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NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS

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Apresentação em tema: "NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS"— Transcrição da apresentação:

1 NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS
PMI PMBOK Engenharia de Software Equipa Rangers Team: Celso Brito Nº 25074 Michael Viegas Nº 22618 Renato Santos Nº 24143

2 Sumário: Conceitos: Normalização da gestão de projectos
Gestor de projectos Ciclo de vida de um projecto PMI: História Organizações Componentes Produtos e Serviços PMBOK Guide: Objectivos Áreas de Conhecimento Mapeamento entre grupos de processos Grupos de Processos Caso de Estudo Trabalhos relacionados: Software Engineering Institute CMM – Capability Maturity Model CMM x PMBOK Trabalhos Futuros Conclusões Referencias PMI – Project Management Institute – é uma associação sem fins lucrativos de profissionais da gestão de projectos. PMBOK – Project Management Body of Knowledge – é um documento que contém técnicas, métodos e processos relativos a gestão de projectos. Estudo de Caso - Medidata Informática S.A., empresa que faz a gestão de projectos na área de Telecomunicações , sedeada no Brasil.

3 Normalização da Gestão de Projectos

4 Normalização da Gestão de Projectos
A Normalização da Gestão de Projectos é: um conjunto de normas e técnicas criadas com o objectivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das organizações. Para a implementar: as organizações têm de obedecer a determinados critérios que serão aplicados uniformemente a todos os projectos. conjunto de normas técnicas gerir projectos critérios uniformemente

5 Gestão de Projectos

6 Gestão de Projectos Para gerir um projecto:
Define-se quais os objectivos a atingir Optimiza-se os recursos disponíveis ASSIM: Diminui-se as incertezas ao longo do ciclo de vida do projecto Aumenta-se as possibilidades de sucesso Para gerir um projecto é extremamente importante definir quais os objectivos a atingir e optimizar os recursos disponíveis, diminuindo as incertezas ao longo do ciclo de vida do projecto e aumentando as possibilidades de sucesso.

7 Gestão de Projectos Segundo o “PMBOK Guide”, podemos definir:
A Gestão de Projectos como a “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de alcançar os seus objectivos.” Projecto como ”um esforço temporário cujo objectivo é criar um produto ou serviço único.” Posso mostrar agora 2 definições com base o “PMBOK GUIDE”, definições essas que são “Gestão de Projectos” e “Projecto”

8 Gestão de Projectos Podemos dizer que um projecto concluído com sucesso, é aquele em que os objectivos previstos são alcançados: ● Concluir dentro do prazo estabelecido; ● Concluir dentro do custo previsto; ● Concluir com um nível desejado de desempenho/tecnologia; ● Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma efectiva e eficiente; ● E seja aceite pelos seus consumidores 2- Inicialmente um projecto tem um custo previsto, e durante a execução do projecto vamos optimizar os custo de modo que não ultrapasse o previsto inicialmente. 3- Ou seja utilizar as tecnologias actuais disponíveis, para que o projecto tenha as ultimas tecnologias e não as antigas. 4- Para a elaboração do projecto temos alguns recursos, e e vamos fazer com que os utilizemos de forma eficiente para que não necessite de mais recursos, porque isso implica custos acrescidos. 5- Fazemos um projecto para ter um produto final, e se esse produto ao ser comercializado, não tem aderência por parte dos clientes logo, o projecto foi um fracasso.

9 Gestão de Projectos Um projecto pode ser definido pelas seguintes características: ● Temporário - todo o projecto tem um início e um fim definidos. ● Único - deve possuir características únicas que o diferencie de outros projectos. ● Progressivo - ao longo do desenvolvimento do projecto, este é progressivamente elaborado e melhorado. Agora vou passar a descrever cada uma destas caracteristicas. Temporário – todo o projecto tem um início e um fim definidos. Um projecto termina quando os objectivos são atingidos ou quando se constata que esses objectivos nunca serão atingidos. Único – Um projecto ser único significa que todos os produtos ou serviços gerados por esse projecto deverão ser diferentes de outros gerados por outros projectos, ou seja deverão possuir características que os diferenciem. Progressivo – ao longo do desenvolvimento do projecto, este é progressivamente elaborado e melhorado.

10 Gestão de Projectos Podemos mostrar alguns exemplos de projectos:
● Desenvolvimento de um novo produto/serviço ● Desenvolvimento de um novo modelo de veículo ● Construção de um prédio ● Desenvolvimento ou aquisição de um sistema.

11 Gestor de Projectos

12 Gestor de Projectos Todos os projectos têm obrigatoriamente que possuir um gestor, tendo como objectivo: Desenvolver um produto ou serviço: dentro do prazo estabelecido com custos baixos uma boa qualidade Manter o progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do projecto, de modo a reduzir o risco de fracasso.

13 Gestor de Projectos Um gestor de projecto tem que possuir determinadas características: ● Ser um líder ● Capacidade de negociação e de comunicação ● Capacidade de resolução de problemas e conflitos ● Reconhecimento e influência na organização 1- Ter um pulso forte perante as várias decisões que tem que tomar. 2- Saber comunicar entre os vários participantes do projecto 3- Saber resolver os conflitos entre elementos da equipa, e possíveis problemas que surjam com o decorrer do projecto 4- Saber organizar as várias tarefas/actividades a elaborar em cada fase e por que elementos da equipa. Saber construir um bom diagrama de GANTT

14 Gestor de Projectos Na realidade: Uma má gestão de um projecto
pode originar o fracasso de um produto/serviço. Como exemplo, temos as áreas de software e Tecnologias da Informação (TI), em que os responsáveis concluíram que o insucesso dos projectos de software estava relacionado com uma má gestão de projectos ou por uma ausência completa de gestão.

15 Ciclo de Vida de um Projecto

16 Ciclo de Vida de um Projecto
Os gestores do projecto normalmente dividem o projecto em várias fases, pois vai facilitar a sua gestão e é a esse conjunto de fases que se designa como ciclo de vida do projecto. Podemos então dizer que o ciclo de vida de um projecto define: as fases que ligam o início do projecto com o seu fim qual o trabalho que deve ser realizado em cada fase e quem deve estar envolvido.

17 Ciclo de Vida de um Projecto
Na gestão de um projecto podemos identificar as seguintes fases: ● Iniciação ● Planeamento ● Execução ● Monitoramento e Controle ● Encerramento As fases descritas são baseadas no PMBOK Guide.

18 PMI - Project Management Institute

19 PMI Project Management Institute
Fundado em 1969 na Filadélfia, Estados Unidos Criado a pensar nas necessidades da área da gestão de projectos A maior associação sem fins lucrativos do mundo na sua área

20 PMI Project Management Institute
Breve Histórico: 1969 – Realização do 1º PMI Seminars & Symposium Anos 70 – 1º Project Management Journal Anos 80 – 1ª Certificação PMP; Nasceu a PMNetwork Anos 90 – Criação de SIG’s, Colleges e o Seminars USA (World Seminars); 1ª edição do PMBOK; 1º PMI Today. 50 Mil associados. Anos 2000 – Mais de 60 mil associados e mais de 10 mil PMP’s; 270 mil copias do PMBOK

21 PMI Project Management Institute
Crescimento do numero de associados do PMI

22 PMI Project Management Institute
Actualmente 200 mil associados em 125 países A principal associação de gestão de projectos do mundo

23 PMI Project Management Institute
Organizações Componentes: Chapters: Grupos de filiados por região SIG’s: Grupos de filiados representando interesses específicos em comum Colleges: Promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de gestão de projectos

24 PMI Project Management Institute
Produtos e Serviços: Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos Certificação em gestão de projectos Publicações na área da gestão de projectos Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos

25 PMI Project Management Institute
Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos Annual Seminars Symposium - o principal evento na área da gestão de projectos do mundo Career Headquarters – O site do PMI (www.pmi.org) tem um espaço para procura e oferta de emprego na área da gestão de projectos

26 PMI Project Management Institute
Certificação em gestão de projectos Certified Associate in Project Management (CAPM) Certificação para praticantes de gestão de projectos que trabalhem sob orientação de gestores mais experientes.

27 PMI Project Management Institute
Certificação em gestão de projectos Project Management Professional (PMP) É a credencial mais reconhecida e respeitada na área da gestão de projectos. Reconhecida pelo ISO 9001

28 PMI Project Management Institute
Certificação em gestão de projectos Project Management Professional (PMP) Para comprovação da experiência, existem duas categorias: Categoria I: horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; Categoria II: horas e 60 meses de experiência nos últimos 8 anos.

29 PMI Project Management Institute
Publicações na área da gestão de projectos PMNetwork – Revista mensal Project Management Journal – Jornal trimestral PMITODAY – Boletim informativo mensal

30 PMI Project Management Institute
Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos Principal referência: PMBOK Guide Outros: PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) EVM (Practice Standard for Earned Value Management) WBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown Structure) PPMS (Program and Portfolio Management Standards)

31 PMBOK Guide

32 PMBOK Guide A aplicação correcta pode aumentar
O principal objectivo do PMBOK Guide é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gestão de projectos que é amplamente reconhecido como boa prática. Consiste em: Definição do Ciclo de Vida 9 áreas de conhecimento 5 grupos de processos ( Fases ) identificar amplamente reconhecido boa prática A aplicação correcta pode aumentar as probabilidades de sucesso Existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade Fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projectos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correcta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projectos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projectos; a equipe de gestão de projectos é responsável por determinar o que é adequado para um projecto específico.

33 Calvin & Hobbes

34 Gestão de Comunicações Gestão dos Recursos Humanos
Áreas de Conhecimento Gestão de Integração Descreve os processos e actividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos. Nº de processos: 7 Gestão de Âmbito Descreve os processos destinados a garantir que o projecto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o sucesso do projecto. Nº de processos: 5 Gestão de Comunicações Descreve os processos necessários para garantir a adequada e oportuna geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização da informação relativa ao projecto. Nº de processos: 4 Gestão do Custo Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído dentro do orçamento aprovado. Nº de processos: 3 Gestão da Qualidade Descreve os processos destinados a garantir que o projecto satisfará as necessidades para que foi destinado. Nº de processos: 3 Gestão dos Recursos Humanos Descreve os processos destinados a fazer um uso mais eficaz das pessoas envolvidas com o projecto. Nº de processos: 4 Gestão de Aquisições Descreve os processos destinados à compra ou aquisição de material, produtos, bens e serviços. Nº de processos: 6 Gestão de Riscos Descreve os processos respeitantes à identificação, análise e resposta aos riscos do projecto. Nº de processos: 6 Gestão do Tempo Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído nos prazos acordados. Nº de processos: 5 TOTAL: 44 PROCESSOS TOTAL: 44 PROCESSOS

35 Fluxograma do Processo
Entradas Derivables

36 Mapeamento entre grupos de processo
Processos de Monitoramento e Controle Processos de Planeamento Processos de Iniciação Processos de Execução Processos de Encerramento Assegurar que os objectivos do projecto estão sendo atingidos, através da monitorização regular do seu progresso para identificar variações de plano e portanto acções correctivas podem ser tomadas quando necessárias. Formalizar a aceitação do projecto ou fase e encerrá-lo(a) de uma forma organizada. Definição e refinamento dos objectivos e selecção da melhor das alternativas de acção para alcançar os objectivos que o projecto estiver compreendido em atender. Autorização do projecto ou fase. Coordenar pessoas e recursos para realizar o plano.

37 Processos de Iniciação
Integração Desenvolvimento do Project Charter Desenvolver a Definição Preliminar do Âmbito

38 Processos de Planeamento
Desenvolver o Plano de Gestão do Projecto Processos de Planeamento Planear o Âmbito do Projecto Definir o Âmbito do Projecto Planear a Gestão do Risco Criar a WBS Definir as Actividades Integração Estimar os Recursos Âmbito Identificar os Riscos Controlar o Calendário Tempo Estimar o Custo Custo Sequenciar as Actividades Análise Qualitativa dos Riscos Risco Orçamentar o Custo RH Desenvolver o Calendário Comunicações Análise Quantitativa dos Riscos Planear os Recursos Humanos Qualidade Planear a Qualidade Aquisições Planear a Resposta aos Riscos Planear as Comunicações Planear as Compras e Aquisições Planear as Contratações

39 Processos de Execução Integração
Dirigir e Gerir a Execução do Projecto Recrutar a Equipa de Projecto RH Qualidade Aquisições Pedir Propostas aos Fornecedores Garantir a Qualidade Desenvolver a Equipa de Projecto Comunicações Seleccionar Fornecedores Distribuir a Informação

40 Processos de Monitoramento e Controle
Integração Controlo Integrado de Alterações Monitorar e Controlar o Trabalho do Projecto Âmbito Custo Qualidade Administrar os Contratos Monitorar e Controlar os Riscos Controlar o Âmbito do Projecto RH Comunicações Risco Gerir a Equipa de Projecto Verificar o Âmbito do Projecto Gerir os Stakeholders Aquisições Controlar o Custo Controlar a Qualidade Relatar o Desempenho do Projecto

41 Processos de Encerramento
Integração Aquisições Encerrar o Projecto Encerrar os Contratos

42 Caso de Estudo

43 Caso de Estudo Medidata Informática S.A. Kai Zen “melhoria contínua”

44 Caso de Estudo Medidata Informática S.A. Divisão do projecto em fases:
Mentalização Iniciação dos Projectos Selecção da Ferramenta para o Planeamento da Execução dos Projectos

45 Caso de Estudo Primeira Fase - Mentalização
Esta fase tem 2 objectivos: Corpo técnico com um conhecimento básico uniforme sobre gestão de projectos. Valorização da pessoa = Valorização da Empresa

46 Caso de Estudo Segunda Fase - Iniciação dos Projectos
Para se ter sucesso na implantação de qualquer projecto, é obrigatório que o início do mesmo seja conduzido de forma adequada.

47 Caso de Estudo Terceira Fase - Selecção da Ferramenta para o Planeamento da Execução dos Projectos WBS Chart PRO As actividades que praticavam eram repetitivas, e viram que na prática, os projectos eram sempre recursivos.

48 Caso de Estudo A empresa concluiu então que, uma das próximas tarefas seria desenvolver uma série de modelos de estruturas de actividades, colocando estes modelos num depósito centralizado. VANTAGENS: Privilegia o emprego das "lições aprendidas". Reduz o tempo de planeamento de um novo projecto. Reduz o risco de se cometer grandes erros. Torna mais simples, mais confiável, e mais rápida, a formação de um orçamento para uma proposta comercial.

49 Caso de Estudo Desvantagem:
Desincentiva a criatividade - quem garante que o procedimento que se adopta com sucesso em outros projectos é o melhor, o de menor custo, ou de menor risco? Logo o emprego de modelos não deve se constituir como norma, mas sim recomendação. O gestor deve sempre tomar uma atitude crítica, analisando e reanalisando os modelos sempre que possível, sempre à procura de melhorias contínuas.

50 Trabalhos Relacionados
SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE CMM - Capability Maturity Model

51 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE
Fundado em 1984 pela Universidade Carnegie Mellon, Pittsburgh, Estados Unidos. É um centro de pesquisa e desenvolvimento patrocinado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América.

52 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE
Provê uma prática avançada de engenharia de software qualificando graus de qualidade de software Pesquisa, desenvolve e publica soluções para a engenharia de software aplicada na indústria, governo e aplicações militares

53 CMM – Capability Maturity Model
É um dos modelos mais populares para melhoria do processo de software Fornece uma estrutura básica para métodos confiáveis e coerentes de avaliação de organizações de software

54 CMM – Capability Maturity Model
O CMM distingue entre processos maduros e processos imaturos No livro da disciplina, Gestão de Projectos de Software, temos que: Processos imaturos: “Implicam que os projectos são executados sem muitas linhas de orientação e que o resultado de um projecto particular depende largamente das capacidades e aptidões da equipa e do gestor de projecto” Processos maduros: “É executado de acordo com métodos e processos definidos e o seu resultado é menos dependente das pessoas e mais dos processos”

55 CMM – Capability Maturity Model
O CMM divide-se em cinco níveis de maturidade: Inicial Repetível Definido Gerido Optimizado

56 CMM x PMBOK O CMM tem como objectivo servir de guia para as empresas melhorarem os seus processos que já utilizam, dando ênfase na empresa como organização. Actua só em organizações que desenvolvem projectos de software. Já o PMBOK actua em organizações que desenvolvem projectos em qualquer área, dando ênfase nas qualificações do gestor de projectos. O CMM ensina “o que fazer” e o PMBOK explica “como fazer”.

57 Trabalhos Futuros

58 Trabalhos Futuros - método de avaliação do nível de maturidade
PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) - metodologia para desenvolvimento das competências de gerente de projecto. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) - método de avaliação do nível de maturidade EVM (Practice Standard for Earned Value Management) - é uma aplicação poderosa para planeamento e controlo de custos de projectos e programas. WBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown Structure) - é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes mais pequenas PPMS (Program and Portfolio Management Standards) - ensina as organizações não só a fazer o trabalho correctamente mas também a fazer o trabalho correcto

59 Conclusões

60 Conclusões(1) Apesar de a normalização da gestão de projectos reduzir a probabilidade de insucesso, temos que ter em consideração que esta não garante o sucesso do projecto. O gestor do projecto assume um papel muito importante na gestão de projectos e sem um bom gestor muito dificilmente um projecto terá sucesso. -> Apesar de a normalização da gestão de projectos reduzir a probabilidade de insucesso, temos que ter em consideração que esta não garante o sucesso do projecto. -> O gestor do projecto assume um papel muito importante na gestão de projectos e sem um bom gestor muito dificilmente um projecto terá sucesso.

61 Conclusões(2) O PMI tem dado uma ajuda valiosa no apoio à gestão de projectos, principalmente com a publicação do PMBOK e a certificação PMP, que vão permitir um aperfeiçoamento e uma rentabilização do trabalho dos gestores. Quando temos um problema e o dividirmos em sub problemas, torna-se mais fácil encontrar a sua solução. Tal como acontece com o PMBOK GUIDE entre a gestão de projecto e os processos. -> O PMI tem dado uma ajuda valiosa no apoio à gestão de projectos, principalmente com a publicação do PMBOK e a certificação PMP, que vão permitir um aperfeiçoamento e uma rentabilização do trabalho dos gestores. -> Quando temos um problema e o dividirmos em sub problemas, torna-se mais fácil encontrar a sua solução. Tal como acontece com o PMBOK GUIDE entre a gestão de projecto e os processos. -> As organizações, as comunidades e a população em geral, cada vez mais se apercebem e reconhecem que a gestão de projectos é essencial para a obtenção dos resultados desejados nos seus projectos.

62

63 Referencias

64 Referencias Referencias | Livros
António Miguel, (2006). Gestão de Projectos de Software, 2º Edição PMBOK GUIDE, (2000). PMI PMBOK GUIDE, (2004). PMI

65 Referencias Referencias | WEB PMI - Project Management Institute
Tanabe, Felipe Rocha, “CMM X PMBOK” Perrelli, Hermano,(2004), “Gerência de Projetos O Modelo PMBOK” UFPE – Universidade Federal de Pernambuco, Auxilia no estudo para certificação PMI Wikipedia, “Software Engineering Institute”, (23/11/2006)

66 Referencias Referencias | WEB
Ribeiro, Marco Antonio Kappel,(2004) “PMI & Academia de Empreendedores” Torreão, Paula Geralda Barbosa Coelho, ”Gerenciamento de Projetos” Rocha, Klinger Menezes de Holanda, (2004), PMBoK 3ª Edição: O que mudou em relação ao PMBoK 2000? University, Carnegie Mellon, (14/08/2006 ), “About the SEI” Jr., Leoncio de Moraes, (18/10/2006 ), “Medidata: estudo de caso”

67 Os “RangersTeam” agradecem a vossa presença…
FIM Os “RangersTeam” agradecem a vossa presença…


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