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1 IMOBILIÁRIO e CULTURA Palestra no Porto, em 14.12.2010 na Ordem dos Engenheiros do Norte 1.Introdução, Tendências Culturais até 2020 2.Ética, Lobby,

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Apresentação em tema: "1 IMOBILIÁRIO e CULTURA Palestra no Porto, em 14.12.2010 na Ordem dos Engenheiros do Norte 1.Introdução, Tendências Culturais até 2020 2.Ética, Lobby,"— Transcrição da apresentação:

1 1 IMOBILIÁRIO e CULTURA Palestra no Porto, em na Ordem dos Engenheiros do Norte 1.Introdução, Tendências Culturais até Ética, Lobby, Responsabilidade Social e Códigos de Ética 3.Níveis de Transparência na Europa 4.A crise Imobiliária em Portugal 5.Gestão de Imóveis e Edifícios Inteligentes 6.Produtividade e Manutenção Predial 7.Facility Management e Economia de Propriedades 8.Avaliação Predial de Edifícios – Matriz para Benchmarkting 9.Avaliação Predial de Centros Comerciais em Portugal – Apresentação de caso em 60 CC 10.Avaliação Predial de Shoppings Centers no Brasil – Apresentação de caso em 40 SC

2 2 CV de João A. Carvalho 1.João António Carvalho, 58 anos, casado, 1 filha, Economista, MBA em Gestão, Marketing e Finanças, Pós Graduações diversas em Engª Económica, Organização de Empresas, Planeamento e Controlo de Gestão, Mercados de Capitais, Qualidade e Negócios Internacionais, Diversas Especializações na FGV, no RJ, Brasil, em Imobiliário e em C.C. na Universidade de Shopping Centers, em Wharton, Philadelphia, EUA. 2.Director Executivo e Responsável da Área Imobiliária do Grupo Regojo, 4 anos, Coordenador e Gestor dos Shoppings da Mundicenter, 6 anos, Administrador da Multiplan (Br-Cascaishopping), 6 anos e Director de Planeamento, Assessor do Vice Presidente da João Fortes Engª, 14 anos 3.Docente do ISEG, desde de 2002, na Pós Graduação de GAI na disciplina de Gestão de Imóveis, e orientação de Teses de Mestrado desde Coordenador e Docente da UCP, desde 2006, no PAGECC 5.Autor dos Livros, pela Vida Imobiliária: Gestão de Activos Imobiliários (1ª e 2ª ed.), Gestão de Centros Comerciais (1ª e 2ª ed.), e Gestão de Imóveis e em preparação: Comércio de Rua e Novos Formatos de Retail; A Ética e Liderança e a Crise no Sector Imobiliário em Portugal (c/alunos do ISEG); Do Lobby à Ética com Lucro Justo. 6.Várias Palestras no ICSC, em diversos Países Europeus e em Empresas.

3 3 Todo o Futuro é Evolução

4 4 MEGATENDÊNCIA A maioria das mulheres aprendem melhor, mais rapidamente e com mais e melhor concentração…

5 5 PRESENTE e FUTURO

6 6 Sociografia da Tendência, em 1960

7 7 Sociografia da Tendência, em 2010

8 8 Sociografia da Tendência, em 2020

9 9 Grupos de estilos de vida em 2020 – Os Clusters de atitude perante a vida na sociedade de futuro Comunidades Teens Estar em Rede Social Flexível Global Ambicioso, na busca de Estatuto Social

10 10 LOBBY Numa rápida tentativa de classificação, a actuação do lobby dá-se em três áreas específicas: a) Comercial, visando um negócio, uma venda, uma concorrência, uma concessão; b) Jurídica, visando uma patente, uma legislação sectorial; c) Financeira, visando liberar uma verba pública para uma empresa licitadora de serviço público e que não está pagando os seus fornecedores.

11 11 LOBBY

12 12 Lobby e Grupos Sociais

13 13 Lobby e Grupos Sociais Em síntese a actividade de LOBBY interessa, desde logo: 1) aos grupos de interesse, pela persuasão que pretendem; 2) aos decisores, pela informação que recebem; 3) aos profissionais de lobby, que dele fazem a sua actividade profissional. Interessa perguntar se o LOBBY não será significativo também para mais três entidades: 4) para a sociedade, que fica melhor elucidada sobre as alternativas em presença; 5) para o poder político-institucional, pela transparência das opções colectivas; 6) para a comunicação social, que assim melhor poderá cumprir o seu dever.

14 14 LOBBY O Lobby actua por projecto / missão É uma estrutura matricial

15 15 LOBBY Quatro meios de Manipulação

16 16 LOBBY Esquema de Negociação

17 17 LOBBY PERFIL do LOBBISTA 1. Conhecimento de Governo. 2. Cultura Geral. 3. Conhecimento Jurídico. 4. Senso Comercial. 5. Discrição/Confidencialidade. 6. Tacto Político. 7. Postura. 8. Conhecimento do Produto. 9. Integridade Ética.

18 18 LOBBY A moral do LOBBY Há quem considere a comissão como um costume cultural, apontando povos mais ou menos corruptos, no que vai um traço de preconceito nacional ou racial. O mal-entendido é ainda mais favorecido pelo obscurecimento e pela atmosfera de mistério que o cerca. Não discutir a questão é talvez mais daninho do que deixar como está. Muito se diz sobre o sentido de culpa e má consciência que os povos latinos tem diante do lucro, identificando as suas raízes culturais e religiosas. O empresário latino é alvo das acusações da má consciência popular e é responsabilizado pelo grau de corrupção das práticas comerciais.

19 19 LOBBY A moral do LOBBY O lobby empresarial está ligado popularmente à ideia de propina. Na realidade, o grande vilão na sociedade não é apenas o Estado, os políticos… é também o homem de negócios. Eis por que é duplamente importante que o próprio empresário promova a luta contra a corrupção. mesmo à custa de perder negócios.Alguns empresários não aprovam "em nenhuma hipótese o LOBBY em suas empresas, mesmo à custa de perder negócios. Outros sabem que alguém nos seus escalões inferiores dá propina, mas oficialmente desconhecem a questão. Alguns consideram que isso "faz parte das regras do jogo" e,caso necessário, aceitam a situação.

20 20 LOBBY A moral do LOBBY Algumas características do poder: O poder é uma relação e não um atributo das pessoas. É uma relação de troca, de negociação. É uma relação instrumental: um influi sobre outros. É uma relação recíproca, porém desequilibrada. É uma relação de forças, o que implica um tirar proveito do outro. O poder reside na margem de liberdade de cada pessoa. O poder não existe em si mesmo. O poder e a organização estão indissoluvelmente ligados. A organização regula as relações do poder. A finalidade primeira de qualquer mudança é o poder. O poder é a matéria-prima da acção quotidiana.

21 21 LOBBY A moral do LOBBY Como o empresário pode combater o Lobby Estar pronto a esclarecer a ética em qualquer caso concreto. Evitar ou abandonar a vinculação com pessoas do poder ou seus intermediários que sejam conhecidos como recebedores de propina. Detectar, internamente, as áreas envolvidas e fazer uma profilaxia organizacional. Introduzir na formação dos executivos a discussão da ética de negócios. Colaborar com grupos de trabalho, visando coibir as práticas incorrectas. Estabelecer uma "Política para Dar e Receber Presentes" ou "Brindes", e fazê-la cumprir pelos directores, gerentes e associados. Colaborar activamente com todos os sectores vivos de consciência da sociedade (como a imprensa). para o progresso da moralidade pública. Examinar detidamente as áreas de contencioso da empresa sob o ponto de vista não apenas legal, mas ético. Conduzir o planeamento estratégico para a dimensão social e ética, evitando que suas directrizes sejam produto de uma "mente tecnocrática". Evitar associações com pessoas ou grupos que reconhecidamenteactuam contra o interesse público.

22 22 COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA Todo COMPORTAMENTO é APRENDIDO PREVISIVEL NÂO ESPONTANEO Produto da CONDIÇÃO HUMANA. Sofre a influência de FACTORES SOCIO-CULTURAIS. o grupo social tem importância fundamental na "escolha", naquilo que conhecemos como DECISAO MORAL.

23 23 COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA MORAL Do latim mores, costumes. Vem a ser o conjunto de prescrições a respeito do comportamento, lícito ou ilícito, estabelecidas ou aceitas numa época por determinada comunidade humana. O desrespeito de alguma dessas regras pode provocar uma tácita ou manifesta atitude de desaprovação É moralmente bom tudo aquilo que promove, directa ou indirectamente, o bem estar social, o bem comum; tudo aquilo que completa a natureza e consegue a perfeição do individuo sem prejuízo de terceiros.

24 24 COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA É T I C A O termo deriva-se do grego ethos, que significa "costume". Designa a reflexão filosófica sobre a moralidade, isto é, sobre as regras e os códigos morais que norteiam a conduta humana. A sua finalidade é esclarecer e sistematizar as bases do facto moral e determinar as directrizes e os princípios abstractos da moral. Nesse caso, a ética é uma criação consciente e reflexiva de um filósofo sobre a moralidade, que é, por sua vez, criação espontânea e inconsciente de um grupo.

25 25 COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA CONCEITO DE VALOR Conceitua-se VALOR, primeiramente, como a "não- indiferença" de alguma coisa para um sujeito ou uma consciência motivada ou incentivada; e em segundo lugar como uma relação, um produto entre o sujeito dotado de uma necessidade qualquer e um objecto ou algo que possua uma qualidade ou possibilidade real de satisfazê-lo. Há evidentemente uma hierarquia entre estes valores, que vai crescendo do útil ao religioso. Entre salvar a própria vida biológica (valor vital) e perder a honra (valor ético), ou abjurar uma verdade religiosa, muitos, preferiram os valores superiores e desprezaram mesmo o valor vital fundamental e preferiram a morte, o Cristianismo já tem milhares de mártires. Dentro destas classes e desta hierarquia desaparecem e surgem novas valores porque a meio em que a homem vive apresenta substanciais modificações, determinando novas necessidades.

26 26 COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA CLASSES OU CATEGORIAS: Valores úteis - valores ou bens de consumo e de troca. Respondem às necessidades económicas ou primárias. Valores vitais - tudo aquilo que vem contribuir para que o homem viva com mais plenitude, sem dano individual e sem prejuízo de terceiros. Respondem às exigências de aperfeiçoamento do indivíduo ou da vida humana como tal. Valores lógicos - respondem às necessidades de conhecer e explorar em termos científicos o mundo em que vivemos. O homem possui necessidade de lógica ou de racionalidade ( necessidade de explicação). Valores estéticos - respondem à necessidade de ordem e criação interior, que se manifestam de maneira emocional e espiritual. O homem é um ser criador, por isto muitas vezes sente a necessidade do artístico. Valores éticos - respondem às necessidades de sobrevivência e de harmonia do grupo. Esta relação de sobrevivência e bom andamento do grupo com os interesses do indivíduo determina uma grande classe de valores: os éticos ou morais. Valores religiosos - são, um reconhecimento da ordem divina do mundo, além de responder às necessidades inconscientes de protecção, diante da angústia, do medo e da morte. Isto determinou os seguintes valores "o profano e o sagrado, o divino e o laico, o santo e o pecador, o terreno e o celestial.

27 27 COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA Conclusão: A Ética, como a moralidade, não se situa no campo puramente abstracto das ideias. Fundamenta-se no campo apreciativo dos valores. A sociedade cria determinados valores e as acções humanas começam desde logo a se cristalizar em regras que se orientam para a obtenção e realização dos mesmos. A Ética se detém, sobretudo, na pesquisa e no estudo dos valores morais. Estes determinam o impulso moral e impelem à acção os indivíduos. Somente aquelas atitudes e coisas que levam ao próprio aperfeiçoamento e ao bem comum do grupo é que possuem valor moral. Todas as vezes que o homem se encontra num dilema - se deve ou não fazer isto ou aquilo - são os valores pró ou contra que determinam a sua escolha.

28 28 Ética e o sector Imobiliário Ética Existe uma ética aplicável a nível mundial? Ethos = hábito, costume Ética Mundial Non-realism vs realism Non realism: etica é o construtor de uma civilização num momento em tempo Realism: há uns conceitos-base reconhecidos como correctos. RICS é da opinião que existe ÉTICA no Imobiliário

29 29 Ética e o sector Imobiliário Os profissionais do sector imobiliário e da construção são frequentemente percebidos pelo público, correctamente ou não, como corruptos. Ex. Agentes imobiliários são considerados nos USA, UK, e Espanha a segunda profissão menos honesta (depois de corretores de bolsa e antes de agentes de seguros) Num estudo realizado nos USA e UK, 96% dos respondentes pensam que os avaliadores sobreavaliam as propriedades para conseguir negócio. E em Portugal?...

30 30 Ética e o sector Imobiliário Quais são as bases do negócio imobiliário? DinheiroPoder Informação

31 31 1. Fundamentos éticos da actividade económica Da moral à teoria ética Da responsabilidade individual à responsabilidade social empresarial Competitividade responsável e sustentabilidade. 2. Responsabilidade Accionistas e Investidores Recursos Humanos Estado e comunidades locais 3. Ferramentas de Gestão Ética dos Negócios Declarações de Missão ou de Valores Códigos de Ética Canais de comunicação, aconselhamento e reporte Responsáveis e formação em ética e responsabilidade empresarial Auditorias, Relatórios Sociais e Boas Práticas 4. Práticas comerciais: Consumidores, Fornecedores e Concorrência Ética e o Negócio Imobiliário

32 32 ÉTICA: Os cinco princípios básicos A ética profissional é um processo, não um texto Os comportamentos são motivados Acções têm consequências A opinião individual conta Vulnerabilidade é mutua

33 33 ÉTICA para o RICS RICS atribui muita importância a Ética, por 2 razões: Royal Institution of Chartered Surveyors O reconhecimento como entidade autorreguladora Um comportamento ético é dar o melhor de si próprio para garantir que os interesses do cliente estão protegidos e ao mesmo tempo salvaguardar os interesses do público e a sociedade em geral… Ética ? Comportamento Ético

34 34 ÉTICA para o RICS 1. ÉTICA e RICS, nos anos Regulamentação sobre o dinheiro de clientes. 2. ÉTICA e RICS, nos anos Consolidação e condensação de Práticas Globais e locais Regras comuns a todos (os nove princípios básicos) Responsabilidade das empresas Percepção do público em geral 3. ÉTICA e RICS, nos anos 2000 … Regras de Conduta p/ Membros e Empresas Incorpora os 9 princípios básicos nos 2 níveis, membros e empresas 4. ÉTICA e RICS, Código de Conduta, após 2007…

35 35 ÉTICA para o RICS 9 princípios básicos nos 2 níveis, membros e empresas Actue com integridade. Seja sempre honesto. Seja aberto e transparente nos seus negócios. Seja responsável pelas suas acções. Conheça os seus limites e actue em concordância. Seja sempre objectivo. Trate os outros sempre com respeito. Seja um bom exemplo. Tenha a coragem de actuar.

36 36 ÉTICA para o RICS Regras de Conduta para membros após 2007… Integridade Competência Serviço Formação Gestão de Reclamações Dinheiro de clientes Publicidade Solvência Incapacidade de um trabalhador autónomo Uso das designações Informação ao RICS Cooperação com RICS

37 37 Indutores de gestão ética e socialmente responsável Valores e comprometimento dos decisores chave da empresa Business case: –Minimização de risco –Maximização de oportunidade Eco-eficiência Valorização de recursos Manutenção de licença de operação Vantagem competitiva por diferenciação Atracção e retenção de talentos Investidores éticos Consumidores éticos ONG Sindicatos Autoridades públicas

38 38 Código de Ética dos empreiteiros de Obras Públicas A Ética é indispensável, não podendo apenas visar os empresários, mas sendo também uma obrigação dos agentes do Estado. A Lei, para além de justa, tem de ser aplicável e indutora das boas práticas, próprias de um mercado eficiente e competitivo. (Discurso Secretário de Estado Obras). A ANEOP pretende, um Código mais rigoroso e socialmente mais justo, que: 1.Crie uma cultura de qualidade e prevenção no lançamento dos concursos; 2.Seja transparente em todas as fases do processo; 3.Promova o acesso de maior número de concorrentes aos processos submetidos à concorrência; 4.Não seja despesista, por acção ou omissão de quem gere uma empreitada; 5.Responsabilize, e se for o caso, exclua do processo os agentes reiteradamente incumpridores; 6.Desburocratize e simplifique todo o procedimento de concurso; 7.Promova uma sã concorrência e fomente a competitividade entre os diferentes operadores do mercado; 8.E traga mais qualidade à construção…

39 39 Avaliar com Critério Ético É preciso não esquecer que muitos dos avaliadores imobiliários em Portugal estão dependentes dos seus clientes dado fazerem para os mesmos diversas avaliações por mês. Obviamente, alguns desses clientes pressionam o avaliador no sentido de que este adultere o valor determinado e assim, face a tais pressões e com receio de perderem esses clientes, muitas vezes, alguns avaliadores ficam em situações embaraçosas e complicadas de resolver. Nós queremos e tentamos criar AVALIADORES que NÃO cedam a essas pressões. O avaliador é uma pessoa isenta que não pode pactuar com pressões e nós fazemos questão de explicar aos nossos alunos que a Ética é um valor intrínseco, do foro pessoal e não pode ser posta em causa.

40 40 Ética como Instrumento de Gestão A preocupação com a Ética ressurgiu com grande ênfase na agenda política das nações pelos efeitos perversos que resultam da sua falta, deixando de ser vista apenas como um problema moral e passando a ser percebida como ameaça à ordem económica, à organização administrativa e ao próprio Estado de Direito. A promoção da Ética requer investimentos para o fortalecimento institucional e modernização e o combate à corrupção, de forma a garantir capacidade de geração de resultados, assim como a reversão da sensação de impunidade que ainda subsiste na população. Mas nem o fortalecimento institucional, nem as sanções aplicadas aos casos de corrupção se demonstram suficientes para assegurar a confiança das pessoas e a segurança dos funcionários sobre o respeito aos valores éticos e o que pode ou não pode em matéria de conduta individual. A gestão da ética tem por objectivo o estabelecimento de padrões éticos de conduta nas organizações capazes de não deixar lugar a dúvidas quanto à conduta esperada em situações específicas. Transita em um eixo bem definido, onde se encontram valores, regras de conduta e administração.

41 41 Ética como Instrumento de Gestão

42 42 Ética como Instrumento de Gestão

43 43 Ética como Instrumento de Gestão

44 44 Ética como Instrumento de Gestão Do Catolicismo da Igreja Católica – MOISÉS… 1. Eu sou o Senhor teu Deus: não terás outro Deus além de mim. 2. Não pronunciarás o nome de Deus em vão. 3. Guardarás os domingos e as festas de guarda. 4. Honra teu pai e tua mãe. 5. Não matarás. 6. Não cometerás adultério. 7. Não furtarás. 8. Não levantarás falso testemunho. 9. Não cobiçarás a mulher do próximo. 10. Não desejarás as coisas dos outros.

45 45 Ética como Instrumento de Gestão … Ao Mundo Capitalista de hoje – New York Times 1. Seja uma pessoa séria. 2. Permaneça interligado ao mundo real. 3. Seja humilde. 4. Gaste tempo para reflectir. 5. Respeite os idosos. 6. Não mate: todo homicídio é um suicídio. 7. Cumpra com as promessas. 8. Não roube ou o mundo morrerá. 9. Respeite os outros: as fragilidades deles são as suas. 10. Seja gentil, generoso, mas não faça sexo ao acaso.

46 46 Ética como Instrumento de Gestão … Os meus 10 mandamentos profissionais 1.Comprometa-se com a mudança. 2.Honestidade e Integridade 3.Tenha e promova atitudes positivas 4.Aja com presteza e rapidez; nunca adie o que precisa e deve ser feito 5.Seja criativo, arrisque-se, não tenha medo de errar. 6.Dê sempre o melhor de si e trabalhe em equipa 7.Ame o que você faz, ou então faça outra coisa. 8.Seja leal e honesto consigo mesmo, com sua família e com seus companheiros de trabalho. 9.Entenda, adopte e integre-se ao mundo dos negócios 10.Mas seja ÉTICO e TRANSPARENTE com todas e não apenas com algumas pessoas ou organizações

47 47 Código de Ética da ACEGE

48 48 PIB por habitante na Europa Luxemburgo189Média Europeia100 Irlanda125Espanha84 Dinamarca115Eslovénia74 Holanda113Chipre72 Áustria110 Portugal 69 Bélgica108Grécia66 Finlândia104Rép. Checa60 França103Hungria57 Reino Unido103Malta55 Alemanha103Eslováquia42 Itália103Polónia39 Suécia102Lituânia39 Média Europeia100Letónia35 Fonte: Eurostat

49 49 Níveis de Transparência na Europa

50 50

51 51 Crise Imobiliária Sabemos que depois de 16 de Setembro de 2008, o dia em que o Lehman Brothers faliu, o mundo mudou e que as economias entraram em forte queda, o que provocou uma quebra importante no comércio mundial e que isso atingiu de forma particularmente forte a Alemanha, o motor da economia europeia. Sabemos que as grandes empresas estão novamente a crescer mas que as pequenas empresas não, o que afecta a capacidade da economia europeia de se adaptar rapidamente e voltar a crescer.

52 52 Crise Imobiliária O facto de nos últimos meses termos tido um pouco de crescimento não significa que estejamos perante uma recuperação. Sabemos que o passivo dos bancos é ainda o grande problema, que a pressão sobre os bancos continua a aumentar todos os dias e por isso eles vão continuar a apertar com força o crédito. O que não sabemos é quanto tempo dura a ressaca de uma festa que durou dez anos.

53 53 Crise Imobiliária Sabemos que devido ao rápido envelhecimento da população a Europa tem um problema demográfico por resolver mas não sabemos como vai ser a resposta a esta questão. A economia global está a crescer outra vez, forte nos mercados emergentes mas não no G7, que os valores dos imóveis podem ter de descer ainda mais para reflectir o ajustamento dos rendimentos decrescentes e que temos um problema demográfico de longo prazo por resolver.

54 54 Crise Imobiliária Avaliações, Quando é que realmente importam? Que confiança têm de facto os avaliadores nas suas avaliações e quais são as implicações para os seus clientes? Quais são os temas práticos que resultam de fracos volumes de transacções, mercados voláteis, preocupações dos accionistas/ investidores, obrigações dos gestores e o justo valor das avaliações para os investidores que saem, para os que entram e para os que ficam nas carteiras?

55 55 Crise Imobiliária A salvação pelos Governos, Sonho ou Pesadelo? Os governos europeus intervieram para evitar o colapso através da disponibilidade de enormes somas de dinheiro postas à disposição dos bancos, das garantias prestadas e baixas taxas de juro, etc. Agora o destino da indústria está na mão deles. Estamos a caminhar contra as rochas ou para mar aberto?

56 56 Crise Imobiliária Vivos ou Mortos? Desmentido dos rumores exagerados sobre a morte da promoção imobiliária Vítima precoce da crise, a promoção imobiliária está na melhor das hipóteses adormecida. Se calhar a queda dos preços, o longo tempo necessário para criar novos produtos e um stock obsoleto significam que esta é a melhor altura para voltar à acção.

57 57 Crise Imobiliária Sustentabilidade. Do efeito de imitação à salvação? A sustentabilidade já não é uma obsessão quando os investidores, promotores e inquilinos se concentram na sobrevivência. A redução de custos, os incentivos económicos e sociais e a pressão regulamentar significam que a sustentabilidade deixou de ser uma opção e passou a ser uma obrigação

58 58 Crise Imobiliária 1ª conclusão : Estamos perante mais uma fase do ciclo do costume, mais forte que as anteriores porque a alta durou mais do que o normal, mas que depois desta fase de recessão voltará a fase de estabilização e a seguir a da subida. A grande diferença que existe é que agora vai ser preciso envolver quer os consumidores quer os investidores logo no início da promoção imobiliária.

59 59 Crise Imobiliária A Vida depois do Crédito. Será que o capital vai salvar o imobiliário? Os investidores institucionais, os fundos soberanos e os investidores particulares estão sentados em cima de uma montanha de capital. Quanto é que vai ser alocado ao imobiliário? Como é que o imobiliário se compara com outras classes de activos?

60 60 Crise Imobiliária A Grande Lisboa e o Grande Porto Repensar o futuro Estão em cima da mesa as propostas de transformar as cidades de Lisboa e Porto. Pôs-se a ênfase no crescimento em reabilitação urbana e nas novas cidades periféricas a estas cidades. Lisboa e Porto transformar-se-ão?

61 61 Crise Imobiliária Média Social. Uma Nova Evolução dos Negócios Vai estar digitalizado? Sitios em rede, como o Facebook e o Twitter, estão crescentemente a tornar-se o método preferido de comunicação. E o imobiliário está a acompanhar? Precisamos de mudar a maneira como fazemos negócio?

62 62 Crise Imobiliária 2ª conclusão : Vamos continuar a criar nichos de mercado cada vez mais específicos, onde manter a atenção dos potenciais clientes é o grande desafio e a possibilidade de ter retorno dos mesmos o maior valor que as redes sociais podem trazer ao imobiliário. A reabilitação urbana necessita de urgente regulamentação e incentivos aos promotores.

63 63 Crise Imobiliária Fundos Oportunistas. A Hora da Verdade? Enquanto os gestores e os investidores reflectem sobre os dois anos de caos e carnificina, aparecem perguntas difíceis sobre as intenções, estruturas, estratégias e gestão dos fundos oportunistas. As relações entre os investidores dos fundos e as pessoas que os gerem estão a mudar. Como será a versão 2.0 dos fundos oportunistas?

64 64 Crise Imobiliária Breves notas sobre o mercado europeu. Os Bons, os Maus e os que Metem Medo. Uma visão informal da realidade dos mercados. Quanto e Como é que podemos acreditar nos relatórios de mercado que são publicados? O que diferencia a recuperação dos que se esforçam da situação dos que estão desesperados?

65 65 Crise Imobiliária A Pressão do Carbono como irá modificar o sector imobiliário? Sabe-se que os edifícios contribuem com 40% das emissões totais de carbono. Há uma consciência crescente disso entre os legisladores, os governos e o público. A pressão para que a nossa indústria actue na redução da pegada de carbono aumenta. Estamos a ter algum crédito pelos passos que já começámos a dar? Estamos sintonizados com o que os outros pensam de nós como indústria?

66 66 Crise Imobiliária 3ª conclusão : Há ainda muito por fazer dentro da indústria para que percebamos todos do que estamos a falar e não fiquemos apenas por frases-feitas e opiniões de consultores que por sua vez não percebem bem a industria.

67 67 Crise Imobiliária A Verdade sobre as Alterações Climáticas A questão é fundamental porque importa saber o que aprendemos da Cimeira de Copenhaga. Importa sobretudo saber se os receios com a catástrofe climatérica vão levar a um aumento da regulação e do peso dos impostos a níveis que derretam o imobiliário muito antes do clima derreter os pólos. Copenhaga foi decisiva porque pela primeira vez fixou um objectivo, o de limitar a 2 graus a subida da temperatura média acima do nível de referência de longo prazo, o que vai permitir definir todos os objectivos intercalares de forma concreta e gerível.

68 68 Crise Imobiliária 4ª conclusão : A nossa indústria é caracterizada por uma inércia considerável e que o potencial dos edifícios mitigarem o efeito de emissões de carbono é muito grande, pelo que são expectáveis maiores intervenções a nível regulamentar para assim se forçar resultados significativos.

69 69 Crise Imobiliária Actualização da informação sobre o mercado global. A queda dos mercados imobiliários mundiais foi sincronizada mas a sua recuperação não é. Qual é a nova geografia do mercado imobiliário global? A volta ao mundo em 60 minutos para descobrir que mercados são apelativos nesta altura.

70 70 Crise Imobiliária Investir em cidades. Alavancando os activos locais. Atrair investimento é de importância vital para criar cidades bem sucedidas. Os tempos difíceis levaram à criação de novos modelos de parcerias público-privadas. Como estão esses instrumentos a criar valor para as cidades, os investidores e os promotores imobiliários.

71 71 Crise Imobiliária Eficiência energética Uma oportunidade de obter o essencial dos elementos decisivos na discussão sobre eficiencia energética e readaptação de edifícios.

72 72 Crise Imobiliária Benchmarking: Dinamização do investimento de Paris, Londres e Barcelona O que estas cidades estão a fazer para captar mais investimento e à consciência muito forte que todos têm da enorme concorrência que é a disputa pelos investimentos mais interessantes.

73 73 Crise Imobiliária 5ª conclusão : É preciso criar condições físicas e fiscais para atrair investimento mas que a aposta na qualidade de vida das cidades é a variável decisiva para obterem sucesso nesse esforço.

74 74 Gestão de Imóveis A G.I. é uma das disciplinas estruturantes do Imobiliário, correspondente a uma área operacional particularmente relevante. O mercado imobiliário é cada vez mais complexo quer no seu todo, quer em cada um dos seus segmentos. Os edifícios são cada vez mais complexos nas suas componentes e equipamentos, exigindo uma gestão de manutenção particularmente sofisticada.

75 75 Gestão de Património Imobiliário (em Portugal) Na medida em que ao Gestor Imobiliário seja ou não outorgada latitude de actuação para, em caso de liquidez momentânea, poder ou não proceder a aplicações financeiras, enquanto aguarda uma boa oportunidade de reinvestimento no mercado imobiliário, a Gestão de Património Imobiliário assume duas variantes distintas: a Gestão de Activos Imobiliários e a Gestão de Carteira Imobiliária. O estatuto e as condicionantes legais de uma empresa que se dedique à Gestão de Activos Imobiliários e à Gestão de Carteira Imobiliária, são completamente distintos. Qualquer empresa poderá ter por objecto a gestão de uma carteira exclusivamente imobiliária, e uma empresa que se dedique à gestão de activos financeiros por conta de terceiros cai sobre a alçada do regime jurídico para as empresas de gestão de patrimónios, o que as equipara a instituições para-bancárias.

76 76 Gestão de Instalações de Empresa A Gestão de Instalações correlaciona o ambiente operacional com a eficiência funcional da empresa, estudando a natureza da ligação entre a actividade de uma empresa como um sistema dinâmico e o ambiente que suporta essa actividade, desenvolvendo a compreensão da ligação entre ambiente de trabalho e comportamento organizacional, bem como os pressupostos da gestão dessa ligação. A Gestão de Instalações (Facility Management) difere da Gestão de Imóveis por ser exercida não da óptica do proprietário do imóvel como tal, mas do utilizador do imóvel como instalação afecta a actividades empresariais alheias à actividade imobiliária, seja esse utilizador proprietário ou não desse imóvel. A Gestão de Instalações transcende ainda a mera gestão de serviços técnicos usuais na Gestão de Edifícios.

77 77 Manutenção (no Imobiliário) A função destinada a manter, restaurar e sempre que necessário, melhorar a estrutura, acabamentos ou equipamentos de um imóvel de forma a que esse imóvel obedeça a padrões comummente tidos como, no mínimo, aceitáveis e mantendo assim, ou mesmo optimizando, a utilidade e valor do imóvel. Gestão Integral: Contrato pelo qual a globalidade das funções da gestão imobiliária são delegadas a um gestor imobiliário, em edifícios multi- funcionais.

78 78 O custo do ciclo de vida de um bem imobiliário é definido pelo seu custo ao longo da sua vida, incluindo o capital inicial despendido, custos de ocupação, custos operacionais e o custo ou beneficio da sua venda, trespasse ou destruição. é a avaliação do investimento relativamente a outras alternativas de mercado, considerando o impacto de todos os seus custos ao longo da sua vida útil, em oposição a considerar unicamente o seu custo inicial, obtendo deste modo o fundamento para a gestão do projecto ou do edifício.

79 79 Benfeitorias em Imóveis Todas as despesas feitas para conservar ou melhorar um determinado imóvel, que podem ser classificadas de Necessária, Úteis e Voluptuárias Benfeitorias Necessárias, são as que têm por fim evitar a perda, destruição ou deterioração do imóvel. Benfeitorias Úteis, são as que não são necessárias para a conservação do imóvel, lhe aumentam todavia o seu valor. Benfeitorias Voluptuárias, são as que não são indispensáveis para a conservação do imóvel nem lhe aumentam o seu valor, são as que servem apenas para o lazer do beneficiário proprietário do imóvel.

80 80 Projecto Comercial Integrado Projecto imobiliário comercial ou misto no qual o vector comercial é planeado, promovido, detido e gerido como uma única entidade. Em obediência aos padrões internacionais, o projecto deve, pelo menos, prever uma área mínima coberta de m 2 e um número de, pelo menos, três unidades comerciais. É este tipo de Projecto Comercial Integrado que distingue, por exemplo, um Centro Comercial de um aglomerado de lojas.

81 81 Princípios do Imobiliário Princípio da Substituição: O valor de um bem imobiliário tende a ser determinado pelo custo de aquisição de outro bem imobiliário que apresente as características adequadas para o substituir. Princípio das Alternativas: Em qualquer transacção de um bem imobiliário, cada uma das partes envolvidas tem as suas próprias alternativas para realizar a transacção desse bem. Princípio dos Benefícios Futuros: O valor de um bem imobiliário reflecte os benefícios futuros antecipados da detenção ou aquisição desse bem imobiliário.

82 82 Terminologia usual no Imobiliário Trespasse: Trespasse: Transmissão definitiva de um estabelecimento comercial, operando-se a transferência económica e funcional dessa unidade económica. Necessita de notificação prévia do arrendatário ao senhorio para o exercício do direito de preferência e declaração prévia, com a antecedência de trinta dias, à repartição de finanças. Leasing Imobiliário (Locação Financeira Imobiliária): Leasing Imobiliário (Locação Financeira Imobiliária): É a operação de longo prazo que permite a uma sociedade de locação imobiliária (locador) dar em locação a um locatário, por um período previamente fixado, nunca inferior a 7 anos, um imóvel que é comprado ou construído por sua conta e por iniciativa do locatário.

83 83 Terminologia usual no Imobiliário Leaseback: Leaseback: É uma transacção imobiliária através da qual um proprietário vende o seu imóvel e, enquanto parte da mesma operação, assina um contrato de arrendamento, geralmente via leasing imobiliário, para continuar a utilizar o activo como inquilino. É um método eficiente e gerador de valor acrescentado para converter os imóveis ocupados pelos seus proprietários em capital. Leilão Imobiliário: Leilão Imobiliário: Método de vendas de imóveis, que se caracteriza como qualquer leilão, pela venda em público de um imóvel pela oferta mais alta, desde que essa oferta mais alta exceda normalmente um preço base estabelecido à partida.

84 84 Gestão de Activos Imobiliários Por definição, o mercado eficiente como é considerado, caracteriza-se por: muita informação informação facilmente acessível e a custo mínimo custos de transacção próximos de zero transacções rápidas

85 85 Gestão de Activos Imobiliários Quanto à segunda característica - dimensão ela decorre essencialmente da observação da realidade. Comparado com outros activos, o activo imobiliário tem normalmente um valor muito superior. Acresce que é difícil encontrar mecanismos de dividir o imóvel. Tal só é possível, e mesmo assim dentro de limites, com o desenvolvimento dos mercados financeiros. Surgem aí fundos de investimento. trusts, títulos hipotecários, etc.

86 86 Gestão de Activos Imobiliários Quanto à terceira característica - necessidade de gestão - decorre do facto do bem imobiliário sofrer degradação física, degradação técnica e transformações várias no seu funcionamento ao longo do tempo. Esta característica diferencia claramente o imóvel de uma acção ou de uma obrigação e deve ser equacionada à priori por qualquer investidor que pretenda entrar no mercado na medida em que envolve custos, exige tempo, afinal, exige gestão.

87 87 Ciclos de mercado O mercado imobiliário é um mercado cíclico. Para compreender o comportamento dos ciclos do mercado imobiliário, imagine-se quatro curvas sinusoidais paralelas. A sua amplitude e ritmos podem ser diferentes, ciclo a ciclo, mas as curvas tendem a manter-se paralelas. A curva da esquerda, é a curva da procura de espaço e lidera o ciclo. A segunda é a curva dos preços de produto acabado; Logo junto está a curva do preço dos produtos em bruto (terrenos) e Finalmente encontra-se a curva de oferta de espaço. A impulsão no ciclo é dada por um aumento de procura. Como a procura de espaço é normalmente uma procura derivada, é quase sempre consequência de uma reanimação no ciclo e que tende a suceder com maior ou menor decalage temporal, ao início de uma fase de crescimento económico.

88 88 Gestão de Activos Imobiliários O mercado Imobiliário é ineficiente. Por esse motivo, muito em particular porque falta informação, o desfasamento entre procura e preços e entre preços é pouco visível e conhecido de forma desigual pelos agentes. Vide a importância do IPD e do RICS, na luta pela TRANSPARENCIA…e a posição de Portugal no Ranking! Além disso, sendo as negociações particulares, não existe capacidade para se medir correctamente a procura e, pelo contrário, tendem a espalhar-se as histórias do sucesso. e da sorte que bafejou o risco, criando uma falsa sensação de facilidade e optimismo. A actual crise, 2008/2010, é devida em grande parte à falta de Transparência e de Ética dos diversos intervenientes. As Avaliações mal feitas e a ganância da valorização dos Activos, através de Yields ficticias tambem colaboraram para o actual status quo imobiliário, em que predomina o LUCRO FÁCIL. Mas alguém PAGA a FACTURA…

89 89 Gestão de Activos Imobiliários Tendo em vista uma correcta análise e definição da carteira de activos, o GESTOR de Património Imobiliário deve ter acesso a um conjunto de opções no que diz respeito à gestão de património imobiliário, que corresponde à realização de Auditoria Imobiliária - recolha e análise de informação sobre o património detido; desenvolvimento de Análise Estratégica - estudo da potencial rentabilização dos activos imobiliários atendendo ao enquadramento estratégico do proprietário e evolução do mercado imobiliário; assessoria técnica em processos de Alienação e Aquisição - realização de estudos destinados a estabelecer linhas orientadoras em processos de alienação de património imobiliário, ou no caso de aquisição, mediante o desenvolvimento de programas de prospecção, análise e selecção de imóveis.

90 90 Conceitos relativos às Áreas dos diversos Activos Imobiliários Classifica-se a propriedade urbana segundo os seguintes segmentos fundamentais: Habitação Escritórios Espaços Comerciais Armazéns e Naves Industriais

91 91 ESPAÇOS COMERCIAIS No mercado coexistem dois grandes grupos de espaços destinados a comércio: um formado pelo pequeno comércio tradicional, constituído primordialmente por lojas localizadas ao nível do rés-do-chão dos prédios de habitação colectiva e outro, resultante da introdução neste segmento de mercado das grandes superfícies comerciais, conforme a seguinte divisão: Lojas / Comércio Tradicional Centros Comerciais Hipermercados

92 92 Centro Comercial - Shopping Center Grupo unificado de estabelecimentos comerciais, edificados num local planeado, promovido, detido e gerido por uma unidade operacional, relacionando-se, quanto à sua localização, dimensão e tipo de lojas que o constituem, com a zona de influência comercial em que se integra. O Centro Comercial providenciará parqueamento no local, no respeito de regras estritas existentes entre o número de lugares providenciados e o tipo e dimensão das lojas que o compõem. O Centro Comercial também beneficia de uma gestão centralizada do espaço global em que se integram, no que respeita à promoção, comercialização, facturação e cobrança das Remunerações e Despesas Comuns (relativas à gestão da segurança, limpeza, jardinagem, etc e da manutenção e conservação das instalações e equipamentos) e Fundo Promoção (relativamente ao Marketing, Comunicação e Publicidade).

93 93 O Mercado Imobiliário – Fluxos de capitais e produção Utilizadores Finais Preços Actuais vs. Preços Esperados Valor de Rendas Actuais vs. Rendas Esperadas Tendências (necessidades funcionais / económicas emergentes) Estabilidade Económico-Social (ex. taxa de desemprego)

94 94 O Mercado Imobiliário – Fluxos de capitais e produção Mercado de Promoção Imobiliária Valor dos Terrenos Volume de Actividade Barreiras Administrativas Mercado de Capitais Valor / Custo do Capital (taxas de juro) Ganhos (Yields) Actuais (Custo de Oportunidade) Liquidez do Mercado

95 95 O Ciclo de Gestão (Definição das Actividades) Planear: Prever necessidades futuras (dentro do horizonte temporal do projecto); Delinear objectivos e planos (expressos em termos de tempo, custo, metodologias, recursos e qualidade); Organizar: Estabelecer a estrutura organizada necessária para implementar os objectivos delineados na fase de planeamento; Identificar os recursos necessários (materiais e humanos); As responsabilidades delineadas e metodologias de comunicações dos recursos humanos (intervenientes no processo de promoção);

96 96 O Ciclo de Gestão (Definição das Actividades) Motivar e Liderar: É crucial para o sucesso do projecto a manutenção de níveis de desempenho pré-estabelecidos. Deve haver equilíbrio entre os objectivos do projecto e os dos participantes. O promotor deve dirigir, delegar, influenciar, explicar e motivar. Comunicar: Conceber uma base eficaz de comunicação. O Promotor deve criar um sistema de comunicação (nas fases de planeamento e organização) abrangendo métodos, timings e níveis de comunicação a implementar durante cada fase do projecto, Controlar: Controlar é verificar ou medir os desempenho das acções desenvolvidas permitindo efectuar as correcções necessárias (em caso de desvios de tempo, custo, qualidade, etc) para realizar os objectivos / previsões do planeamento.

97 97 Actividades da Equipa de Gestão Imobiliária O Gestor de Edifícios (Property Manager) concentra-se na gestão corrente do activo imobiliário. Mantendo um profundo conhecimento do sub mercado onde o activo imobiliário está inserido, implementa as directrizes estratégicas elaboradas pelo Gestor de Activos (Asset Manager) tendo em vista a satisfação dos objectivos do investidor. O Gestor de Activos (Asset Manager) gere os Gestores de Edifícios (Property Managers monitorizando o desempenho destes e conduzindo-os para a elaboração de planos estratégicos para os respectivos activos imobiliários com o fim de maximização do seu valor (na perspectiva do investidor. O Gestor de Carteira Imobiliária (Portfolio Manager) prossegue os objectivos de investimento do investidor: avaliando o desempenho dos Gestores de Activos e decidindo sobre as recomendações destes; gerindo os activos visando a máxima rentabilidade / utilidade, a risco controlado; recomendando operações de aquisição ou alienação de activos.

98 98 Interacção entre a Equipa de Gestão Imobiliária Imobiliário de Negócios Imobiliário Residencial

99 99 Ciclo de Vida de um Empreendimento Imobiliário O momento de transição da Promoção para a Gestão Imobiliária

100 100 Análise do tipo de Empreendimento Parques Temáticos; Hotéis; Hospitais; Galpões / Pavilhões / Armazéns Supermercados; Complexos Industriais; Shopping Centers; Edifícios Comerciais; Edifícios Residenciais para venda.

101 101 Papel do Activo Imobiliário no Plano de Negócios O mercado de Investimento Análise do Custo – Benefício de um Negócio Imobiliário Análise de sensibilidade Conta de exploração do Imóvel Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário Vida do Investimento Análise de Risco e de Decisão de Investimento

102 102 O mercado português de investimento imobiliário possui as seguintes características: Níveis de yield significativamente mais elevados do que em outros países Europeus. Uma falta global de investimento de boa qualidade, em todos os sectores. Envolvimento limitado por parte de investidores internacionais o qual é restrito maioritariamente a propriedades na área central de Lisboa O Mercado de Investimento

103 103 Yields Como a maioria dos fundos são relativamente pequenos, muitos dos edifícios de boa qualidade não estão ao seu alcance. É sempre difícil falar sobre a taxa de remuneração do investimento imobiliário neste mercado. Ao contrário de outros mercados onde há evidência de mercado resultante de operação concretas que se operam relativamente ao mesmo nível, no nosso mercado a taxa de remuneração do investimento está mais associada ao tipo de investidor.

104 104 Yields Os principais compradores de imóveis arrendados em Lisboa que são os Fundos Imobiliários, competem no mercado com outros produtos financeiros, e como tal procuram normalmente taxas de remuneração do investimento imobiliário relativamente altas, Assim os fundos de investimento imobiliário adquirem imóveis com taxas de remuneração entre 6.0% e 8,0%, dependendo da operação em causa, em Portugal… Composição da Yield: (+4,3*1,1=4,73)+2,0+1,25=7,95%Composição da Yield: (+4,3*1,1=4,73)+2,0+1,25=7,95% Taxa de Obrigação Tesouro Nacional: 4,3 Factor Beta (de 0,8 a 1,2): 1,1 Factor de Risco (de 0 a 3): 2,0 Taxa de Inflação: 1,25 Yield actual em Março/10: _______ (para um Centro Comercial Prime) Yield actual em Março/10: _______ (para um Centro Comercial Não Prime) Yield actual em Março/10: _______ (para um Escritório em Lisboa Prime) Yield actual em Março/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Prime) Yield actual em Março/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Não Prime)

105 105 Yields Actualmente as taxas de remuneração entre 7,50% e 9,5%, dependendo da operação em causa, em Portugal… Composição da Yield: (+6,0*1,0=6,00)+1,0+2,0=9,0%Composição da Yield: (+6,0*1,0=6,00)+1,0+2,0=9,0% Taxa de Obrigação Tesouro Nacional: 6,0 Factor Beta (de 0,8 a 1,2): 1,0 Factor de Risco (de 0 a 3): 1,0 Taxa de Inflação: 2,00 Yield actual em Dez/10: _______ (para um Centro Comercial Prime) Yield actual em Dez/10: _______ (para um Centro Comercial Não Prime) Yield actual em Dez/10: _______ (para um Escritório em Lisboa Prime) Yield actual em Dez/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Prime) Yield actual em DEz/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Não Prime)

106 106 Guia do Negócio Imobiliário No caso específico do imóvel, ele é um investimento que se comporta, segundo os três pilares, analisados da maneira apresentadas a seguir: Segurança Rentabilidade Liquidez.

107 107 Guia do Negócio Imobiliário 3 conceitos básicos: Segurança, Rentabilidade e Liquidez Segurança: Trata-se, de forma inequívoca, inclusive entre os críticos dessa modalidade de investimento, como aquela que apresenta maior segurança, pois o imóvel compreende um investimento sólido, ou bem de raiz, denominado activo real.

108 108 Guia do Negócio Imobiliário Rentabilidade: Imóvel é um investimento que apresenta rentabilidade constante, em épocas de maior demanda, sua rentabilidade obviamente aumenta, apresentando comportamento inverso em épocas de menor disponibilidade. Seu índice percentual é de 8% ao ano, variando, entretanto, com o tipo de imóvel e especialmente com seu valor. Liquidez: A liquidez do imóvel, embora seja o ponto mais atacado por aqueles não adeptos nesta modalidade, pode ser definida como relativa. Haja visto que o investidor imobiliário, se precisar dispor de seu património de forma abrupta, como os ACTUAIS tempos de CRISE, provavelmente não deverá encontrar comprador que lhe dê ganho real ou até mesmo equivalente ao investimento realizado, mas encontrará sempre compradores interessados em adquirir um activo real, …, nem que seja a preços baratos.

109 109 Guia do Negócio Imobiliário Finalidades do Investimento Imobiliário Toda vez que uma pessoa adquire um imóvel, em outras palavras realiza um investimento imobiliário, ela o faz com uma finalidade específica, que, dentro do universo conhecido, pode ser dividido nas formas mostradas a seguir: Aquisição para utilização Aquisição para valorização Aquisição para promoção imobiliária Aquisição para renda

110 110 Guia do Negócio Imobiliário Forças actuantes no Mercado Ideais e normas sociais Ajustes e alterações económicas Regulamentações políticas ou económicas Físicas ou naturais São elas que estabelecem o modelo das variáveis que afectam o custo, o preço e o valor, constituindo a matéria-prima básica para a análise do mer­cado imobiliário, cujos exemplos de cada uma delas descreveremos a seguir.

111 111 Guia do Negócio Imobiliário Forças de Natureza Social Crescimento e declínio populacional Alterações na densidade populacional Modificações no tamanho das famílias Distribuição geográfica de grupos compatíveis Atitudes às actividades educacionais e sociais Outros factores dos ideais e instintos sociais do homem

112 112 Guia do Negócio Imobiliário Forças de Natureza Económica Recursos naturais: suas quantidades, qualidades, localização e taxas de esgotamento Tendências comerciais e industriais Tendências de emprego e níveis salariais Disponibilidade de dinheiro e crédito Níveis de preço, taxas de juros e carga tributária Todos os demais factores que têm efeito directo ou indirecto sobre o poder aquisitivo

113 113 Guia do Negócio Imobiliário Forças decorrentes de Regras Governamentais Leis de uso e ocupação do solo Códigos de edificação Regulamentações de alugueres, medidas de segurança nacional, prioridades, demarcações, permissões para usos especiais e controles de crédito Programas oficiais de habitação e empréstimo hipotecários Programas monetários que afectam a liberdade de uso dos imóveis, incluindo todas as formas de tributação

114 114 Guia do Negócio Imobiliário Forças decorrentes de Regras Físicas e Naturais Clima e topografia Fertilidade do solo Recursos minerais Factores comunitários, como o transporte, as escolas, as igrejas, os parques e as áreas de lazer Controlo das enchentes e conservação do solo Características do solo e do subsolo Avanços tecnológicos que afectam o uso da terra

115 115 Guia do Negócio Imobiliário Arrendamento em função da Actividade Uma análise muito comum é o estudo de um determinado arrendamento em função da sua actividade, ou até mesmo de sua destinação específica, sendo este fato relatado na bibliografia técnica e na experiência em análises dessa natureza, comuns para cinemas, teatros, estacionamento, hotéis e postos de combustíveis. Basicamente parte-se de um percentual sob a facturação (usualmente variável entre 15,00% e 35,00%) que pode ser adoptado pelas fórmulas mostradas a seguir.

116 116 Guia do Negócio Imobiliário Cinemas e Teatros VA = p. n. s. k. i, onde: VA = valor do aluguer (renda) mensal p = preço líquido do bilhete n = número de lugares disponíveis s = número de sessões ou espectáculos exibidos no mês k = ocupação média mensal i = taxa de remuneração

117 117 Guia do Negócio Imobiliário Estacionamentos VA = n. d. p. k. i, onde: VA = valor do aluguer (renda) mensal n = número de vagas disponíveis (variando a cota para uma vaga entre 25,00 m2 e 35,00 m2) d = número de dias por mês em que exista uso comercial p = diária líquida cobrada ou obtida por soma de horários k = ocupação média diária i = taxa de remuneração

118 118 Guia do Negócio Imobiliário Hotéis VA = p. n. 30. k. i, onde: VA = valor do aluguer (renda) mensal p = preço líquido da diária, considerado a média ponderada entre a ocupação de solteiros e casais n = número de apartamentos existentes 30 = número de dias do mês para efeito de cálculo k = ocupação média mensal i = taxa de remuneração

119 119 Guia do Negócio Imobiliário Postos revendedores de combustíveis VA = i (vg. Pg. Ig + vd. pd. Id) onde; VA = valor do aluguer (renda) mensal vg = volume (em litros) médio mensal de gasolina vendido nos 12 meses anteriores à avaliação pg = preço do litro de gasolina na data da avaliação Ig = margem unitária obtida sobre a venda da gasolina Vd, pa, Id = margem unitária obtida sobre a venda do diesel i = taxa de remuneração

120 120 Guia do Negócio Imobiliário Como escolher o imóvel ideal Obtém-se dinheiro com imóveis de duas maneiras: ganho de capital (valorização) ou renda de arrendamentos. Um terreno dificilmente gera RENDA, mas pode ter grande valorização. Um pequeno apartamento pode ser uma "galinha dos ovos de ouro", rendendo RENDAS constantes, além de alguma valorização ao longo do tempo. E o património, ao final de vinte ou trinta anos, dependerá muito da renda de Arrendamento gerada pelos imóveis. A depreciação com o uso também será um factor importante na definição do valor de sua riqueza. Por isso, vamos discutir detalhadamente esses aspectos, apontando também vantagens e desvantagens de diversos tipos de imóveis sob o ponto de vista de um investidor.

121 121 Guia do Negócio Imobiliário Vantagens de Escritórios O proprietário tem poucos gastos com manutenção. O inquilino, em geral, cuida de manter em bom estado de conservação, afinal, é um local para receber clientes. Escritórios compactos reduzem a necessidade de capital para investir e ficou mais fácil comprar. É possível diversificar, comprando escritórios em diferentes prédios e regiões. O preço, mais baixo, ajuda. Pequenas empresas de serviços surgem todos os dias e muitas irão preferir as salas compactas, bonitas e baratas. É um tipo de imóvel que costuma não ser atingido por leis de protecção aos inquilinos. Há mais flexibilidade nos seus contratos de locação.

122 122 Guia do Negócio Imobiliário Desvantagens de Escritórios Os preços mais baixos dos pequenos escritórios permitiram que profissionais liberais deixassem de pagar aluguer para se tornarem proprietários. O universo de potenciais locatários não cresceu tanto quanto o esperado. As taxas de condomínio tornaram-se elevadas. Segurança, limpeza, móveis sofisticados e elevadores de última geração consomem cada vez mais dinheiro. É comum haver ineficiência na gestão dos condomínios. Ao contrário dos prédios residenciais, aqui não se pode contar com um exigente vizinho para fiscalizar todas as despesas realizadas. Quase ninguém confere os gastos do condomínio comercial. O luxo exigido nas recepções tem aumentado a exposição do imóvel aos riscos de obsolescência. Todo jovem profissional vai dar preferência a um prédio com linhas contemporâneas, isto é, na moda. Isso é Péssimo para o investidor de longo prazo que dificilmente conseguirá evitar que seu prédio fique desactualizado. Ele terá que reduzir o preço da Renda para enfrentar a concorrência a cada onda de inovações.

123 123 Guia do Negócio Imobiliário Desvantagens de Escritórios São muito sensíveis a oscilações na Economia. Quando a Economia está aquecida, há uma enorme procura por locações. Quando há uma desaceleração, sobram escritórios... Pequenas empresas têm dificuldades para sobreviver. Tal tipo de inquilino pode trazer aborrecimentos, como atrasos no aluguer (renda) ou desistências no meio do contrato. A localização do prédio é essencial. O problema é que existem modismos em algumas cidades. Péssimo para o investidor de longo prazo que não consegue acompanhar as mudanças. A única maneira de evitar essa desvantagem seria uma mudança em nossa mentalidade.

124 124 Guia do Negócio Imobiliário Vantagens de Lojas de Rua Sofrem menos depreciação. O arrendamento é comercial, apesar da legislação actual. As reformas e obras de melhorias, quase sempre, são por conta do inquilino. Em muitos casos, funcionam como o vinho: "quanto mais velho melhor". Quem dá sorte de acertar o ponto comercial, vê seu imóvel valorizar-se a cada ano. Pode AINDA haver cobrança de trespasse em contratos mais longos, apesar da nova legislação Geralmente não pagam taxas de condomínio.

125 125 Guia do Negócio Imobiliário Desvantagens de Lojas de Rua Exigem um capital maior. O que realmente é bom costuma nem ser anunciado. É vendido da noite para o dia. Difícil descobrir detalhes sobre a melhor localização. Profissionais experientes dominam o ramo. Os principiantes precisam pesquisar muito para não comprar um "flop". A falta de segurança nas ruas afugenta parte dos consumidores que darão preferência aos shoppings centres. Vendedores ambulantes oferecem uma concorrência desleal em algumas regiões.

126 126 Guia do Negócio Imobiliário Vantagens de Lojas de Centros Comerciais As lojas de shopping centre oferecem segurança. Há a possibilidade de atrair um grande público que passa muitas horas de lazer nessas "catedrais de consumo". Compartilham despesas de publicidade. Desvantagens de Lojas de Centros Comerciais Pode haver saturação em determinadas regiões. O lojista depende muito da competência administrativa do shopping centre.

127 127 Guia do Negócio Imobiliário Vantagens das Vagas de Garagem As vagas em garagens sofrem pouca depreciação ao longo do tempo. Seu baixo valor facilita a compra de várias unidades, possibilitando boa diversificação. A procura tende a aumentar à medida que a população adquire mais automóveis. A não cobrança é baixa, porque o valor do aluguer é relativamente baixo. Desvantagens das Vagas de Garagem O baixo valor das unidades de vagas em garagens faz com que as despesas com escritura e registo tornem-se, altas, proporcionalmente.

128 128 Guia do Negócio Imobiliário Vantagens de Residências São mais fáceis de seleccionar; não exigem grandes conhecimentos do investidor. Sofrem menos em períodos de crise. Desvantagens de Residências Necessitam de reformas ao longo dos anos. Há risco de novas leis protegendo excessivamente o inquilino. São expostas a modismos.

129 129 Guia do Negócio Imobiliário Vantagens dos Flats Possibilitam locação comercial sem intervenção governamental. Alto rendimento, enquanto novos, e com baixa concorrência. Desvantagens dos Flats Sofrem depreciação, geralmente, acentuada. Taxas de administração consomem parte considerável da renda. O Investidor depende da competência da administradora.

130 130 Guia do Negócio Imobiliário Vantagens dos Lofts Estão na moda. Desvantagens dos Lofts Pode haver saturação rapidamente. A depreciação tende a ser acelerada. Os lofts podem sair de moda.

131 131 Guia do Negócio Imobiliário Vantagens dos Lotes de Terreno Não sofrem depreciação com o uso. Obras da Câmara Municipal podem valorizar o terreno. Boa vizinhança ajuda a incrementar os preços. Desvantagens dos Lotes de Terreno Terrenos estão sujeitos a risco de invasões. Dificilmente geram renda de aluguer.

132 132 Guia do Negócio Imobiliário Vantagens dos Condomínios Fechados Estão subordinados a baixas taxas de condomínio. São caracterizados por muito lazer e por mais segurança interna. Oferecem ar puro e silêncio. Desvantagens dos Condomínios Fechados Moradores ficam dependentes de automóvel. Morar em casa implica maior custo de manutenção.

133 133 Guia do Negócio Imobiliário Vantagens em Construir sua própria Casa Você constrói a casa de acordo com seu orçamento. Isso dá uma grande flexibilidade. É possível personalizar a residência. Quem está pagando aluguer pode mudar-se logo, antes de a obra terminar completamente. A economia feita será aplicada na própria construção. Não se paga a fatia do lucro de uma construtora que vendesse a residência já pronta.

134 134 Guia do Negócio Imobiliário Desvantagens em Construir sua própria Casa Geralmente dá muito trabalho. É preciso administrar diferentes equipas. A inexperiência pode levar a erros e desperdícios, com custos mais elevados. Há sempre o risco de se sonhar demais e ficar com a obra inacabada, o que seria um grande e indesejável problema A casa pode não ficar tão bonita quanto o sonhado…. E realmente desejado!...

135 135 FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO

136 136 FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO

137 137 FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO Tendências p/ 2010/11/12 Maior crescimento dos sectores : –Escritórios (de qualidade) Centro de Lisboa / Colombo; P. das Nações; Corredor Oeste (a preços mais acessíveis) –Armazéns Logísticos Eixos Oeiras/Sintra; norte Lisboa A1; CREL/A8 –Comércio Reconversão de Centros Comerciais Tradicional : eixo Av. Liberdade / Chiado Novos Formatos de Uso Misto

138 138 Economia aplicada à Gestão de Propriedades A produção de um edifício e o uso dos seus espaços Edifícios como Meio Produtivo Cálculo do Custo e Valorização como Base do Processo de Decisão Valorização da Propriedade Valor de Revenda de um Edifício Valor da Propriedade: terreno e edifício Ciclo Económico dos Edifícios

139 139 A produção de um edifício e o uso dos seus espaços O edifício é o meio de produção mais importante (e mais durável) no processo de exploração e, portanto, a decisão do investidor, para além das suas expectativas sobre a procura de espaços comerciais a oferecer pelo mercado, requer informação sobre custos (e receitas) relativas à vida útil do edifício.

140 140 Processo Primário Processo de Exploração Processo Produtivo PIET O Mercado de edifícios e o mercado dos espaços comerciais ligam o processo de exploração ao processo de arquitectura e construção e ao processo primário: P – Produto Final, I - Instalações, E – Edifício, T - Trabalho O Mercado de edifícios MercadoProcessoMercadoProcessoMercadoProcessoMercado

141 141 Edifícios como Meio Produtivo Em cada um dos três processos: produção (arquitectura e gestão da construção), exploração (gestão da propriedade) e uso (gestão das instalações) os meios de produção e o produto devem ser cuidadosamente definidos, tal como os indicadores financeiros que servem de base às decisões

142 142 Edifícios como Meio Produtivo Responsabilidade Instalação SoluçãoPeríodo Autoridades Quarteirão Bairro 80 anos Associação de residentes Área Construída Edifício 40 anos Agregado Familiar Quarto Andar 20 anos Local Mobília 10 anos Transformação da Procura e dos Custos Gestão das Instalações Gestão da Propriedade Gestão do Projecto e da Construção Responsabilidades nos vários níveis e processo de tomada de decisão de que resulta uma estrutura viva. Níveis Solução Período Associação de Residentes 20 anos Gestão das Instalações Gestão do Projecto e da Construção

143 143 Relação entre despesas de construção e os custos dos espaços Relação entre despesas de construção e os custos dos espaços, como base para a valorização do edifício e para as decisões sobre a arquitectura e a construção Relação entre despesas de construção e os custos dos espaços Valor do Serviço Decisão de ArrendamentoInvestimento Arquitectura e Projecto Valorização do Edifício Valor do Edifício Decisão de investimento ManutençãoConstrução do Edifício Decomposição de Custos

144 144 Valorização da Propriedade O valor dos espaços é elevado e constante ao longo de um período que varia de menos de dez anos (no caso de alguns edifícios de escritórios) a mais de vinte (por exemplo, no caso de habitação social), enquanto que, por outro, o valor do edifício propriamente dito sofre uma quebra muito acentuada. Durante o ciclo de vida total do edifício (isto é, o ciclo de vida da parte estrutural do edifício) podem ser encarados dois níveis de substituição idêntica, envolvendo ou um ou dois grupos de espaços: ou simplesmente inserem componentes, ou ambos inserem e partilham componentes.

145 145 Valorização da Propriedade Face à depreciação da anuidade, o valor do edifício é razoavelmente constante, tendo em conta a substituição nos anos 15 e 20; Todavia, depois da última substituição idêntica antes do fim do ciclo de vida total do edifício, o valor do edifício será baixo, apesar do valor dos espaços ser ainda o mesmo que nos períodos precedentes. Substituição por idênticos mantém o fluxo contínuo de serviços. Substituição não idêntica: investimento mais alto, ciclo de vida económico mais longo, custo mais baixo. Um edifício perde valor, apesar do valor dos seus espaços poder ser mantido através da substituição por idênticos. A substituição idêntica não económica resulta numa alteração no fluxo de espaços.

146 146 Manter o Edifício em Uso Manutenção Static goal Criação de um Fundo para futuros Gastos Adaptações Dynamic goal Depreciação equivalem aos gastos Valorização da Propriedade

147 147 Plano durante o ciclo de vida Manutenção Gastos anuais durante o ciclo de vida Inicio / fim do ciclo de vida Decomposição Remoção e Reciclagem Instalação Investimento em novas componentes Custo do Ciclo Anterior Custo do Ciclo Futuro Valor de Revenda de um Edifício

148 148 Valor da Propriedade: terreno e edifício O valor de mercado de uma propriedade é basicamente determinado pela renda de mercado: a capitalização ou o método de investimento. A receita da renda deve gerar um retorno líquido sobre o total do capital investido, de acordo com o risco associado ao tipo de edifício e sua localização. A receita bruta tem que cobrir os custos de depreciação, manutenção e decomposição do edifício, após o que é estabelecido o retorno líquido do capital investido ou são compensados os pagamentos de juros. Os custos actuais de construção do edifício devem ser determinados de uma forma mais ou menos objectiva e servir de base para a determinação dos custos dos espaços comerciais, logo que sejam conhecidos os ciclos de vida económicos.

149 149 Valor da Propriedade e do Terreno Relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno Renda Anual Valor da Propriedade – Valor do Edif í cio = Valor do Terreno do Edif í cio = Valor do Terreno A relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno, dependente do valor do edifício objectivamente calculado. Relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno

150 150 Valor da Propriedade: terreno e edifício O valor da propriedade consiste do valor do edifício – investimento após depreciação, adaptado ao valor dos fundos – e do valor do terreno. Apesar de o valor total da propriedade ser basicamente determinado pela renda de mercado, para efeitos de tomada de decisão torna-se necessária uma valoração precisa e detalhada do edifício, tal como os investimentos em adaptação. O valor do edifício pode ser determinado com base na informação dos investimentos em nova construção, investimentos de substituições, ciclos de vida económica, manutenção e decomposição.

151 151 Método da Capitalização Mercado de Arrendamento Capacidade de Rentabilização Máximo na Propriedade Valor do Terreno Custo de Construção Método dos Custos Custo de Reconstrução Método da depreciação Depreciação Substituição do valor do edifício Valor da Propriedade Desenvolvimento Livre Situação Existente Valor da Propriedade

152 152 Ciclo Económico dos Edifícios Um edifício é um meio de produção durável que apenas tem valor porque, usando o edifício num processo de exploração, as instalações a ser produzidas têm valor. O edifício é diferente da maioria de outros meios de produção duráveis - devido ao seu longo ciclo de vida - pelo facto de que, normalmente, é adaptado, talvez até várias vezes durante o seu ciclo de vida, em resposta às alterações na procura de instalações. A introdução de vários ciclos de vida no contexto de um edifício enquanto meio de produção durável composto de espaços significa que precisamos de considerar a valorização dos mesmos e que os custos respectivos lhes têm que ser imputados.

153 153 Papel do Activo Imobiliário no Plano de Negócios O mercado de Investimento Análise do Custo – Benefício de um Negócio Imobiliário Análise de sensibilidade Conta de exploração do Imóvel Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário Vida do Investimento Análise de Risco e de Decisão de Investimento

154 154 O mercado português de investimento imobiliário possui as seguintes características: Níveis de yield significativamente mais elevados do que em outros países Europeus. Uma falta global de investimento de boa qualidade, em todos os sectores. Envolvimento limitado por parte de investidores internacionais o qual é restrito maioritariamente a propriedades na área central de Lisboa O Mercado de Investimento

155 155 Análise do Custo - Benefício de um Negócio Imobiliário Um dos instrumentos mais importantes para este tipo de análise é a Conta de Exploração do Imóvel que se resume no seguinte mapa: Rendimento Potencial Bruto - Custos de Desocupação e Insolúveis + Outros Rendimentos = Rendimento Bruto Efectivo - Custos de Exploração e de Manutenção = Rendimento Líquido Operacional - Serviço da Dívida - Amortizações = Rendimento Tributável - Impostos = Rendimento Disponível

156 156 Conta de Exploração do Imóvel – Mapa Previsional Rendimento Bruto Efectivo = Rendimento Potencial Bruto – Custos de Desocupação e Insolúveis + Outros Rendimentos Rendimento Potencial Bruto: Área Bruta/Área Útil/Área Arrendável Área/Espaço Autónomo (grande/pequena) Capacidade de negociação/Risco Tipo de produto/Nível de desempenho Renda Unitária Localização/Mercado Local Previsão de crescimento de preços Evolução do Mercado (procura, oferta...) Adaptação à evolução de mercado à evolução de mercado

157 157 Custos de Desocupação e Insolúveis Outros Rendimentos Custos de Desocupação e Insolúveis Tipos de produto e situação do Mercado/Economia Dimensão do edifício Sensibilidade ao desempenho do edifício e à evolução do mercado Outros Rendimentos: Tipo de produto e oferta do mercado Características dos arrendatários (pequenos, grandes...) Criatividade e sentido de oportunidade de negócio Capacidade do empreendimento (ex: dimensão) Ampliação a utilizadores exteriores ao edifício (ex: estacionamentos) Previsão de crescimento (receitas, outros negócios,...)

158 158 Custos Diferidos da Gestão do Edifício = Custos de Manutenção + Custos com Energia + Outros Custos Custos com Energia: Características do edifício/Local/Utilização Tarifário/Fontes alternativas Nível de desempenho/Exigências funcionais Conforto hidrotérmico (sist. AVAC) Conforto visual (iluminação natural/artificial) Técnicas solares passivas Tecnologia aplicada (sofisticação/obsolescência) Previsão de custos Previsão de substituição de equipamentos ou instalações Outros sistemas / instalações

159 159 Custos Diferidos da Gestão do Edifício = Custos de Manutenção + Custos com Energia + Outros Custos Custos de Manutenção: Área do edifício; Áreas comuns... Perfil do utilizador/Exigências funcionais Características do edifício (desempenho) Relação edifício/Mercado Elevada/Baixa tecnologia Obsolescência física/Funcional/Económica Comportamento ao longo do tempo Outros Custos: Custos administrativos e de gestão Custos com segurança Provisões Tipo de organização e de gestão

160 160 Rendimento Líquido Operacional = Rendimento Bruto Efectivo – Total de Custos Diferidos Rendimento Líquido Operacional (1º ano) Valor do Edifício = (1º ano) Taxa de Capitalização Taxa de Capitalização: Situação do mercado Relação entre o valor de uma propriedade de rendimento e o potencial rendimento futuro esperado Em regra, diferente de yield, sobretudo quando o rendimento é previsto a aumentar com o tempo; Yield (Taxa de Rendibilidade) Reflecte o valor que o investidor está disposto a pagar, face a outros investimentos alternativos e competitivos, tendo em conta a propriedade a adquirir (Relação de Rendimento e Risco).

161 161 Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário -Life Cycle Cost- Um modelo corrente para análise é uma adaptação do Plano de Exploração, aplicado aos aspectos financeiros do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário (em inglês LCE – Life Cycle Economics). Permite a optimização dos benefícios (ex: lucro), utilizando os dados e informações de origem interna ao empreendimento (ex: custos de construção) e os de origem externa (como os valores do mercado local). O modelo aplica um conjunto de receitas e custos que caracterizam um determinado cenário a longo prazo. Baseia-se na interacção procura e oferta (óptica de mercado).

162 162 Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário -Life Cycle Cost- T VAL = [R(t) – Ce(t) – Cm(t) ] -aT x T + Vr (T) -aT - I 0 Em que: VAL – Valor Actual Liquido; T – Período de exploração; t – ano t; a – taxa de Actualização; R(t) – Rendimento Bruto Efectivo do ano t Ce(t) – Custo de exploração no ano t Cm(t) – Custo de manutenção no ano t Vr(T) – Valor Residual do Edifício no ano T I – Investimento Inicial

163 163 Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário -Life Cycle Cost- Pela resolução do integral, após a escolha do cenário conveniente, pode obter-se o máximo Valor Actual Líquido e o óptimo período de exploração do investimento. A partir deste modelo pode obter-se a Taxa Interna de Rendibilidade (TIR), bastando para tal igualar a variável VAL a 0. A análise de viabilidade de um investimento imobiliário pode efectuar-se a partir dos Cash-Flows esperados, estimados a partir de determinados cenários prováveis. A soma dos Cash-Flows estimados, devidamente actualizados, permite obter o Valor Actual Líquido, validando a viabilidade desse investimento

164 164 Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário -Life Cycle Cost- O modelo é adequado em estudos de situações como as seguintes: A decisão de aquisição de propriedade (procura da localização óptima); A decisão de alienação do Bem Imóvel ou a manutenção do arrendamento; A decisão de alteração dos valores de rendas ou a introdução de outras receitas; A decisão de alterações na utilização do edifício (ex: para condomínio);

165 165 Ciclo de vida de um bem imobiliário – Life Cycle Cost Tempo de vida do projecto - Depende da percepção do cliente acerca do tempo de vida do edifício, tendo em consideração a função para a qual o edifício é projectado e construído, bem como possíveis funções futuras. Valor residual – O valor residual da propriedade, terreno ou construção, quando o cliente não tem necessidade dele. Flexibilidade – O grau de flexibilidade que economicamente pode ser adoptado durante a sua fase de concepção, de modo a suportar diferentes funções ou outras modificações, quer sejam de ordem estética ou técnica, no futuro.

166 166 Vida do Investimento Quase todas as formas de obsolescência são relativas a questões económicas. O custo total efectivo da construção designa seis diferentes formas de obsolescência: Física Económica Funcional Tecnológica Social Legal

167 167 Vida do Investimento Física – A sua vida útil dura até a sua ruína. Económica – A vida útil do edifício termina quando a sua ocupação não seja considerada a alternativa menos onerosa para a realização de um objectivo em particular. Funcional – A vida útil do edifício termina quando cessa a função para a qual o edifício foi concebido. Tecnológica – A vida útil do edifício termina quando o seu desempenho tecnológico não é mais superior às alternativas disponíveis no mercado. Social e Legal – A vida útil do edifício termina quando as necessidades humanas ou requisitos de ordem legal ditem o seu reposicionamento por razões que não económicas.

168 168 Vida do Investimento Custos e Valores Os custos a considerar no cálculo do custo total efectivo incluem todas as despesas efectuadas durante a vida útil do edifício. Grande maioria destes custos emergem da concepção espacial e tecnológica da propriedade edificada. Os principais custos são: Custo do capital – Engloba o custo do terreno, incluindo impostos, taxas, comissões e emolumentos, projectos e licenciamentos, honorários, construção, mobiliário e equipamento. Custo do financiamento – Financiamento para aquisição do terreno e construção, financiamento durante a ocupação.

169 169 Vida do Investimento Custo de Operações Energia, Limpeza, Taxas e Impostos, Seguros, Segurança e Saúde, Pessoal (relacionado com o edifício), Gestão e administração do edifício, medidas de conservação de energia e Equipamento associado à ocupação do edifício. Custos de manutenção anual Com base no projecto de execução ou pormenorização do parque edificado é possível estabelecer a média dos custos da manutenção anual consultando os técnicos que executam as devidas tarefas: Estrutura – Acabamentos exteriores – Acabamentos Interiores – redes de águas e esgotos – Aquecimento – Ventilação – Rede de gás – Rede eléctrica – Elevadores – Redes de comunicação.

170 170 Vida do Investimento Custos de manutenção cíclica, reposicionamento ou alteração Os elementos gráficos que compreendem a especificação técnica do projecto poderão ser a base para uma avaliação, por parte dos técnicos que executem a tarefa para a orçamentação para este tipo de manutenção. Custos de Ocupação Refere-se ao custo do desempenho da função para a qual o edifício foi concebido. Os custos de Ocupação distinguem-se dos custos de operação porque se relacionam com custos próprios de um processo especifico que pode mudar durante a vida útil do edifício. Ex: Custo da ocupação do utilizador.

171 171 Vida do Investimento Valores Residuais No fim do ciclo de vida da propriedade edificada, o edifício e o terreno possuem um determinado valor residual. Neste caso, poderão surgir duas alternativas possíveis: ou o edifício chegou ao fim da sua vida útil, e não tem alternativa de utilização; ou o edifício, termos funcionais, atingiu o fim da sua vida útil e necessita de reconversão da sua tipologia funcional. Valores residuais e custos de trespasse, venda ou destruição - Estimativa do valor da venda, e o custo do trespasse ou destruição do edifício, do terreno ou de outro bem aquando do términos do seu ciclo de vida útil.

172 172 Análise de Risco e de Decisão de Investimento Deve contar-se com o Risco do Negócio, inerente à actividade de arrendamento de espaços a empresas e/ou particulares. Varia com a utilização dos espaços (tipos, diversificação, crescimento/decadência dos negócios, etc). Varia com a localização dos empreendimentos (zonas de expansão, população, prestígio, outros). Depende das flutuações próprias da economia ou do mercado (procura/oferta). Depende da legislação mais ou menos favorável – Risco Legislativo – da sua evolução futura, das políticas das autoridades locais e centrais, etc. Depende dos formatos contratuais dos arrendamentos. O Risco da Gestão é relativo à competência do Gestor de Edifícios e do Gestor de Patrimónios Imobiliários.

173 173 Análise de Risco e de Decisão de Investimento O Risco da Inflação é outro factor importante, pois se não for esperada (dependendo dos formatos contratuais) pode implicar uma redução significativa da Rendibilidade. Tradicionalmente, a inflação influencia de forma positiva a Valorização do Imobiliário. Dada a legislação nacional, tem influenciado de forma negativa os rendimentos provenientes dos arrendamentos. O Risco Financeiro tende a crescer com o peso da rubrica Financiamento Bancário na estrutura relativa à Cobertura do Investimento e com o Serviço da Dívida (associados à alavancagem financeira) ou só as Taxas de Juro praticadas. O Risco de Liquidez está associado ao negócio imobiliário. Tende a crescer com a dimensão do empreendimento, a sua especificidade, ou a sua obsolescência.

174 174 Análise de Risco e de Decisão de Investimento O interesse do mercado – arrendamento ou aquisição – pelo edifício depende muito das condições de utilização e das vantagens oferecidas pelo mesmo na sua utilização. Interessam as políticas de manutenção e de renovação que limitem o aumento da obsolescência do edifício, que potenciem as performances quanto aos consumos de energia ou de água, à segurança, etc., na satisfação de exigências dos utentes. A elevada dimensão do edifício, colocado no mercado para venda, condiciona a procura a um pequeno número de potenciais investidores, com elevado poder de negociação. Um edifício pouco versátil, concebido especialmente para a produção de um bem específico, fica limitado ao mercado constituído pelos agentes que produzem o mesmo tipo de bem.

175 175 Análise de Risco e de Decisão de Investimento O Risco Ambiental tem importância crescente na valorização/desvalorização do Imobiliário. O ambiente tem influência crescente na produtividade das organizações, na procura dos espaços de lazer ou comércio, na própria habitação. O ambiente deve ser observado sob três ópticas diferentes: a envolvente exterior ao edifício; o layout interno; a tecnologia aplicada. A tecnologia obsoleta ou os materiais aplicados podem influenciar o desinteresse do mercado (aplicação de materiais cancerígenos como o amianto, o mau desempenho do sistema AVAC provocando o fenómeno dos edifícios doentes, a deficiente iluminação natural, etc) As empresas produtivas exigem a instalação de tecnologia que lhes permita obter vantagens competitivas no seu negócio.

176 176 O Facility Management garante a funcionalidade do ambiente do edifício, integrando pessoas, lugares, processos e tecnologia. Integrar: Garantir: Promover: O futuro da organização IMÓVEIS RECURSOS HUMANOS POLÍTICAS da EMPRESA TECNOLOGIA FLEXIBILIDADE USER FRIENDLY RAPIDEZ FACILITY MANAGEMENT

177 177 Facility Management no Mundo: Outsourcing Facility Management no tempo 1940… Facilities Management na exploração petrolífera … Serviços de Bureau Serviços de Limpeza 1990… Processos e Departamentos de Back Office Help Desk/Call Center Logística 1980… Infraestrutura TI Manutenção de sistemas informáticos 2000… ASP Serviços valor acrescentado Actividades Core Transformação empresarial 1970… Serviços de Segurança Serviços de Manutenção Perspectiva histórica da evolução da oferta de serviços de terceiros

178 178 Facility Management no Mundo: Outsourcing Business Process Outsourcing Esta designação abrange prestações de serviços e execução de tarefas, numa lógica industrial, por parte do prestador de serviços. Passando de uma lógica de inovação e adaptação ao cliente, para uma lógica de normalização e eficiência de processos. Facility Management Inovação 1:1 Soluções adaptadas caso a caso 1:Muitos Soluções standard de alto valor acrescentado Industrialização Reutilização de activos

179 179 Facility Management no Mundo: Outsourcing Outsourcing: Evoluir de … Facility Management Baixar Custos Melhorar Resultados

180 180 Facility Management no Mundo: Outsourcing Outsourcing: Evoluir de … PARA!... Facility Management Fornecedor + Cliente Performance do Negócio do Cliente

181 181 Business Transformation Outsourcing Business Transformation Outsourcing A mudança na indústria de Outsourcing Facility Management

182 182 Business Transformation Outsourcing Posicionamento na empresa Facility Management

183 183 Outsourcing: Que direcção tomar? In-house, Insourcing Outsourcing Serviço ImplícitoServiço Explícito Centro de CustoCentro de Proveitos Competências não CoreCompetências Core Cultura InternaCultura de Entrega de Serviço Um ClienteMulti-Cliente Disciplina InternaDisciplina Externa Facility Management

184 184 Outsourcing: O processo de decisão A função permite uma diferenciação competitiva no mercado? Qual o impacto nos resultados? Qual o impacto na estrutura de custos de capital? Manter na empresa ou considerar Business Transformation Outsourcing Sim Não Baixo Considerar Outsourcing Tradicional Baixo Médio a alto Considerar Outsourcing colaborativo Médio a alto Considerar Outsourcing Tradicional (Prioridade baixa) ( Prioridade alta) Facility Management

185 185 Facility Management Passo 1 Porquê: Expectativas e Proposta de Valor Ambito do Serviço e Actividades abrangidas Passo 2 O quê: Passo 3 Base da Relação Expectativa de Duração do Serviço Como: Passo 4 Responsabilidades e papéis Quem: Passo 5 Termos e Condições Comerciais Quando Onde: Passo 6 Benefícios para os Accionistas Porquê: Outsourcing: As 6 perguntas que devem fazer antes…

186 186 O controlo e seguimento de um contrato de Outsourcing Importa que o controlo seja reconhecido e partilhado pelas partes. Normalmente baseado em indicadores de níveis de serviço (SLAs), mas também em benchmarking com o mercado. Permitindo analisar o serviço, nas suas componentes qualitativas, mas também de custos e impacto nos resultados. Os relatórios a seguir, são um exemplo para fazer esse tipo de seguimento. Outsourcing: Como Controlar Facility Management

187 187 Facility Management O Controlo de Qualidade dos serviços e os níveis de absentismo na LIMPEZA Legenda: a = absentismo mensal (acumulado) t = minutos de atraso (diário) l = nível de limpeza (diário) O controlo e seguimento de um contrato de Outsourcing Penalizações: Em função dos resultados apurados, a empresa de limpeza prestará, gratuitamente, as seguintes horas suplementares de serviço: Nível A: 0 horas Nível B: 20 horas Nível C: 50 horas Nível D: 100 horas

188 188 Facility Management no Mundo Resumindo, tem-se Outsourcing Facility Management apostado tanto em consultoria como em: Prestação serviços físicos Focus nas necessidades do cliente Integração de serviços valor acrescentado Facility Management

189 189 Facility Management em Portugal Para não ser extenso, observa-se em muitos casos: Insourcing ou In-House FM apostado na prestação serviços físicos Focus naquilo que temos para oferecer Baixo nível de integração de serviços Prestações de baixo valor acrescentado Facility Management

190 190 Facility Management em Portugal O que está a mudar então? Características próprias do mercado português, que será necessário não esquecer: Escasso sentido de oportunidade dos empreendedores. Fatia substancial da construção na mão de promotores com pouca sensibilidade para factores de qualidade. Cultura da preservação dos edifícios com pouco impacto. Oferta de serviços fragmentada. Improviso e amadorismo como factores preponderantes. Falta de sensibilidade para a maximização do retorno do investimento

191 191 Facility Management em Portugal O que está a mudar então? Características próprias (continuação): Lei do arrendamento retrógrada e desmotivante para o proprietário (sector da habitação). Incumprimento generalizado por parte do construtor da garantia contratual. Desconfiança por parte dos compradores relativamente aos construtores. Ineficiência dos meios legais ao dispor. Cultura Portuguesa de poupar no essencial e gastar no superficial, tanto na construção como na manutenção de edifícios. Profissionais pouco qualificados e pouco habituados à mudança.

192 192 Facility Management em Portugal Resumindo, o que está a mudar então? Globalização=> Maior alcance Depressão=> Racionalização de recursos Competitividade=> Optimização processos Racionalização=>Concentração no Core Business Insourcing=> Outsourcing Contratação avulsa=> Integração serviços Complexidade técnica=> Novas necessidades Facility Management em Portugal

193 193 Facility Management em Portugal Características do mercado Português: Escasso sentido oportunidade Cultura de preservação negligenciada Oferta serviços ao facility fragmentada Poupança no essencial, gastar no superficial Fraca qualificação profissional Resistência à mudança de métodos trabalho Facility Management em Portugal

194 194 Facility Management em Portugal Análise do sector de Facility Management Dificuldade na contratação de recursos humanos tecnicamente capazes: Formação base muito incipiente Inexperiência global Custo exagerado dos potenciais candidatos Falta de chefias ou potenciais chefias carismáticas Falta de adequação às reais necessidades do mercado Estrutura: Estrutura pouco flexível e adaptável. Desatenção a sinergias intra grupo. Escassez de capital. Dificuldades em sustentar verdadeiras estratégias de crescimento.

195 195 Facility Management em Portugal Análise do sector de Facility Management Oferta: Pouca inovação nos serviços ofertados. Fraco ênfase no cliente. Pouca atenção a verdadeiras necessidades do mercado. Muita ênfase na parte técnica e pouca na oportunidade de mercado. Comunicação: Esforço publicitário incipiente e pouco eficaz. Fraca articulação da publicidade com oferta de grupo.

196 196 As nossas Apostas / Tendências Colocamos agora a questão, o que fazer? Como desenhar uma organização assim? Que características deverá ter? E quais características potenciar? Facility Management em Portugal

197 197 As nossas Apostas / Tendências EMPRESA PADRÃO de FACILITY MANAGEMENT Competências e Benchmarking Introdução ao Facility Management Analise da empresa (ou edifícios ) Benchmarking Promover cultura de produtividade Investimento continuo

198 198 As nossas Apostas / Tendências, em resumo Formação e valorização continua Produtividade Atenção ao mercado Ética apurada e sentido de negócio Integração de serviços ao Facility Management Marketing dirigido e profissional Nichos equilibrados Aproximação a quem sabe fazer (Benchmarking)... Facility Management em Portugal

199 199 Análise SWOT Forças Focalização estratégica (B2B) Parceria estratégica a nível de Know how Conhecimento do mercado imobiliário Facturação fixa + variável (com resultados) Forte gestão Flexibilidade e baixos custos fixos Aposta na subcontratação não estratégica Facility Management em Portugal

200 200 Análise SWOT Fraquezas Frágil capacidade financeira (tal como uma start-up) Conflitualidade dos sócios (muito comum…) Dificuldade em gerir especialidades tão dispares Escassez de pessoal técnico local qualificado Fosso entre planeado e implementado Facility Management em Portugal

201 201 Análise SWOT Oportunidades Edificios inteligentes Shoppping centers Habitação Espaços escritórios / serviços Industria (A vermelho recaem os nichos de mercado mais emergentes) Facility Management em Portugal

202 202 Análise SWOT Ameaças Imagem de gestão integrada como cara Estrutura inicial demasiado ligeira Incapacidade de angariar âncoras Entrada de concorrentes potenciais Fraca performance macro económica Limitações politicas do pessoal a prazo Facility Management em Portugal

203 203 Análise SWOT em resumo: SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES Facility Management e os Edifícios Inteligentes Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector: Elevada concentração tecnológica e consequente necessidade de multidisciplinaridade. Sendo propriedades muito caras o investidor exige rentabilidade, através de eficiência de custos. Factor de bem estar ambiental como grande potenciador de motivação Necessidade de produtividade acima da média Soluções: Prestação de gama de serviços integrados. Constante acompanhamento. Constante aperfeiçoamento e melhoramento. Domínio de sistemas de gestão integrada de processos. Dominar a integração simultânea de tecnologia, organização e pessoas. Aplicação de produtos de organização sofisticados, CAFM[1] ou CIFM[2] [1] Computer aided facility management[1][2] [1] [2][2] Computer integrated facility management Facility Management em Portugal

204 204 Análise SWOT em resumo: SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES Facility Management e os grandes Shoppings Centers Satisfação de 4 grupos : Visitantes, Equipe de gestão, Lojistas, Investidores Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector: Falha na intersecção da oferta serviços com as necessidades dada a dinâmica. Rigidez a que obriga o primeiro contrato prestação serviços. Necessidade de suporte adicional nos primeiros meses. Maior taxa de atrito com funcionários nos primeiros meses. Procura flutuante ao longo do ano. Necessidade de inovação e profissionalismo. Solução: Maior flexibilidade. Revisão contratual cada 6 meses. Maior partilha informação entre equipa gestão com equipa Facility Management. Facility Management em Portugal

205 205 Análise SWOT em resumo: SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES Facility Management e a HABITAÇÃO Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector: Contratualização de FM aquando da promoção imobiliária moderna Garantia para o promotor de menores problemas no futuro Garantia para o cliente de: Maior facilidade de adaptação ao novo lar Menores atritos com promotor Valorização de património futuro Serviço de manutenção a e do domicilio Solução: Incluir no preço de venda pacote FM Alavancagem da imagem do promotor e do próprio edifício Estabelecimento de fee FM no regulamento de condomínio Facility Management em Portugal

206 206 Análise SWOT em resumo: SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES Facility Management e os ESCRITÓRIOS/SERVIÇOS Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector: Contratualização de FM aquando da promoção imobiliária moderna Garantia para o promotor de menores problemas no futuro Garantia para o cliente de: Maior facilidade de adaptação ao novo SERVIÇO Menores atritos com promotor Valorização de património futuro Serviço de manutenção a e do domicilio Solução: Incluir no preço de venda pacote FM Alavancagem da imagem do promotor e do próprio edifício Estabelecimento de fee FM no regulamento de condomínio Facility Management em Portugal

207 207 Análise SWOT em resumo: SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES Facility Management e Industria & Serviços Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector: Industria nacional pouco organizada em termos de manutenção (no geral) Predominância de tecido de PMEs (sem departamento interno de FM) Outsourcing de FM proporcionará : Serviço profissional. Serviço actualizado. Libertação de recursos pessoal manutenção pessoal fabril. Co-responsabilização através de equipas mistas. Concentração no core business. Serviço just in time. Solução (contratualizar): Para eventuais quebras no decurso dos trabalhos. Reparação/manutenção de maquinas individuais. Para paragem/manutenção anual, semanal, mensal ou outra. Facility Management em Portugal

208 208 Análise estratégica da empresa Tendência Análise de impacto no mercado e da situação concorrencial e da oferta: Introdução ao Facility Management Fornecedo res Serviços substitutos /alternativos Entrantes potenciais Clientes Concorrentes + A empresa TENDÊNCIA

209 209 Conclusões: Grande distância Portugal vs Estrangeiro Falta de percepção a este tipo de negócio Joint venture como mais valia Necessária grande valia técnica e de gestão Promove a concentração no core business Através da integração de soluções Actividade de alto valor acrescentado Actividade a apostar no futuro!!!... [1][1] Em valores quantificados em unidade monetária. Facility Management em Portugal

210 210 Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios Localização: Centro da cidade/arredores Oferta de equipamentos sociais Zonas especiais (centro histórico, baixa...) Zona de serviços/zona habitacional/mista Proximidade (dos clientes, do centro de produção) Meio ambiente envolvente (urbano, rústico) Exemplos: Sedes de instituições financeiras no centro da cidade/sedes de empresas comerciais ou de tecnologia avançada nos parques de escritórios.

211 211 Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios Acessibilidade: Transportes Públicos Redes de estradas (parques de escritórios) Fácil acesso no interior da cidade (pontos notáveis, parqueamento...) Prestígio: Instituições Residentes Destaque do Edifício (dimensão, arquitectura...) Renda Aspecto Visual (Arquitectura, época, histórico...)

212 212 Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios Átrio de Entrada: Dimensão Aparência/Decoração Limpeza/Manutenção Serviços (recepção, Segurança) Transportação Interior (Vertical; Horizontal): Localização em relação à entrada (acessibilidade), Dimensão da cabine, Tempo de espera...

213 213 Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios Comunicações Horizontais e Verticais: Iluminação Decoração (cores) Manutenção Sinalização Espaços dos Escritórios: Relação área útil/área bruta Iluminação (natural/artificial) Divisão interior (open space, compartimentado) Decoração, interiores, acabamentos Adaptação à utilização

214 214 Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios Serviços aos Utilizadores: Limpeza Segurança Manutenção Acessos em horário pós-laboral Serviços comuns (fax, rede telefónica, bar, salas de reuniões ou de conferências...) Equipamentos: Avac Segurança contra intrusões Segurança contra incêndios Comunicações

215 215 Edifícios Inteligentes, Condomínios e Centros de Escritórios Gestão: Eficácia/Eficiência dos Serviços Nível de Manutenção Comunicação Interna Exigências de utilizadores no edifício: Segurança Conforto Térmico Horário de Utilização Instalações para equipamentos

216 216 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Produtividade Basicamente produtividade é uma equação onde no numerador entra o resultado da produção e no denominador os recursos aplicados. Mas atenção: o resultado da produção deve ser visto como um resultado com qualidade produzida e não com qualidade corrigida. Esta já não mais poderia ser considerada resultado da equação, uma vez que na correcção entram outros recursos suplementares que distorcem o conceito puro de Produtividade.

217 217 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Manutenção Geral A indústria em nossos dias luta pela sobrevivência. A competição é encontrada tanto em nível doméstico, como internacional. No esforço para sobreviver, todas as formas de análise de produção, revisão de produtos e materiais são realizados e regularmente verificados. Todavia, uma área que começa a ser mais valorizada e considerada é a manutenção. Enquanto ela até agora sempre era considerada um mal necessário, ela é uma das poucas áreas significativas que ainda permite ajudar na redução dos custos, seja no sector público, seja no sector privado. Redução de custo na manutenção não significa necessariamente redução do serviço ou da qualidade do serviço. Significa um melhor controlo da manutenção e das áreas ligadas a ela.

218 218 Objectivos da Manutenção Manter os equipamentos num estado de funcionamento seguro. Manter os equipamentos num estado de funcionamento eficiente Manter os equipamentos com uma disponibilidade adequada Manter os equipamentos com uma fiabilidade adequada; Reduzir ao mínimo os custos totais, em coerência com os objectivos anteriores. Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade

219 219 A comparação de uma Instalação Fabril com o Ser Humano visa facilitar e tornar mais compreensíveis os conceitos, válidos num e noutro caso.

220 220 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Manutenção no Imobiliário Não PlaneadaPlaneada Correctiva Preventiva Curativa Não Sistemática ou Preditiva Sistemática

221 221 Perfil humano O Profissional de Manutenção deve : ser de fácil relacionamento ter espírito cooperativo ter alto grau de responsabilidade ser integrador O Especialista deve: ser independente e eficiente ter elevada escolaridade, com actualização permanente ter conhecimentos teóricos e práticos ter habilidade, estar seguro de si ter experiência Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade

222 222 TQM – Total Quality Management ou Gestão Total da Qualidade é um SISTEMA constituído de Processos, Métodos e Ferramentas organizacionais, administrativas e técnicas, que possibilitam: Identificação das necessidades e expectativas do Cliente Desenvolvimento de medidas de qualidade Estabelecimento de padrões Avaliação de desempenho Estratégia para aumentar a satisfação do Cliente Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade

223 223 Gestão de Instalações é a integração de actividades multidisciplinares com o ambiente edificado, e a gestão do seu impacto com as pessoas e o local de trabalho. é a prática de coordenação do local físico de trabalho com as pessoas e as actividades de uma organização. Integra princípios, de administração, arquitectura, engenharia, ambiente e comportamento humano. Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade

224 224 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade GESTÃO DE INSTALAÇÕES Prática Ambiental Avaliações Gestão do Planeamento Organização de Pessoas e de Processos Contratos Gestão do Património Edificado

225 225 Localização de uma organização Características do local que poderão atrair os empregados? Transportes públicos, estacionamento, centro da cidade? É um local onde facilmente se encontram pessoas especializadas? Qual o standard salarial praticado na área? É um local próximo dos fornecedores? É um local próximo dos competidores? É um local com espaço suficiente para uma futura expansão? Em localização de características semelhantes qual o custo da propriedade? Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade

226 226 Tipo de Edifício Época de construção - especificações técnicas. Deverá ser analisado o tipo de necessidades do utilizador (longo ou curto prazo). Dentro do tipo de necessidades deverá ser tido em conta a imagem pretendia pela hierarquia da organização. Muitas vezes tem ser equacionada a escolha de um edifício novo ou um já antigo. Factor tempo relativamente às transformações para atingir os standards da organização São as transformações suficientes para suportar as novas características tecnológicas? Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade

227 227 Avaliar o Edifício Condição física do parque edificado. Função do edifício. Utilização e racionalização do espaço. Saúde e segurança. Energia. Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade

228 228 Gestão do Espaço O objectivo da gestão espacial é o de atingir o mais perfeito layout que sirva a função desempenhada num determinado espaço, no presente e num futuro a curto/médio prazo. Para conseguir um bom layout há que conhecer a empresa a quem se destina: sua cultura e expectativas, estruturação, funções, departamentos, pessoal, e as suas necessidades. Como o espaço alugado ou adquirido é um dos maiores custos da empresa, há que geri-lo de modo a não cair em extremos de sub ou sobre ocupação. A distribuição do espaço dentro da organização depende de factores que lhe são próprios e factores externos, que dependem de terceiros Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade

229 229 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Gestão Técnica Integrada EnergiaManutenção e Segurança Mão de Obra

230 230 Sistemas Integrados de Segurança Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Sensores de Fumo C D I Ligação Directa aos Bombeiros Betoneiras Sensores de Fogo Registos Corta Fogo Sirenes Outros Sistemas Portas Corta Fogo

231 231 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade A explosão dos conhecimentos humanos Multiplicação dos Conhecimentos Humanos no tempo Ano Multiplicação Tempo (anos)

232 232 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Sucesso das invenções: tempo (anos) para que fossem aplicados por 50 milhões de usuários: Ano Invenção Electricidade Telefone Automóvel Rádio Televisão Forno de Microondas PC Telemóvel Internet 50 milhões 46 anos 35 anos 55 anos 22 anos 26 anos 30 anos 16 anos 13 anos 4 anos

233 233 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Factores de sobrevivência: Para conseguir agilidade, é imprescindível as empresas mudarem sua organização. Factores que tornam isto necessário são: –Níveis hierárquicos em grande número –Falta de capacitação dos profissionais de frente –Falta de comunicação com o mercado –Falta de informação de ponta –Falta de trabalho em equipa –Falta de definição de estratégias e objectivos –Falta de divulgação do que a organização espera de cada colaborador –Falta de envolvimento dos colaboradores.

234 234 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Ontem 1 - os accionistas 2 - os fornecedores 3 - os distribuidores 4- os trabalhadores 5 - os consumidores Hoje 1 - os consumidores 2 - os trabalhadores 3- os distribuidores 4 - os fornecedores 5 - os accionistas E assim onde ontem reinava o accionista ou o dono da empresa, hoje obrigatoriamente reina o consumidor, como se pode verificar na seguinte comparação:

235 235 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Basicamente o Benchmarking pode ser: Interno - realizado dentro da empresa para avaliar seus próprios procedimentos. Pode-se comparar diversas empresas de um mesmo grupo, localizações diferentes, centros de custo da produção, departamentos, grupos ou até mesmo postos de trabalho. Na prática efectiva o Benchmarking interno é no entanto limitado, pois ficará sempre restrito ao que acontece dentro de casa e sujeito a interferências pessoais internas...

236 236 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Competitivo - direccionado para produtos ou empresas competidoras, fornecedoras de produtos iguais ou semelhantes. Aqui podem ser comparados processos, efeito sobre o cliente, posicionamento no mercado. A maior dificuldade deste tipo de benchmarking é a obtenção de dados confiáveis, pois geralmente se trabalhará com informações confidenciais, que os competidores dificilmente colocarão a disposição. A utilização de uma boa empresa de consultoria pode ajudar na obtenção de informações.

237 237 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Funcional - comparação com os melhores de seu ramo, seja em processos, produtos ou serviços, independente do ramo de actividade. Neste tipo de comparação está localizado o maior potencial de novas soluções, através de um alto grau de percepção das melhores práticas (best practice) e suas possíveis aplicações na própria empresa. Por não se tratar neste caso de comparação directa entre concorrentes, a obtenção de informações confidenciais geralmente é mais fácil, por não existir risco de competição.

238 238 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Factores influenciadores: Reengenharia Ao falarmos de Gestão Racional, referimo-nos ao fato de que ele havia sido interpretado de forma errónea no mundo ocidental, quando sua existência como causa do sucesso japonês começou a ser colocada entre nós. Hoje efectivamente a maioria das empresas já entende que a Gestão Racional é muito mais do que simplesmente diminuir o quadro de pessoal e é regido por regras muito mais amplas. A partir daí surge a Reengenharia.

239 239 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade Uma comparação de velhos e novos paradigmas nos leva a: Paradigma antigo Empresa - máquina Pensamento Tecnocrático Pensar em funções e responsabilidades "Organização perfeita" Racionalidade económico-técnica Visão humana taylorística Paradigma novo Empresa - "Organismo" Pensamento sistémico, humanístico Pensamento global, dirigido para o processo e o resultado "Auto Organização", em função de acção e interacção social Racionalidade económico-social - humana Visão para "Recursos humanos"

240 240 Manutenção e Gestão de Instalações, Produtividade e Qualidade JUST IN TIME (na hora certa) - sistema em que determinado produto é feito em quantidade e tempo exactos, conforme o volume de vendas. KAIZEN - termo que significa melhoria contínua. Refere- se a uma mudança no processo de produção, em que inclusive o layout da fábrica é modificado. KANBAN - sistema de informação que alimenta o funcionamento da produção just-in-time. O processo pode ser visual ou por meio de computadores. TRABALHO EM GRUPOS - organização de trabalho que dá maior ênfase na flexibilidade da mão-de-obra e no processo de melhoria contínua das actividades (Kaizen)

241 241 Facility Management e Real Estate Planeamento de Facility Management O planeamento corporativo é um processo formal que objectiva que a direcção da empresa controle melhor o seu futuro e pode ser dividido em 3 (três) diferentes tipos, a saber: a) planeamento estratégico b) planeamento operacional c) planeamento de projectos O planeamento busca reduzir a incerteza, controlando o risco inerente em cada decisão de gestão. O quadro a seguir mostra esta relação:

242 242 Facility Management e Real Estate TipoGrau de Incerteza Grau de Complexidade Penalidades por Erros planeamento estratégico Muito alto Perdas até falência planeamento operacional Baixo no curto prazo BaixoPerdas no curto prazo planeamento de projectos Crescente com tempo. Varia alto/baixo dependendo do projecto Alto/médioPerda de capital ou de oportunidades

243 243 GESTÃO e PREVISÃO FINANCEIRA de FACILITY A análise de investimentos se baseia em diversos factores, tais como: análise de risco (probabilístico), avaliação financeira (determinístico), análise do tipo de empreendimento, etc. Embora a teoria financeira tente fazer a análise de risco de forma mais explícita possível, utilizando instrumentos como : TIR (taxa interna de retorno); VPL (valor presente líquido) e payback, durante o processo de tomada de decisão, ainda são levados em consideração factores implícitos, como por exemplo: julgamento, pressentimento, instinto e intuição. A análise de risco em Real Estate e Facilities pode ser dividida em 2 categorias: risco de projecto individual e risco de portfólio.

244 244 EDIFÍCIOS INTELIGENTES CONCEITOS e AVALIAÇÃO O que é um edifício inteligente? Quão inteligente é um edifício? INTELIGÊNCIA PREDIAL Apresentação de Casos e Exemplos AUTOMAÇÃO de EDIFÍCIOS BMS, isto é; Sistema de Gestão Predial

245 245 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Evolução quanto aos materiais e elementos construtivos; quanto às técnicas de construção; quanto aos sistemas que contém, no sentido de ampliar o conforto do seu ocupante

246 246 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Conceito Edifício Inteligente é aquele que incorpora dispositivos de controlo automático aos seus sistemas técnicos e administrativos.. Edifício Inteligente é aquele que responde às necessidades de seus usuários, quão variadas sejam, e que conserva a capacidade de evoluir, incorporando a qualquer tempo, os recursos tecnológicos que venham a ser convenientes..

247 247 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Metodologia de Avaliação Simples:A avaliação deveria ser feita rápida e facilmente, por qualquer profissional que tenha conhecimento básico das disciplinas envolvidas, permitindo assim que fosse utilizada de forma universal. Objectiva: A avaliação deveria depender o mínimo possível de considerações subjectivas e polémicas, como qualidade e conceitos de aplicação dos sistemas. Evolutiva: A metodologia deveria ser estruturada de forma que os critérios pudessem ser revistos periodicamente, adequando-se às novas realidades.

248 248 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Quesitos de Avaliação Segurança Conforto Comunicação Fiabilidade Gestão Flexibilidade Economia Harmonia Ambiental O Peso por Serviço de cada QUESITO é relativamente a cada Serviço

249 249 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Quesitos de Avaliação Segurança A segurança é factor indispensável para que actividades humanas possam ser desenvolvidas no interior de edifícios; não foi considerada a segurança quanto à integridade da edificação e seus sistemas, já que isso pode ser considerado atributo indispensável de qualquer edificação.

250 250 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Quesitos de Avaliação Conforto Não existe o edifício totalmente confortável para todos os ocupantes; por inúmeros motivos, entre eles a vestimenta, fadiga, nível e tipo de actividade, histórico térmico, estado de saúde e psicológico, as condições ideais de conforto são diferentes para cada ocupante, a cada instante.

251 251 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Quesitos de Avaliação Comunicação Dentre os quesitos que distinguem uma edificação moderna, a comunicação é talvez o que mais se faz presente; além da comunicação directa com o ocupante do edifício, todos os demais sistemas se utilizam dos suportes físicos de comunicação para seu funcionamento.

252 252 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Quesitos de Avaliação Fiabilidade A fiabilidade atribuída aos sistemas do edifício asseguram a possibilidade de planejar e utiliza-los sem riscos de perda de tempo ou conforto; é um quesito que complementa cada um dos outros.

253 253 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Quesitos de Avaliação Gestão A multiplicidade dos sistemas e serviços oferecidos pelos edifícios modernos resultou em uma gestão extremamente complexa; a gestão automática surgiu então naturalmente, como consequência da necessidade e das possibilidades oferecidas pelos próprios sistemas informatizados.

254 254 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Quesitos de Avaliação Flexibilidade O desejo de mudar, evoluir, é característica própria do ser humano, e das empresas; nunca, no entanto, esse desejo foi tão manifestado e a estrutura das empresas foi tão dinâmica como nos dias de hoje; estima-se que, em média, grandes empresas realizam uma mudança completa de "lay-out" a cada 8 meses.

255 255 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Quesitos de Avaliação Economia A economia que buscamos avaliar dentro deste quesito deve ser entendida no sentido mais amplo de se dar a máxima utilidade aos recursos disponíveis; não se busca aqui avaliar os custos de construção ou implantação dos sistemas.

256 256 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Quesitos de Avaliação Harmonia Ambiental Esse quesito é o único dentre os relacionados que não resulta em benefícios directos para os seus ocupantes; no entanto, dada a importância de se preservar (ou até melhorar) as condições de vida no meio urbano, julgamos que ele é indispensável na avaliação de um edifício.

257 257 EDIFÍCIOS INTELIGENTES Resumo da Avaliação Fictícia Observação s/Nota Global: Peso por Serviço = Nota por Serviço / Valor do Serviço

258 258 EDIFÍCIOS INTELIGENTES CONCLUSÃO Avaliação e Certificação de empreendimentos Capacitação e certificação de empresas para a execução do trabalho Definição de selo de qualidade Nas fases de projecto e de entrega do prédio Co- responsabilidade de outros órgãos e associações

259 259 INTELIGÊNCIA PREDIAL Apresentação de Casos Centro Comercial no Japão, com Praia Artificial, numa zona Florestal (natural)

260 260 Edifício Giratório em Curitiba, BR


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