica em encerrar um negócios e vender seus ativos.

37 Análise da Organização e Formulação Estratégica Aula 5
FIM