Dia 12 e 13/04/16 Horários: 08:00 às 12:00 13:00 às 17:00 Intervalos

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1 Dia 12 e 13/04/16 Horários: 08:00 às 12:00 13:00 às 17:00 Intervalos
Acordos Dia 12 e 13/04/16 Horários: 08:00 às 12:00 13:00 às 17:00 Intervalos 10:00 às 10:15 12:00 às 13:00 15:00 às 15:15 Ligações Telefônicas Toaletes Coffee Break Certificados de Participação

2 Glauciano Gonçalves de Carvalho
INSTRUTOR Glauciano Gonçalves de Carvalho Consultor e Auditor de Sistemas Integrados . Gerente de SGI em Grandes Empresas da Região do Sul de Minas Auditor líder ISO 9001, ISO 14001, OHSAS pela Certificadora Conceitos Engenheiro Químico com Habilitação em Engenharia de Alimentos Especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho Professor das Disciplinas Gestão Ambiental e Gestão de Responsabilidade Social do curso de Especialização em Gestão Integrada no SENAC-SP

3 Princípios de Gestão da Qualidade Interpretando as Mudanças
ROTEIRO DO CURSO Introdução à Norma ISO 9001 Processo de Revisão Princípios de Gestão da Qualidade Interpretando as Mudanças Processo de Transição Método de Auditoria segundo a ISO 19011:2012

4 ISO O que é ISO? INTRODUÇÃO
International Organization for Standardization (Organização Internacional para Normalização) É o fórum mundial onde se busca o consenso na elaboração de normas internacionais, através da conciliação dos interesses dos fornecedores, consumidores, governo, comunidade científica e demais representantes da sociedade civil organizada. FUNDADA APÓS A 2ª GUERRA, 1947 ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL MAIS DE NORMAS EM VIGOR APROXIMADAMENTE 150 PAÍSES

5 2008 – Adequações de Terminologias (alterações menores)
INTRODUÇÃO Linha do Tempo 2015 – Ênfase para o Gerenciamento de Riscos e Adequação para novos ambientes tecnológicos. (profundas alterações usando como base a “High Level Structure”) 2008 – Adequações de Terminologias (alterações menores) 2000 – Ênfase na Abordagem por Processos e Melhoria Contínua 1994 – Ênfase na Qualidade Assegurada através das Ações Preventivas (alterações menores) 1987 – Ênfase na Integração com outras Normas de Gestão

6 MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DA ISO 9001
INTRODUÇÃO MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DA ISO 9001 O novo ambiente tecnológico no qual estamos inseridos, trouxe um aumento das expectativas dos clientes e partes interessadas sobre os negócios. As novas tendências de mercado criaram cadeias de fornecimentos globais mais complexas. A ISO está atenta a estas distorções do mercado quanto aos objetivos inicias da norma. Para isso, de tempos em tempos organiza pesquisas para identificar como a norma vem sendo utilizada pelas partes interessadas e estabelece revisões para a sua adequação.  6

7 ENTENDENDO O PROCESSO DE REVISÃO
INTRODUÇÃO ENTENDENDO O PROCESSO DE REVISÃO O processo de revisão das Normas Internacionais ocorre a cada 5 anos, e é realizada por comitês técnicos, a fim de verificar se a revisão é necessária. O objetivo desta revisão é manter a Norma sempre atualizada. Para que a publicação final da Norma ocorra, é necessário que todos os Membros aprovem as modificações. 7

8 ENTENDENDO O PROCESSO DE REVISÃO
INTRODUÇÃO ENTENDENDO O PROCESSO DE REVISÃO Todo o processo de revisão de Norma, deve passar por seis etapas, para chegar a publicação final. 1. Proposta; 2. Preparação; 3. Comissão; 4. Consulta; 5. Aprovação; 6. Publicação. 8

9 Objetivos da Revisão INTRODUÇÃO
A Versão 2015 da norma tem como principal objetivo adaptar os conceitos de Gestão da Qualidade ao novo cenário empresarial: novo ambiente tecnológico e tendências de mercado . Outros Objetivos: Manter a aplicabilidade da Norma ISO 9001 como foco para a obtenção de melhorias e resultados; Alinhar, melhorar, compatibilizar e aplicar a *SL da ISO com outras normas de sistema de gestão. Isso significa que as Organizações devem ter uma estrutura alinhada com todos os outros sistemas de gestão ISO, facilitando a integração com os demais sistemas; Estimular as organizações a dar o feedback a todos os envolvidos no processo, não apenas aos clientes; Manter a flexibilidade no tipo e no uso de documentação Tornar Explícito muitos pontos que na versão anterior ficavam implícitos 9

10 Princípios de Gestão da Qualidade
Através da versão ISO 9001:2015 a Gestão da Qualidade apresentará 7 Princípios, e não mais 8 Princípios.

11 dos procedimentos, visando a qualidade da organização.
PRINCÍPIOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Cliente A gestão da qualidade é focada em atender as necessidades dos clientes e superar as expectativas depositadas. Liderança Os líderes das organizações devem estabelecer um propósito e direcioná-lo. Este é o momento de enfatizar a criação e as condições para que outros possam se envolver na realização dos procedimentos, visando a qualidade da organização. Envolvimento das pessoas Um aspecto muito importante para qualquer organização é que todos os envolvidos sejam competentes e capacitados, agregando valor ao trabalho a ser realizado.

12 Enfoque baseado em processos
PRINCÍPIOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Enfoque baseado em processos As atividades devem ser compreendidas e geridas como processos inter-relacionados, formando um sistema coerente. Obtém-se assim, resultados semelhantes e previsíveis, ou seja, resultados com mais eficácia e eficiência. Melhoria Para uma organização alcançar o sucesso é necessário enfatizar e centrar todos os esforços na melhoria da gestão. Devendo, portanto, envolver todos na efetivação do processo. Tomada de decisão baseada em evidências As decisões adotadas com base na análise e na avaliação das informações e dados, tornam-se mais suscetíveis nos resultados apontados e desejados.

13 Entendendo as Mudanças
Gerenciamento de Relacionamento É Gerir as relações entre as partes interessadas, visando alcançar o sucesso proposto pela organização. Entendendo as Mudanças Durante todo o processo de Revisão da Norma, muitos assuntos foram temas de especulações e “achismos” já que a publicação oficial aconteceu somente em outubro de Vamos abordar agora, temas importantes que deverão ser observados pelos gestores no planejamento da revisão do seus sistemas de gestão:

14 Interpretando as Mudanças
ISO 9001:2015 Interpretando as Mudanças

15 Entendendo as Mudanças
Mudança na estrutura / Estrutura de Alto Nível (HLS) / Anexo SL Este anexo foi desenvolvido pela ISO com a finalidade de implementar, certificar e integrar vários sistemas de gestão ao mesmo tempo. Embora, todos os sistemas tenham requisitos aparentemente comuns entre si, estes apresentam nomenclaturas e definições diferentes, sucedendo impactos significativos na implementação dos Sistemas de Gestão. Caberá a este documento, manter todos os padrões da revisão, publicação e compartilhamento de uma mesma estrutura, correspondendo ao nome de Estrutura de Alto Nível.

16 Uma organização precisa reescrever seu sistema de gestão para atender esta nova estrutura?
Não! A empresa pode fazer uma matriz de correlação entre os requisitos da nova norma, e os atuais documentos do sistema de gestão da qualidade, com o objetivo de didaticamente compreender a nova norma e identificar onde alterações são necessárias. Manual da Qualidade As empresas não são mais obrigadas a terem um manual de qualidade (deixou de ser um requisito), Desta forma, as organizações que utilizam este documento apenas para mostrar para o auditor, sem dúvida nenhuma poderão descartá-lo. Porém a tendência é que ele seja reformulado e volte a ter um papel de instrumento de planejamento. Sugere-se que o termo “Manual” seja mudado para “Diretrizes Organizacionais”.

17 Entendendo as Mudanças
Representante da Direção A ISO 9001:2015 não exige mais um representante da direção. No entanto, é preciso que as organizações assumam o sistema de liderança da Alta Administração através da função “gestor”. Não é obrigatório extinguir a função de representante da direção, uma vez que este possui valor agregado perante a Organização. Liderança Um dos principais propósitos desta revisão foi resgatar o comprometimento e envolvimento da Direção com o Sistema de Gestão da Qualidade. O ciclo PDCA proposto nesta versão coloca a Liderança no centro do SGQ.

18 Informações Documentadas: O conceito é apresentado
Entendendo as Mudanças Ações Preventivas As ações preventivas não foram extintas. Seu conceito foi revisado, passando para uma perspectiva de análise de riscos e oportunidades, quanto a implementação do sistema de gestão / planejamento estratégico, numa visão mais macro e não mais processual. Controle de Documentos e Registros Os termos foram substituídos por “Informação Documentada” e “Controle de Informação Documentada” (requisito 7.5). Informações Documentadas: O conceito é apresentado continuamente em toda a Norma, fazendo referência aos elementos que devem ser documentados em um Sistema de Gestão da Qualidade.

19 Entendendo as Mudanças
Melhoria Contínua Os requisitos para a melhoria contínua foram estendidos para cobrir a conveniência e adequação do SGQ, bem como a sua eficácia. O conceito foi para o centro de uma organização. Conhecimento / Competência O conhecimento organizacional é um novo requisito que trata dos requisitos de competência, consciência e comunicação do SGQ. O pessoal não só deve estar ciente da política de qualidade, mas eles também devem entender como eles contribuem para isso e quais são as implicações de não conformidade. As organizações são obrigadas a verificar se o conhecimento atual que eles têm é suficiente quando se planeja mudanças e se qualquer conhecimento adicional é necessário.

20 Entendendo as Mudanças
Conhecimento / Competência Treinamento: A expressão “Treinamento” foi excluída, mas não a ação. O termo a ser usado será “Conhecimento”. Será considerando o contexto, o porte, a complexidade, os riscos e as oportunidades de cada organização, sendo que os demais requisitos ficarão agrupados no item “Competência”.

21 Entendendo as Mudanças
Ênfase nos processos terceirizados A terceirização é um dos aspectos em destaques no capítulo “8.4 – Controle dos produtos e serviços fornecidos externamente”. A norma determina que a organização determine e aplique critérios para a avaliação, seleção, monitoramento de desempenho e reavaliação de provedores externos. Estes critérios não serão iguais a todos, deve-se levar em consideração a criticidade e a confiabilidade nos negócios. Avaliação de Desempenho Os requisitos para monitoramento, medição, análise e avaliação estão cobertos e você precisa considerar o que precisa ser medido, métodos empregados, quando os dados devem ser analisados e relatados e em que intervalos. Informações documentadas que fornece evidências disso devem ser mantidas.

22 Entendendo as Mudanças
Avaliação de Desempenho Há agora uma ênfase na busca direta por informações que dizem respeito a como os clientes veem a organização. As organizações devem procurar ativamente informações sobre a percepção do cliente. Isto pode ser obtido de várias maneiras, incluindo pesquisas de satisfação, análise de quota de mercado, reclamações registradas... As auditorias internas também devem ser realizadas e isso é em grande parte inalterada desde aquelas incluídas na versão de Existem requisitos adicionais relativos à definição dos critérios de auditoria “e asseguram que os resultados das auditorias sejam comunicados à administração ‘relevante’”. Avaliações de gerenciamento ainda são necessárias, mas há requisitos adicionais, incluindo a consideração de mudanças em questões externas e internas que forem relevantes para o SGQ.

23 Entendendo as Mudanças
Contexto da organização O “contexto da organização” é a cláusula que sustenta o resto da nova norma. O entendimento sobre a organização e o contexto em que ela está inserida passa a ser um passo fundamental na definição de qualquer sistema de gestão, como, por exemplo, o ambiente em que opera, o contexto competitivo do setor no qual atua, disponibilidade de recursos, etc. O objetivo é analisar a sua visão, missão, ameaças e oportunidades, assim como suas fraquezas, problemas ou mesmo questões que possam impactar no planejamento do Sistema de Gestão de Qualidade.

24 Entendendo as Mudanças
Contexto da organização Além disso, deverá identificar as partes interessadas (clientes, governo, fornecedores, empregados, organizações não governamentais, etc.) e especificar aquelas que são relevantes para a organização, entendendo suas necessidades e expectativas. Dentre as necessidades e expectativas das principais partes interessadas da organização, é preciso definir quais são relevantes e, dentre estas, quais serão adotadas.

25 Pontos a serem avaliados nesta seção:
Entendendo as Mudanças Contexto da organização Pontos a serem avaliados nesta seção: • Alinhar o planejamento estratégico ao planejamento do sistema de Gestão da Qualidade. • Compreender a organização e seu contexto. • Compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas. • Determinar o alcance de Gestão da Qualidade do Sistema. • Enfatizar o Sistema de Gestão da Qualidade.

26 Entendendo as Mudanças
Pensando com base no risco A ISO 9001:2015 agrupa de modo mais explícito todo o SG, refletindo com mais amplitude os riscos de uma organização. O risco é pensado precisamente, de modo que haja uma ação preventiva no planejamento estratégico, possibilitando às organizações se adequarem conforme às suas necessidades. A organização precisa planejar ações para enfrentar os riscos e as oportunidades, como integrar e implementar as ações em seus processos de sistema de gerenciamento e avaliar a eficácia dessas ações. As ações devem ser monitoradas, gerenciadas e comunicativas através da organização.

27 Entendendo as Mudanças
Pensando com base no risco Ao determinar ações para a identificação de riscos e oportunidades, estas necessitam ser proporcionais ao impacto potencial que possam ter sobre a conformidade dos produtos e serviços. Oportunidades podem, por exemplo, incluir novos lançamentos de produtos, expansão geográfica, novas parcerias ou novas tecnologias. A ISO (Sistemas de Gestão de Riscos) poderá ser adotada como material de referência para determinar o controle de risco.

28 Riscos e Oportunidades R e O
Reconhecimento Avaliação Controle Monitoramento HLS clause: <…4.1…> HLS clause: <8.1; 6.2;7> HLS clause: <…6.1…> HLS clause: <…9; 10…> Avaliar R & O Desenvolver Controles Planos (Tratar R & O) Estabelecer Contexto Monitorar Avalie Implementar Controles e planos Análise de Melhoria Identificar R e O Que assuntos? Está Funcionando? Qual impacto? O que fazer agora? Podemos Melhorar? O que pode dar errado? Quais são as vantagens? Vamos fazer isto? Qual oportunidades? Como fazer as cláusulas HLS caber em uma estrutura de gerenciamento de risco?

29 Entendendo as Mudanças
O HLS atende às exigências mais claras para conectar o sistema de gestão para a estratégia da empresa e os processos de negócios por meio da definição do contexto da organização. 10 melhoria 9.1monitoramento e evolução 5.1/8.1 processos de negócios 6.2 estabelecer objetivos 6.1 abordar riscos e oportunidades 5.1 estratégia dos negócios 5.1 metas e resultados esperados 4.1 contexto da organização 4.2 expectativas das partes interessadas

30 Ciclo PDCA da versão ISO 9001:2015

31 Cronograma de Transição do ISO 9001:2015
Orientações para Transição das Versões Cronograma de Transição do ISO 9001:2015 Haverá um período de transição de três anos a partir da publicação da ISO 9001:2015. Durante esse período, os certificados emitidos pela versão 2008 permanecerão válidos. A transição durante uma auditoria de recertificação programada normalmente exigirá menos tempo adicional e custará menos do que a transição realizada juntamente com uma auditoria periódica. 

32 Exercícios

33 Exercícios Objetivo: Leia a norma ISO 9001:2015 e identifique os requisitos novos ou alterados e avalie os impactos na organização e no processo de auditoria Cláusula da ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 cláusula O que há de novo? Informações Documentadas Necessárias (S ou N) Outras evidências Impactos Sobre a Auditoria Natureza da Atividade: Trabalho em Equipe

34 Interpretação da ISO 19011:2012

35 Foi publicada a norma ISO 19011:2011 em 11/11/2011 e a
MÉTODO DE AUDITORIAS Foi publicada a norma ISO 19011:2011 em 11/11/2011 e a NBR ISO 19011:2012 em 16/05/12 pela ABNT 1 - o escopo foi ampliado de auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente para auditoria de sistemas de gestão de qualquer natureza; 2 - a relação entre a ISO e a ISO/IEC foi esclarecida; 3 - foi introduzido o conceito de risco (ver NBR ISO lançada em 30/11/2009) para auditar sistemas de gestão, tanto o risco do processo de auditoria em não atingir os seus objetivos, como a possibilidade da auditoria interferir nos processos e atividades da organização auditada; 4 - foi acrescentado o conceito de confidencialidade como um novo princípio de auditoria; 5 - as Cláusulas 5, 6 e 7 da versão de 2002, foram reorganizadas; 6 - informações adicionais foram incluídas em um novo anexo B, resultando na remoção das caixas de textos; 7 - o processo de avaliação e de determinação de competência da equipe de auditoria tornou-se mais rígido; 8 - o uso de tecnologia para realizar auditoria remota é permitido, como por exemplo, conduzir entrevistas remotamente e analisar criticamente os registros de forma remota

36 MÉTODO DE AUDITORIAS Definições Processo sistemático, independente e documentado para obtenção de evidências e, concomitantemente, avaliá-las objetivamente para determinar em que extensão os critérios de auditoria da qualidade são atendidos. [NBR ISO 9000:2015]

37 Objetivos da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Objetivos da Auditoria Determinar a conformidade de um sistema de gestão; Determinar a eficácia de um sistema de gestão; Fornecer oportunidades de melhoria ao sistema de gestão; Atender requisitos legais e regulamentares; Preparar uma organização para uma certificação.

38 Princípios das Auditorias
MÉTODO DE AUDITORIAS Princípios das Auditorias Princípios relacionados a Auditores Conduta ética O fundamento do profissionalismo. Apresentação justa A obrigação de reportar com veracidade e exatidão. Devido cuidado profissional A aplicação de diligência e julgamento na Auditoria.

39 Princípios das Auditorias
MÉTODO DE AUDITORIAS Princípios das Auditorias Outros princípios relacionados à Auditoria Independência É a base para a imparcialidade da Auditoria e objetividade das conclusões da mesma. Abordagem baseada em evidência É um método racional para alcançar conclusões confiáveis e verificáveis em um processo de Auditoria.

40 MÉTODO DE AUDITORIAS Classes de Auditorias Conceitos

41 Tipos de Auditorias Podem ser de: MÉTODO DE AUDITORIAS
Adequação (Geralmente aplicável apenas em auditorias externas) Verifica-se a documentação em relação ao atendimento aos requisitos da norma e a sua consistência. Conformidade Verifica-se no local determinado se o que foi escrito na documentação está sendo cumprido na prática, assegurando a conformidade com os requisitos da norma.

42 Características das Auditorias
MÉTODO DE AUDITORIAS Características das Auditorias Auditorias são caras; Auditorias devem ser bem planejadas; Auditorias não devem ser “de surpresa”; Sempre ajuste as datas de forma conveniente para ambas as partes.

43 MÉTODO DE AUDITORIAS Etapas das Auditorias 1

44 Etapa 1 - Planejamento das Auditorias
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 1 - Planejamento das Auditorias No planejamento das Auditorias devemos considerar: A situação atual de implementação de um sistema de gestão; A importância do processo a ser auditado; O resultado de Auditorias anteriores; A análise crítica do Sistema de Gestão; Eventuais alterações nos procedimentos de trabalho da Empresa; A independência dos Auditores; As prioridades da alta direção; As orientações comerciais; Os requisitos relativos à certificação; As novas exigências legais ou regulamentares. 1

45 Etapa 2 - Preparação das Auditorias
MÉTODO DE AUDITORIAS Módulo 2 Etapa 2 - Preparação das Auditorias O Auditor líder / Responsável da Direção deve: Preparar o programa de Auditoria (prevendo tempos, requisitos, processos e auditados envolvidos); Notificar ao auditado o dia da Auditoria; Considerar o conjunto da documentação de referências, internas (manual, procedimentos, instruções de trabalho, registros) e externas (norma e documentos regulamentares); Preparar um checklist (lista de verificação pessoal), se necessário; Selecionar a equipe auditora; Orientar equipe de Auditores. 1

46 Etapa 2 - Preparação das Auditorias
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 2 - Preparação das Auditorias O número de pessoas e a experiência coletiva dos membros da equipe dependem de: Escopo da Auditoria; Pessoal disponível; Tempo disponível para execução da Auditoria; Necessidade de habilidades ou conhecimento específico. 1

47 Etapa 2 - Preparação das Auditorias
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 2 - Preparação das Auditorias Tamanho da equipe Auditorias com apenas um Auditor não são recomendadas; Equipes de 2 ou 3 pessoas é o ideal; Benefícios do trabalho em equipe são: Mais experiência e conhecimento técnico; Melhor foco em áreas específicas; Sinergia / brainstorm / discussão de idéias. 1

48 Etapa 2 - Preparação das Auditorias
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 2 - Preparação das Auditorias Programa de Auditoria É elaborado antes da análise crítica da documentação; Auxilia na determinação da eficácia; Auxilia a: Determinar informações e atividades críticas; Identificação de amostras; Maximizar o uso do tempo e potencial da equipe; Fornece uma visão geral para a abordagem; Elaborado pela equipe. 1

49 Exemplo de Programa de Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 2 - Preparação das Auditorias Exemplo de Programa de Auditoria Só Qualidade Programa de Auditoria Interna PERÍODO: ESCOPO: AUDITOR LÍDER: REPRESENTANTE DA DIREÇÃO: REUNIÃO DE ABERTURA: / / às : HS REUNIÃO DE ENCERRAMENTO: / / às : HS DATA SETOR ITEM A SER AUDITADO PERÍODO (HORA) AUDITOR AUDITADO GUIA DE AUDITORIA OBSERVAÇÃO 1

50 Etapa 2 - Preparação das Auditorias
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 2 - Preparação das Auditorias Notificação da Auditoria Fazer com antecedência; Formalizar por escrito; Informar: Propósito e escopo da Auditoria; Objetivos; Programação; Equipe auditora. 1

51 Etapa 2 - Preparação das Auditorias
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 2 - Preparação das Auditorias Lembre-se: As checklists devem ser específicas para cada Sistema de Gestão; As checklists devem ser preparadas utilizando a documentação do Sistema de Gestão; Fazê-las de maneira que sejam de fácil uso, com formato lógico e que permitam flexibilidade; 1

52 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria 1

53 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria 1

54 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria Reunião de abertura ou inicial Apresentar a equipe de Auditoria; Informar os objetivos da Auditoria; Comentar sobre a metodologia aplicada; Conhecer os auditados e estabelecer canais de comunicação; Validar a programação /agenda e ajustá-la, se necessário No posto de trabalho / sala de reunião 1

55 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Módulo 2 Etapa 3 – Execução da Auditoria Na reunião de abertura o Auditor Líder deve evitar: Os assuntos delicados; As frases tristes; As desculpas; As situações de inferioridade. 1

56 Sistema de Gestão - Entenda a interação
Etapa 2 - Preparação das Auditorias Sistema de Gestão - Entenda a interação Processo A Processo C Processo D Processo B Entradas: Saídas: Controles:

57 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria Boas práticas no processo de Auditoria Efetuar visita inicial às instalações, quando necessário; Utilizar listas de verificação como base para as entrevistas; Utilizar técnicas de rastreamento; Sempre comunicar as deficiências encontradas ao responsável da área auditada. Auditoria é um processo amostral; 1

58 Obs Não despreze atividades de outro turno.
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria Técnicas de Auditoria Não deixe os problemas guiarem a Auditoria - use a checklist como guia; Conduza as entrevistas; Quando um problema não é significante, continue adiante; Documente tudo o que for examinado; Evitar questões fechadas Obs Não despreze atividades de outro turno. 1

59 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria Habilidades para ouvir atentamente Confirmar a resposta É isso mesmo que você está dizendo? Espera Ter certeza de que o auditado acabou. 1

60 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria O comportamento do Auditor no desenvolvimento da Auditoria Realizar avaliação in-loco; Comprovar as informações verbais; Utilizar linguagem direta nas conclusões; Certificar-se dos fatos antes das conclusões; Mostrar organização; Dirigir-se às pessoas responsáveis pelas atividades; Seguir a orientação do Auditor líder; Não interromper os serviços em execução; Dirigir as críticas aos fatos, nunca às pessoas. 1

61 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria Durante a Auditoria, não confie na memória: Seja sistemático ao efetuar as anotações; Não tenha pressa ao escrever, faz parte do seu trabalho tomar notas; Ordene as anotações de forma lógica. 1

62 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria Reuniões da equipe de Auditoria Possui as seguintes funções: Permite ao líder da equipe monitorar o progresso; Permite a troca de informações; Auxilia na identificação de problemas sistemáticos; Tira proveito da experiência técnica de toda a equipe; Tira proveito do brainstorm e sinergia; Permitir um debate para determinar as declarações de não-conformidades, oportunidades para melhoria e resumir os resultados para reunião de encerramento. 1

63 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria O Auditor deve: Basear suas observações e comentários nos fatos identificados, buscando as evidências objetivas. O Auditor não deve: Inferir no sistema que está auditando ou emitir opiniões. Fato A temperatura é de 30 °C nesta sala conforme observado no termômetro calibrado nº 15. Inferência O ar condicionado não funciona. Opiniões Faz calor nesta sala.

64 “Não atendimento de um requisito
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria Conforme a NBR ISO 9000:2005 Não - conformidade “Não atendimento de um requisito Ao identificar uma não-conformidade o Auditor deve: Notificar ao auditado; Validar junto ao auditado; Anotar em local próprio. 1

65 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Módulo 2 Etapa 3 – Execução da Auditoria Ao redigir uma constatação de Auditoria, o Auditor deve: 1. Enunciar o fato constatado, de forma clara, concisa e compreensível; Não-conformidade 2. Precisar, através de evidências (fatos, dados, documentos, informações) que dão veracidade à informação; Evidência objetiva 3. Identificar a referência contrada como válida e desenvolver um breve relato sobre o requisito (item normativo / documentação da organização). Referência 1

66 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria Quesito fora da ISO 19011 Observação Uma observação deve ser apontada sempre que o auditor se depara com uma situação potencialmente não conforme, ou seja, no momento não existe não conformidade, mas, se nada for feito, tal situação poderá se tornar uma não conformidade. Exemplo: Avaliar a importância de tratar as reclamações consideradas improcedentes. Atualmente as reclamações consideradas improcedentes, embora registradas e dado retorno ao cliente, não observam a potencialidade de não conformidades futuras Uma não conformidade jamais pode ser descrita como uma observação ou uma oportunidade de melhoria 1

67 Etapa 3 – Execução da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 3 – Execução da Auditoria Quesito fora da ISO 19011 Oportunidade de Melhoria São pontos que podem ser otimizados em um sistema de gestão Neste caso não existe o envolvimento de não conformidades potenciais ou reais, existe apenas a possibilidade de se agregar valor Exemplo: Avaliar a importância de adoção de ações ou ferramentas que diminuam o tempo de resposta às reclamações de clientes, tendo em vista as ações da concorrência 1

68 Etapa 4 – Resultados da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 4 – Resultados da Auditoria O Relatório de Auditoria deve incluir os seguintes itens: Escopo da Auditoria; Auditores e Auditados; Não-Conformidades / Observações; Conclusão. Relatório de Auditoria 1

69 Etapa 4 – Resultados da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 4 – Resultados da Auditoria Reunião de encerramento O Auditor Líder é responsável por: Apresentar o resumo do resultado da auditoria na Reunião de Fechamento; Comentar sobre as constatações da Auditoria mais relevantes, se pertinente; Agradecer a colaboração dos auditados; Comentar sobre os pontos fortes do sistema de gestão da organização, boas práticas e oportunidades de melhoria. Obs: Na reunião, o Representante da Direção e / ou a Alta Direção deverão estar presentes. Os auditados podem participar da reunião de fechamento. 1

70 Etapa 4 – Resultados da Auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 4 – Resultados da Auditoria Situações comuns de problemas Resistência a mudanças; Informações/dicas espontâneas; Conflitos internos; Fraude/desvio; Perda de tempo.

71 Após a Auditoria, o responsável pelo processo ou gerente da área deve:
MÉTODO DE AUDITORIAS Etapa 5 – Acompanhamento pós-auditoria Após a Auditoria, o responsável pelo processo ou gerente da área deve: Analisar as causas das não-conformidades constatadas; Definir as correções e as ações corretivas e/ou preventivas a serem efetuadas; Implantar as soluções de acordo com planos de ação que serão estabelecidos

72 Etapa 5 – Acompanhamento pós-auditoria
MÉTODO DE AUDITORIAS Módulo 2 Etapa 5 – Acompanhamento pós-auditoria O Auditor ou o coordenador da qualidade, após o prazo estabelecido para a correção das não-conformidades, pelos responsáveis definidos pela organização, deve: Avaliar se as correções e ações corretivas foram efetuadas pela organização e foram suficientes para evitar a sua reocorrência; Relatar as evidências desta eficácia e fechar os relatórios de não conformidade. 1

73 Comportamentos desejáveis
MÉTODO DE AUDITORIAS Comportamentos desejáveis Ser aberto; Usar a comunicação em duas vias; Não enfatizar erros; Não relacionar pessoas com problemas; Quando errado, admitir; Respeitar os canais da organização; Criar uma ambiente propício a melhorias; Acreditar em declarações verbais, mas requerer provas.

74 Comportamentos Desejáveis
MÉTODO DE AUDITORIAS Comportamentos Desejáveis Educação; Amizade; Prestimosidade; Capacidade de ser construtivo; Capacidade de ser informativo; Perspicácia; Sensatez; Tenacidade; Mente aberta; Diplomacia; Honestidade; Maturidade; Modéstia; Tato.

75 Qualificação de Auditores
MÉTODO DE AUDITORIAS Qualificação de Auditores Características negativas: Crítico; Controverso; Dogmático; Apressado para conclusões; Agressivo; Desatencioso; Inconsistente. Inflexível; Preguiçoso; Desonesto; Susceptível; Não prático; “Sabe tudo”; Indeciso.

76 Antiga oração a São Murphy
MÉTODO DE AUDITORIAS Antiga oração a São Murphy “São Murphy, padroeiro dos auditores, faça com que, se alguma coisa errada tiver sendo feita, ainda que só uma vez, eu a encontre; mas, acima de tudo, conceda-me a graça de não sorrir” Nova oração a São Murphy “São Murphy, padroeiro dos auditores, afasta de mim todas as inferências, me mantém na busca permanente de evidências, permita que as minhas atitudes e conclusões contribuam para a melhoria e, acima de tudo, inspira os auditados a perceber o valor agregado pelos auditores.”

77 Qualificação de Auditores Internos
MÉTODO DE AUDITORIAS Qualificação de Auditores Internos Exemplo de critérios de avaliação de auditores internos Atributos Pessoais Princípios, procedimentos e técnicas de Auditorias Sistema de gestão e documentos e Referência Situações organizacionais Leis, regulamentos e outros requisitos aplicáveis

78 Qualificação de Auditores
MÉTODO DE AUDITORIAS Qualificação de Auditores É recomendado que os Auditores: Mantenham atualizados os seus conhecimentos; Submetam-se à formação complementar, quando necessário; AUDITEM !

79 CERTIFICADORA CONCEITOS
SUCESSO !!! CERTIFICADORA CONCEITOS Rua Reginaldo de Lima, 237. Pq. S. Diogo – S.B. Campo - SP – (11)

80 Materiais de Apoio

81 Segue um exemplo bem simplificado de um Fluxograma de Processo:
Exemplo de Identificação de Riscos e Oportunidades Um ponto crucial que não é muito explorado quando se analisam as metodologias para mapeamento de processos é a importância de conhecer a organização, seus objetivos e estratégia, além de expectativas e necessidades. Esta fase é importante antes mesmo do início do mapeamento dos processos. Segue um exemplo bem simplificado de um Fluxograma de Processo:

82 A grande importância do mapeamento de processos é a chance de podermos conhecer a nossa empresa, seus problemas e qualidades. “Eu não me preocupo com as coisas que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que não sei que não sei. Porque as coisas que sei que não sei, é fácil – é só procurar, que vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho por onde começar. (Einstein (circa 1940) A competitividade no mercado exige que as organizações tenham a necessidade de mudar constantemente. Aquisições, mudanças organizacionais, investimentos tecnológicos e em novos negócios são não somente necessários, mas obrigatórios para a sobrevivência das empresas.

83 RISCO: O conceito de risco ainda é visto com muito temor nas empresas, talvez pela imagem associada na sonoridade da palavra ou talvez pela ignorância do sentido real do termo. Em geral encontramos na literatura que riscos são incertezas que possuem uma probabilidade de acontecerem e seus impactos podem ser positivos ou negativos. Porém, esta falta de visão de que estas incertezas podem ter resultados positivos e ainda, por muitos gestores considerarem que identificar os riscos negativos podem expor seus projetos ou processos como falhos, traz às organizações um despreparo para lidar com situações de emergência que poderiam ser evitadas.

84 A identificação de riscos pode ser subjetiva, o que prejudica a análise. Assim, propõe-se que seja produzido um questionário guia, em que, por meio de perguntas padrão, seja facilitado o encontro de tais riscos. Cabe destacar que este questionário deverá levar em consideração o contexto da organização, necessidades e expectativas das partes interessadas, levando-os em consideração no momento da elaboração das perguntas e do dimensionamento do grau de impacto para a organização. Foi elaborado um questionário bastante simplificado, utilizando como critérios somente os temas Sustentabilidade, SST e Governança Corporativa.

85 Com o uso deste questionário é possível realizar uma análise do processo, buscando identificar possíveis atividades que se encaixem nas perguntas. Após a análise foram encontrados riscos nas seguintes atividades:

86 Tendo os riscos identificados, foi utilizada a ferramenta Matriz de Risco, para o detalhamento e dimensionamento dos mesmos. Nesta, foram detalhados os impactos destes possíveis riscos, a mensuração da gravidade destes impactos para a empresa e quais são as possíveis oportunidades de melhoria que poderiam ser implantadas para preveni-los ou mitiga-los. Vejamos:

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88 Um detalhe neste exemplo é que, apesar de comumente ser encontrado nos modelos de Matriz de Risco, não foi utilizado o conceito de “Probabilidade” dos riscos. Isto se deu unicamente para uma simplificação e adaptação ao exemplo. Outro ponto importante na análise realizada na Matriz de Risco é o dimensionamento da gravidade dos impactos identificados nos riscos. A mensuração de se a gravidade do impacto deve ser “Muito baixa”, “Baixa”, “Média”, “Alta” e “Muito Alta” deve ser realizada conforme o contexto da organização e as necessidades e expectativas das partes interessadas.

89 Por exemplo, se uma organização tem como um dos valores primordiais a saúde e segurança do trabalho, os riscos que possuam impactos diretos deverão ser considerados como “Altas” ou “Muito Altas”. Esta classificação de gravidade, apesar de não possuir influência direta na identificação das oportunidades, é de extrema importância para uma segunda fase, que é a da priorização de planos de ação para implantar as melhorias identificadas.