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Equipa Rangers Team: Celso Brito Nº 25074 Michael Viegas Nº 22618 Renato Santos Nº 24143 NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS.

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1 Equipa Rangers Team: Celso Brito Nº Michael Viegas Nº Renato Santos Nº NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS PMI PMI PMBOK PMBOK

2 Sumário: Conceitos: Normalização da gestão de projectos Gestão de projectos Gestor de projectos Ciclo de vida de um projecto PMI: História Organizações Componentes Produtos e Serviços PMBOK Guide: Objectivos Áreas de Conhecimento Mapeamento entre grupos de processos Grupos de Processos Caso de Estudo Trabalhos relacionados: Software Engineering Institute CMM – Capability Maturity Model CMM x PMBOK Trabalhos Futuros Conclusões Referencias

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4 Normalização da Gestão de Projectos A Normalização da Gestão de Projectos é: um conjunto de normas e técnicas criadas com o objectivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das organizações. Para a implementar: as organizações têm de obedecer a determinados critérios que serão aplicados uniformemente a todos os projectos. conjunto de normas técnicas gerir projectos critérios uniformemente

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6 Gestão de Projectos Para gerir um projecto: Define-se quais os objectivos a atingir Optimiza-se os recursos disponíveis ASSIM: Diminui-se as incertezas ao longo do ciclo de vida do projecto Aumenta-se as possibilidades de sucesso

7 Gestão de Projectos PMBOK Guide Segundo o PMBOK Guide, podemos definir: Gestão de Projectos A Gestão de Projectos como a Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de alcançar os seus objectivos. Projecto Projecto como um esforço temporário cujo objectivo é criar um produto ou serviço único.

8 Gestão de Projectos Podemos dizer que um projecto concluído com sucesso, é aquele em que os objectivos previstos são alcançados: Concluir dentro do prazo estabelecido; Concluir dentro do prazo estabelecido; Concluir dentro do custo previsto; Concluir dentro do custo previsto; Concluir com um nível desejado de desempenho/tecnologia; Concluir com um nível desejado de desempenho/tecnologia; Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma efectiva e eficiente; Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma efectiva e eficiente; E seja aceite pelos seus consumidores E seja aceite pelos seus consumidores

9 Um projecto pode ser definido pelas seguintes características: Temporário Temporário - todo o projecto tem um início e um fim definidos. Único Único - deve possuir características únicas que o diferencie de outros projectos. Progressivo Progressivo - ao longo do desenvolvimento do projecto, este é progressivamente elaborado e melhorado. Gestão de Projectos

10 Podemos mostrar alguns exemplos de projectos: Desenvolvimento de um novo produto/serviço Desenvolvimento de um novo produto/serviço Desenvolvimento de um novo modelo de veículo Desenvolvimento de um novo modelo de veículo Construção de um prédio Construção de um prédio Desenvolvimento ou aquisição de um sistema. Desenvolvimento ou aquisição de um sistema. Gestão de Projectos

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12 Gestor de Projectos Todos os projectos têm obrigatoriamente que possuir um gestor, tendo como objectivo: Desenvolver um produto ou serviço: dentro do prazo estabelecido dentro do prazo estabelecido com custos baixos com custos baixos uma boa qualidade uma boa qualidade Manter o progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do projecto, de modo a reduzir o risco de fracasso.

13 Gestor de Projectos Um gestor de projecto tem que possuir determinadas características: Ser um líder Ser um líder Capacidade de negociação e de comunicação Capacidade de negociação e de comunicação Capacidade de resolução de problemas e conflitos Capacidade de resolução de problemas e conflitos Reconhecimento e influência na organização Reconhecimento e influência na organização

14 Gestor de Projectos Na realidade: Uma má gestão de um projecto pode originar o fracasso de um produto/serviço.

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16 Ciclo de Vida de um Projecto ciclo de vida do projecto Os gestores do projecto normalmente dividem o projecto em várias fases, pois vai facilitar a sua gestão e é a esse conjunto de fases que se designa como ciclo de vida do projecto. ciclo de vida de um projecto Podemos então dizer que o ciclo de vida de um projecto define: as fases que ligam o início do projecto com o seu fim as fases que ligam o início do projecto com o seu fim qual o trabalho que deve ser realizado em cada fase e quem deve estar envolvido. qual o trabalho que deve ser realizado em cada fase e quem deve estar envolvido.

17 Ciclo de Vida de um Projecto Na gestão de um projecto podemos identificar as seguintes fases: Iniciação Iniciação Planeamento Planeamento Execução Execução Monitoramento e Controle Monitoramento e Controle Encerramento Encerramento As fases descritas são baseadas no PMBOK Guide.

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19 PMI Project Management Institute Fundado em 1969 na Filadélfia, Estados Unidos Criado a pensar nas necessidades da área da gestão de projectos A maior associação sem fins lucrativos do mundo na sua área

20 PMI Project Management Institute Breve Histórico: 1969 – Realização do 1º PMI Seminars & Symposium Anos 70 – 1º Project Management Journal Anos 80 – 1ª Certificação PMP; Nasceu a PMNetwork Anos 90 – Criação de SIGs, Colleges e o Seminars USA (World Seminars); 1ª edição do PMBOK; 1º PMI Today. 50 Mil associados. Anos 2000 – Mais de 60 mil associados e mais de 10 mil PMPs; 270 mil copias do PMBOK

21 PMI Project Management Institute Crescimento do numero de associados do PMI

22 PMI Project Management Institute Actualmente 200 mil associados em 125 países A principal associação de gestão de projectos do mundo

23 PMI Project Management Institute Organizações Componentes: Chapters Chapters: Grupos de filiados por região SIGs SIGs: Grupos de filiados representando interesses específicos em comum Colleges Colleges: Promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de gestão de projectos

24 PMI Project Management Institute Produtos e Serviços: Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos Certificação em gestão de projectos Certificação em gestão de projectos Publicações na área da gestão de projectos Publicações na área da gestão de projectos Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos

25 PMI Project Management Institute Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos Annual Seminars Symposium Annual Seminars Symposium - o principal evento na área da gestão de projectos do mundo Career Headquarters Career Headquarters – O site do PMI (www.pmi.org) tem um espaço para procura e oferta de emprego na área da gestão de projectoswww.pmi.org

26 PMI Project Management Institute Certificação em gestão de projectos Certified Associate in Project Management (CAPM) Certified Associate in Project Management (CAPM) Certificação para praticantes de gestão de projectos que trabalhem sob orientação de gestores mais experientes.

27 PMI Project Management Institute Certificação em gestão de projectos Project Management Professional (PMP) É a credencial mais reconhecida e respeitada na área da gestão de projectos. Reconhecida pelo ISO 9001

28 PMI Project Management Institute Certificação em gestão de projectos Project Management Professional (PMP) Para comprovação da experiência, existem duas categorias: Categoria I: Categoria I: horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; Categoria II: Categoria II: horas e 60 meses de experiência nos últimos 8 anos.

29 PMI Project Management Institute Publicações na área da gestão de projectos PMNetwork PMNetwork – Revista mensal Project Management Journal Project Management Journal – Jornal trimestral PMITODAY PMITODAY – Boletim informativo mensal

30 PMI Project Management Institute Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos PMBOK Guide Principal referência: PMBOK Guide Outros: PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) EVM (Practice Standard for Earned Value Management) WBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown Structure) PPMS (Program and Portfolio Management Standards)

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32 PMBOK Guide O principal objectivo do PMBOK Guide é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gestão de projectos que é amplamente reconhecido como boa prática. Consiste em: Definição do Ciclo de Vida 9 áreas de conhecimento 5 grupos de processos ( Fases ) identificaramplamentereconhecido boa prática Fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa Existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade A aplicação correcta pode aumentar as probabilidades de sucesso

33 Calvin & Hobbes

34 Áreas de Conhecimento Gestão de Integração Gestão de Âmbito Gestão do Tempo Gestão de Comunicações Gestão de Riscos Gestão do Custo Gestão da Qualidade Gestão dos Recursos Humanos Gestão de Aquisições TOTAL: 44 PROCESSOS Descreve os processos e actividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos. Nº de processos: 7 Descreve os processos destinados a garantir que o projecto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o sucesso do projecto. Nº de processos: 5 Descreve os processos necessários para garantir a adequada e oportuna geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização da informação relativa ao projecto. Nº de processos: 4 Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído dentro do orçamento aprovado. Nº de processos: 3 Descreve os processos destinados a garantir que o projecto satisfará as necessidades para que foi destinado. Nº de processos: 3 Descreve os processos destinados a fazer um uso mais eficaz das pessoas envolvidas com o projecto. Nº de processos: 4 Descreve os processos destinados à compra ou aquisição de material, produtos, bens e serviços. Nº de processos: 6 Descreve os processos respeitantes à identificação, análise e resposta aos riscos do projecto. Nº de processos: 6 Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído nos prazos acordados. Nº de processos: 5

35 Fluxograma do Processo Processo EntradasDerivables

36 Processos de Monitoramento e Controle Mapeamento entre grupos de processo Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Planeamento Processos de Execução Autorização do projecto ou fase. Definição e refinamento dos objectivos e selecção da melhor das alternativas de acção para alcançar os objectivos que o projecto estiver compreendido em atender. Coordenar pessoas e recursos para realizar o plano. Formalizar a aceitação do projecto ou fase e encerrá-lo(a) de uma forma organizada. Assegurar que os objectivos do projecto estão sendo atingidos, através da monitorização regular do seu progresso para identificar variações de plano e portanto acções correctivas podem ser tomadas quando necessárias.

37 Processos de Iniciação Integração Desenvolver a Definição Preliminar do Âmbito Desenvolvimento do Project Charter

38 Processos de Planeamento Integração Âmbito Comunicações RH Risco Qualidade Tempo Custo Aquisições Desenvolver o Plano de Gestão do Projecto Planear o Âmbito do Projecto Definir o Âmbito do Projecto Criar a WBS Controlar o Calendário Desenvolver o Calendário Estimar os Recursos Definir as Actividades Sequenciar as Actividades Estimar o Custo Orçamentar o Custo Planear os Recursos Humanos Planear a Gestão do Risco Análise Qualitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Planear a Resposta aos Riscos Planear a Qualidade Planear as Comunicações Planear as Compras e Aquisições Planear as Contratações Identificar os Riscos

39 Processos de Execução Integração Comunicações RH Qualidade Aquisições Dirigir e Gerir a Execução do Projecto Garantir a Qualidade Recrutar a Equipa de Projecto Desenvolver a Equipa de Projecto Pedir Propostas aos Fornecedores Seleccionar Fornecedores Distribuir a Informação

40 Processos de Monitoramento e Controle Integração Âmbito Comunicações RH Risco Qualidade Custo Aquisições Controlo Integrado de Alterações Monitorar e Controlar o Trabalho do Projecto Controlar o Custo Controlar a Qualidade Gerir a Equipa de Projecto Gerir os Stakeholders Relatar o Desempenho do Projecto Monitorar e Controlar os Riscos Administrar os Contratos Controlar o Âmbito do Projecto Verificar o Âmbito do Projecto

41 Processos de Encerramento Integração Aquisições Encerrar o Projecto Encerrar os Contratos

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43 Caso de Estudo Medidata Informática S.A. Kai Zen melhoria contínua

44 Caso de Estudo Divisão do projecto em fases: Mentalização Iniciação dos Projectos Selecção da Ferramenta para o Planeamento da Execução dos Projectos Medidata Informática S.A.

45 Primeira Fase - Mentalização Caso de Estudo Esta fase tem 2 objectivos: Corpo técnico com um conhecimento básico uniforme sobre gestão de projectos. Valorização da pessoa = Valorização da Empresa

46 Segunda Fase - Iniciação dos Projectos Caso de Estudo Para se ter sucesso na implantação de qualquer projecto, é obrigatório que o início do mesmo seja conduzido de forma adequada.

47 Terceira Fase - Selecção da Ferramenta para o Planeamento da Execução dos Projectos Caso de Estudo WBS Chart PRO As actividades que praticavam eram repetitivas, e viram que na prática, os projectos eram sempre recursivos.

48 A empresa concluiu então que, uma das próximas tarefas seria desenvolver uma série de modelos de estruturas de actividades, colocando estes modelos num depósito centralizado. Caso de Estudo VANTAGENS: Privilegia o emprego das "lições aprendidas". Reduz o tempo de planeamento de um novo projecto. Reduz o risco de se cometer grandes erros. Torna mais simples, mais confiável, e mais rápida, a formação de um orçamento para uma proposta comercial.

49 Logo o emprego de modelos não deve se constituir como norma, mas sim recomendação. O gestor deve sempre tomar uma atitude crítica, analisando e reanalisando os modelos sempre que possível, sempre à procura de melhorias contínuas. Caso de Estudo Desvantagem: D esincentiva a criatividade - quem garante que o procedimento que se adopta com sucesso em outros projectos é o melhor, o de menor custo, ou de menor risco?

50 Trabalhos Relacionados

51 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE Fundado em 1984 pela Universidade Carnegie Mellon, Pittsburgh, Estados Unidos. É um centro de pesquisa e desenvolvimento patrocinado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América.

52 SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE Provê uma prática avançada de engenharia de software qualificando graus de qualidade de software Pesquisa, desenvolve e publica soluções para a engenharia de software aplicada na indústria, governo e aplicações militares Pesquisa, desenvolve e publica soluções para a engenharia de software aplicada na indústria, governo e aplicações militares

53 É um dos modelos mais populares para melhoria do processo de software Fornece uma estrutura básica para métodos confiáveis e coerentes de avaliação de organizações de software Fornece uma estrutura básica para métodos confiáveis e coerentes de avaliação de organizações de software CMM – Capability Maturity Model

54 CMM – Capability Maturity Model processos maduros processos imaturos O CMM distingue entre processos maduros e processos imaturos No livro da disciplina, Gestão de Projectos de Software, temos que: Processos imaturos: Processos imaturos: Implicam que os projectos são executados sem muitas linhas de orientação e que o resultado de um projecto particular depende largamente das capacidades e aptidões da equipa e do gestor de projecto Processos maduros: Processos maduros: É executado de acordo com métodos e processos definidos e o seu resultado é menos dependente das pessoas e mais dos processos

55 CMM – Capability Maturity Model O CMM divide-se em cinco níveis de maturidade: 1.Inicial 2.Repetível 3.Definido 4.Gerido 5.Optimizado

56 CMM x PMBOK CMM O CMM tem como objectivo servir de guia para as empresas melhorarem os seus processos que já utilizam, dando ênfase na empresa como organização. Actua só em organizações que desenvolvem projectos de software. PMBOK Já o PMBOK actua em organizações que desenvolvem projectos em qualquer área, dando ênfase nas qualificações do gestor de projectos. CMMPMBOK O CMM ensina o que fazer e o PMBOK explica como fazer.

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58 Trabalhos Futuros PMCDF PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) - metodologia para desenvolvimento das competências de gerente de projecto. OPM3 OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) - método de avaliação do nível de maturidade EVM EVM (Practice Standard for Earned Value Management) - é uma aplicação poderosa para planeamento e controlo de custos de projectos e programas. WBS WBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown Structure) - é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes mais pequenas PPMS PPMS (Program and Portfolio Management Standards) - ensina as organizações não só a fazer o trabalho correctamente mas também a fazer o trabalho correcto

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60 Conclusões(1) Apesar de a normalização da gestão de projectos reduzir a probabilidade de insucesso, temos que ter em consideração que esta não garante o sucesso do projecto. O gestor do projecto assume um papel muito importante na gestão de projectos e sem um bom gestor muito dificilmente um projecto terá sucesso.

61 Conclusões(2) O PMI tem dado uma ajuda valiosa no apoio à gestão de projectos, principalmente com a publicação do PMBOK e a certificação PMP, que vão permitir um aperfeiçoamento e uma rentabilização do trabalho dos gestores. Quando temos um problema e o dividirmos em sub problemas, torna-se mais fácil encontrar a sua solução. Tal como acontece com o PMBOK GUIDE entre a gestão de projecto e os processos.

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64 Referencias Referencias | Livros António Miguel, (2006). Gestão de Projectos de Software, 2º Edição PMBOK GUIDE, (2000). PMI PMBOK GUIDE, (2004). PMI

65 Referencias Referencias | WEB PMI - Project Management Institute Tanabe, Felipe Rocha, CMM X PMBOK 07/15/2005_07_15_0001.2xt/-template_interna Perrelli, Hermano,(2004), Gerência de Projetos O Modelo PMBOK pmbok.pdf UFPE – Universidade Federal de Pernambuco, Auxilia no estudo para certificação PMI Wikipedia, Software Engineering Institute, (23/11/2006)

66 Referencias Referencias | WEB Ribeiro, Marco Antonio Kappel,(2004) PMI & Academia de Empreendedores PREND_2.pdf PREND_2.pdf Torreão, Paula Geralda Barbosa Coelho, Gerenciamento de Projetos Rocha, Klinger Menezes de Holanda, (2004), PMBoK 3ª Edição: O que mudou em relação ao PMBoK 2000? PMBOK3aEdicaooMudancas.pdfhttp://www.pmipe.org.br/web/arquivos/KM- PMBOK3aEdicaooMudancas.pdf University, Carnegie Mellon, (14/08/2006 ), About the SEI Jr., Leoncio de Moraes, (18/10/2006 ), Medidata: estudo de caso =334&Itemid=53

67 RangersTeam Os RangersTeam agradecem a vossa presença…


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