Escritório de Projetos (Project Office)

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1 Escritório de Projetos (Project Office)
Flávio Xavier, PMP, ITIL

2 Currículo do apresentador
Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos. Certificado como PMP pelo PMI. Certificado ITIL Foundations. Atua como consultor do Escritório de Projetos da empresa Cobra Tecnologia, suportando projetos de até R$ 150 milhões. Implantou e gerenciou o Escritório de Projetos da Diretoria Caixa da empresa DBA Engenharia de Sistemas. Implantou o Escritório de Projetos da Área de Sistemas da empresa CM Soluções. Atua a 18 anos em TI e a 9 anos gerenciando projetos em empresas como: Citibank, Cia Vale do Rio Doce, Xerox, Fininvest, Brahma, CSN, Telemar e CEF. Ministrou e diversos treinamentos em metodologias e ferramentas de Gerenciamento de Projetos e o curso de Preparação à Certificação PMP da empresa X4 Consult.

3 Agenda Justificativa Objetivo Definição Tipos
Funções e responsabilidades Como implementar Modelo de maturidade Benchmarking

4 1. Justificativa Aumento da demanda e da complexidade dos projetos.
Baixa taxa de sucesso dos projetos. Pouca visibilidade do desempenho real dos projetos pelos executivos. Baixa qualidade das informações sobre projetos para a tomada de decisões estratégicas. Tempo e recursos escassos. Dinamismo do mercado.

5 2. Objetivos Dar orientação e suporte que permita à organização desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Ser capaz de apoiar os executivos na execução de suas estratégias.

6 3. Definição 1. Unidade organizacional que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos sob seu domínio. (Pmbok 2004) 2. Toda e qualquer estrutura (diretoria, departamento, gerência, coordenação, pessoa) que tenha como objetivo integrar as atividades de Gerenciamento de Projetos de uma organização, de acordo com as suas metas, estratégias, prioridades e recursos. Em outras palavras, que exerça a atividade de GERENCIAR POR PROJETOS.

7 4. Tipos Single Control Project Office (Autônomo)
Estabelecido para o acompanhamento de um único projeto, normalmente estratégico, de alto orçamento e envolvendo muitos recursos e áreas, ou até empresas. Separado das operações da empresa. Responsabilidade total sobre o sucesso do projeto. Project Support Office Suporte, ferramentas e serviços para planejamento, controle de mudanças, prazos e custos. Apoio a diversos projetos simultâneos. Fornece suporte para outros PMO’s em metodologia, ferramentas, auditorias, documentação, etc.

8 4. Tipos Project Management Center of Excellence Program Office
Responsável por prover o Estado da Arte na atividade de Gerenciamento de Projetos: melhoria contínua em metodologia e ferramentas, melhores práticas, etc. Não assume responsabilidade pelo sucesso do projeto. Program Office É responsável pelo sucesso dos projetos. Gerencia os gerentes de projetos. Incorpora o Project Support Office e o Center of Excellence.

9 4. Tipos Business Unit Project Office Strategic Project Office
Foco em todos os projetos de um única unidade de negócio. Define prioridades e alinha projetos à estratégia da unidade de negócios. Strategic Project Office Responsável por todos os projetos de todas as unidade de negócio da empresa. Define prioridades e alinha projetos à estratégia da empresa.

10 5. Funções e responsabilidades
Definir e manter metodologia e padrões Políticas, normas, processos (9 áreas de conhecimento) e procedimentos. Modelos de documentos (planos, wbs, cronogramas, relatórios). Manter ferramentas Ambiente colaborativo (repositório da metodologia, de documentos, portal web). Ferrramentas operacionais de planejamento e controle (Wbs Chart Pro, Ms Project). Gerenciamento de Portfolio (painel) Bases de conhecimento E-learning

11 5. Funções e responsabilidades
Capacitação Treinamento na metodologia e nas ferramentas. Consultoria. Lições aprendidas (wbs, riscos). Controle Verificação de conformidade da documentação gerencial. Acompanhamento e report do desempenho dos projetos. Consolidação e divulgação de indicadores dos projetos (Painel Executivo). Apoio à seleção, análise de viabilidade e priorização do Portfolio de Projetos. Auditoria (levantamento de informações em sistemas de gestão, contratos, etc. e geração de relatórios).

12 5. Funções e responsabilidades
Gestão de recursos Apoio na seleção e contratação. Planejamento do desenvolvimento. Controle de desempenho. Alocação e compartilhamento. Outras funções Suporte administrativo. Apoio a start-up de projetos. Apoio a projetos com problemas. Manutenção de “Sala de Guerra”.

13 6. Como implementar Levantamento e análise da situação atual
Entrevistas com diversas áreas da empresa para identificação dos processos de Gerenciamento por Projetos em uso. Definição do nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos. Fazer Benchmarking.

14 6. Como implementar Definir modelo e estratégia
Defina um modelo que se adeque a realidade da empresa. Decida quais projetos devem ser acompanhados pelo PMO (por tipo, orçamento, valor estratégico, risco, etc.). Decida que recursos devem ser utilizados para a implantação (internos, contratados, PMO terceirizado, Mix, etc.). Defina metodologia, ferramentas e projeto-piloto. Implemente alguns processos para os projetos prioritários. Treine as equipes em blocos, de acordo com os papéis e responsabilidades de cada um.

15 6. Como implementar Estrutura Organizacional
Defina como o PMO será posicionado na estrutura organizacional. É uma área, um departamento, uma diretoria? A quem o PMO se reporta? Quem se subordina a ele? Quantos são? De que tipo? Quais são as funções e responsabilidades do PMO? Qual a experiência e competências requeridas?

16 6. Como implementar Métricas Essenciais
O valor agregado pelo PMO deve ser revelado por meio de métricas em três categorias básicas no Sistema de Medidas: Redução de tempo no Ciclo de Vida dos Projetos. Maior número de Projetos completados no ano com a mesma quantidade de recursos. Contribuição tangível para as Metas da empresa: Aumento de Receita Redução de Custos Aumento de Produtividade Melhor ROI

17 6. Como implementar

18 6. Como implementar Fatores Críticos de Sucesso
Patrocínio da alta administração. Criar cultura de projetos e conscientizar toda a empresa. Definir estrutura organizacional. Desenvolver e implementar metodologias customizadas. Desenvolver ou adquirir ferramentas. Capacitar e motivar as equipes. Definir e comunicar índices de desempenho claros. Valor agregado: demonstrar benefício de se adotar as práticas de GP propostas.

19 6. Como implementar Porque alguns PMO’s fracassam?
Não está clara a sua proposição de valor. Não é percebido o impacto positivo na “entrega” dos projetos. O PMO é visto como uma ameaça. O PMO está em um nível muito baixo da estrutura organizacional. O PMO não tem o apoio e o reconhecimento dos gerentes funcionais. Visão dos times de projeto: PMO - Project Management “Overhead”.

20 6. Como implementar Aprendendo com a experiência
A Resistência a mudança é natural. Superar progressivamente, em seqüência, cada etapa e camada de resistência. Identifique os segmentos mais receptivos e favoráveis. Deixe que o sucesso do PMO com as áreas piloto exerça seu efeito positivo no ambiente. É preciso conquistar a aceitação para que o PMO possa construir um valor permanente e auto-sustentável para a Organização.

21 6. Como implementar Vendendo o conceito para alta gerência
convencê-los de que um Project Office pode contribuir para o aumento dos resultados da organização.

22 6. Como implementar Perguntas que a alta gerência fará:
Quanto irá custar para estabelecer um Project Office? Quanto irá custar para mantê-lo funcionando no dia-a-dia? Como irá um Project Office permitir que a empresa atinja suas metas mais efetivamente? Pode-se estabelecer uma ligação entre a existência de um Project Office e o aumento dos lucros e resultados?

23 6. Como implementar Vendendo o conceito para os profissionais
A implantação de um Project Office normalmente encontra resistência dos profissionais, que ficam preocupados que ele simplesmente adicione requerimentos burocráticos e sirva como uma nova tentativa da gerência de controlá-los.

24 6. Como implementar Perguntas que os profissionais farão:
Por que precisamos de um Project Office? Como irá um Project Office tornar nossa vida mais fácil e não mais difícil? Irá o Project Office tornar-nos dispensáveis, tirando nossa autoridade em tomadas de decisões importantes?

25 6. Como implementar Diferenças entre GP e PMO Gerente de Projetos PMO
Foco nos objetivos específicos do projeto. Perspectiva mais abrangente, nos objetivos globais da organização. Otimização da utilização dos recursos compartilhados entre os projetos. Controle dos recursos designados para o projeto. Risco global, oportunidades globais e interdependência entre os projetos. Escopo, prazo, custo, qualidade e risco do projeto. Comunica o progresso e outras informações específicas do projeto. Fornece relatórios consolidados e uma visão global (empresarial) dos projetos sob sua supervisão.

26 6. Como implementar Posições possíveis em um Project Office
Chief Project Office (CPO). Gerentes de Projetos. Experts em Metodologia. Especialistas em Documentação. Coordenador de Suporte Administrativo. Coordenador de Comunicação. Coordenador de Controle de Mudanças e Resolução de Problemas. Coordenador de Gerenciamento de Riscos.

27 6. Como implementar Chief Project Officer (CPO)
Responsável pelo Portfólio de projetos da organização. Conhecimento e Capacitação em Gerência por Projetos Superintendência de Sistema de Gerenciamento de Projetos de Grandes Empreendimentos Revisões de Projetos Interface com Alta ADM e Stakeholders Planejamento Estratégico de Projetos Decisões de Negócios em Novos Projetos Prioridades e Recursos de Projetos Estratégicos CPO

28 7. Modelo de Maturidade em GP
Passos para se determinar a maturidade em GP Avaliação Inicial Reunião de Kickoff Coleta das Informações e Reunião Preliminar Consolidação

29 7. Modelo de Maturidade em GP
Modelo de Maturidade Organizacional em GP 5 Níveis Nível 1 Capacidade Inicial (Ad Hoc) Nível 2 Capacidade Repetitiva (Abreviada, Planejada) Nível 3 Capacidade Definida (Organizada, Gerenciada) Nível 4 Capacidade Gerenciada (Integrada) Nível 5 Capacidade de Otimização (Adaptativa, Sustentada)

30 8. Benchmarking em GP (Brasil 2004)
Iniciativas de Implementação de um PMO:

31 8. Benchmarking em GP (Brasil 2004)
Funções mais comuns nos PMOs:

32 8. Benchmarking em GP (Brasil 2004)
Temas que as empresas pretendem desenvolver nos próximos 12 meses:

33 Flávio Xavier, PMP, ITIL – xavware@hotmail.com
Dúvidas ??? Flávio Xavier, PMP, ITIL –

34 Flávio Xavier, PMP, ITIL – xavware@hotmail.com
Obrigado a todos. Flávio Xavier, PMP, ITIL –