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MPS.Br e a DSI Margareth Pollyanna. DTI A Diretoria de Tecnologia da Informação (DTI) é um órgão administrativo da Universidade Federal de Viçosa (UFV)

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Apresentação em tema: "MPS.Br e a DSI Margareth Pollyanna. DTI A Diretoria de Tecnologia da Informação (DTI) é um órgão administrativo da Universidade Federal de Viçosa (UFV)"— Transcrição da apresentação:

1 MPS.Br e a DSI Margareth Pollyanna

2 DTI A Diretoria de Tecnologia da Informação (DTI) é um órgão administrativo da Universidade Federal de Viçosa (UFV) que apoia e executa as atividades ligadas à área de computação no âmbito da universidade. A Central de Processamento de Dados – CPD, foi criada em Em 2010 seu nome foi alterado para DTI. Possui as divisões de: Suporte Técnico, Redes e Segurança, Apoio ao Usuário, Apoio ao Desenvolvimento Científico e Desenvolvimento de Sistemas.

3 DSI A Divisão de Sistemas de Informação (DSI) está vinculada à DTI e tem como principal objetivo coordenar, supervisionar, modelar e desenvolver projetos na área de sistemas de informação. Mais de 100 sistemas em desenvolvimento/produção. Usuários: mais de estudantes e cerca de servidores (docentes e técnicos) divididos em 3 campi (Viçosa, Florestal e Rio Paranaíba). A linguagem de programação: PHP/Zend Framework (à partir de 2009). Sistemas legados em ASP e DELPHI. Bases de dados em SQL-Server e MySQL. A equipe da DSI é composta por 20 técnicos concursados e 6 terceirizados.

4 MPS.Br MPS.Br ou Melhoria de Processos do Software Brasileiro é, simultaneamente, um movimento para a melhoria de processo e um modelo de qualidade voltado para a realidade do mercado de pequenas e médias empresas de desenvolvimento de software no Brasil. O MPS.Br prevê 7 níveis de maturidade sendo o primeiro deles o nível G. O nível mais alto da escala é o A. Nível G - Parcialmente Gerenciado que exige os processos de Gerência de Requisitos e Gerência de Projetos. Com relação à capacidade do processo neste nível, são exigidos: AP O processo é executado; e AP O processo é gerenciado.

5 MPS.Br e DSI Como: O nosso processo teve que ser todo construído. Já fazíamos a parte da análise, mas não tínhamos gerenciamento nem de projeto nem de mudança. Em geral a demanda por novos sistemas chegava para o chefe da DSI. As demandas de mudança chegavam diretamente ao analista/programador dono do sistema que em geral fazia tudo que era pedido sem um estudo de prioridades e custo/benefício.

6 MPS.Br e DSI Como: Reunião diária (08:30 – 10:30); Identificação dos processos existentes X o que falta para atender ao nível G; Repensar, Alterar e Criar Processos; Processos os mais simples possível, mas completos; Ferramentas necessárias; Treinamento da equipe.

7 Processos Implementados Processo de Solicitação de Serviço; Processo de Desenvolvimento de Sistemas; Processo de Solicitação de Mudança em Projeto em Andamento; Processo de Exceção.

8 Ferramentas Utilizadas Projeto e Cronograma: GP-WEB Gerência de Requisitos: RequisitePro e Rational Rose da IBM Prototipação: Pencil e Netbeans Word, Excell e BrOffice Desenvolvimento: Eclipse e Netbeans Modelagem de Processo: EPF e Bizagi Novas Ferramentas IBM

9 Custos DescriçãoValor Horas de trabalho do SEPGR$30.450,00 Treinamento em MPS-Br na FumsoftR$2.600,00 Visita técnica para avaliar ferramenta CASER$600,00 Treinamento da equipe em processos e ferramentasR$27.000,00 Horas de trabalho da equipe de SuporteR$4.000,00 Diárias de viagensR$2.700,00 Contrato com a Fumsoft - Recurso da União * R$24.620,00 Aditivo do Contrato com a Fumsoft – recurso de Convênios R$1.000,00 TOTALR$92.970,00

10 Dificuldades Mudança na cultura da DSI; nos processos já estabelecidos; Na implementação da cultura de alto- planejamento num ambiente onde o que se espera é o apaga incêndio; Pressão externa e interna para se atropelar os processos formalizados;

11 Dificuldades Cronograma: muita coisa a fazer X pouco tempo; Sincronização entre todos os artefatos do projeto: coerência, tudo amarrado e costurado, de forma eficaz e eficiente; Ferramentas.

12 Benefícios Maior profissionalismo X amadorismo (apaga incêndio); Formalismo; Melhor Gerenciamento, Controle e Organização; Melhor qualidade e eficiência no que é produzido; As pessoas estão mais atentas e descrevendo melhor os requisitos dos sistemas;

13 Benefícios Processos Definidos e a engrenagem funcionando independente das pessoas; Melhor uso dos Recursos Públicos; Uso de critérios de priorização de demandas de forma mais articulada com as metas da instituição (UFV); Registro de lições aprendidas como uma forma de reutilização de conhecimento e experiências em projetos passados.

14 Lições Aprendidas SEPG com 3 pessoas é interessante para desempate em conflitos. SEPG tem realmente que ficar dedicado à criação e implantação do processo – reuniões com horário fixo todo dia. Começar projetos piloto o quanto antes é muito importante. Começar a definição dos processos pelo desenho e não pela descrição. Começar a definição dos processos pelas atividades que já são feitas na empresa e a partir daí acrescentar o que falta – minimizar mudança de cultura.

15 Lições Aprendidas É preciso impor regras em alguns momentos sem abrir para muita discussão. Buscávamos a perfeição no início e vimos que é preciso priorizar o que é mais importante e deixar a busca pela perfeição/evolução no futuro e aceitar a frustração disto. Deve-ser saber lidar com resistências à mudança de cultura. Deve-se saber ouvir críticas.

16 Lições Aprendidas Pequenas mudanças podem trazer melhorias enormes e algumas destas pequenas mudanças podem ser muito difíceis de implementar A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original

17 Dúvidas???


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