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1 Estudo sobre recrutamento e selecção de quadros directivos em Portugal Junho de 2004.

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1 1 Estudo sobre recrutamento e selecção de quadros directivos em Portugal Junho de 2004

2 2 Valorização de competências em um contexto de selecção Relação das competências de liderança com a satisfação dos liderados Avaliação do desempenho dos lideres nas dez competências analisadas Factores qualitativos intervenientes no recrutamento e selecção de gestores e razões do seu despedimento

3 3 Parte I Valorização de Competências num contexto de selecção – um estudo quantitativo-

4 4 OBJECTIVO  Hierarquização de dez competências de liderança, por parte elementos de alta - direcção, relativamente à sua importância na contratação de gestores.

5 5 METODOLOGIA  O método utilizado foi o da Entrevista.  Foram realizadas 112 entrevistas.  A recolha foi efectuada durante o ano de 2003 e o 1º trimestre de  A amostra foi constituída por gestores de topo, de empresas nacionais e estrangeiras, com representação em território nacional.

6 6 DIMENSÕES ANALISADAS JULGAMENTO - capacidade de interpretação de circunstâncias comportamentais e/ou outras APRESENTAÇÃO PESSOAL - capacidade de se transmitir a imagem desejada e de, assim, se controlar o impacto sobre os outros COMUNICAÇÃO - capacidade de expressão, de argumentação e de interacção ESCUTA ACTIVA - capacidade de expressar entendimento e de extrair informação relevante PERSUASÃO - capacidade de influenciar os outros, aqueles sob os quais não se tem um poder directo e de os conduzir na linha dos objectivos organizacionais UTILIZAÇÃO DO PODER - capacidade idêntica à anterior, mas exercida na esfera da autoridade da pessoa em questão INICIATIVA/ORIENTAÇÃO - capacidade de gerar o seu próprio comportamento, bem como o de outros, alinhando-os com os objectivos e com as estratégias em desenvolvimento QUALIDADE DE EXECUÇÃO - capacidade de se comprometer com padrões de excelência e de se manter neste alinhamento, lidando com as circunstâncias e reagindo à pressão TRABALHO EM INTERDEPENDÊNCIA/COOPERAÇÃO - capacidade de resolução conjunta de problemas e de tomada de decisões DIRECÇÃO - capacidade de mobilizar o grupo, colocando-o ao serviço da Organização, no quadro de um planeamento efectuado

7 7 Quadro resumo da importância das competências de liderança na selecção de quadros de topo

8 8 APRESENTAÇÃO PESSOAL  É a dimensão, em média, menos crítica na contratação de lideres.  Mais de metade dos inquiridos consideram esta dimensão em penúltimo ou em último lugar na sua lista de atributos.  A posição relativa em que esta dimensão é referida mais vezes é a 10ª.  A Apresentação Pessoal é a dimensão em que se regista maior confluência de opiniões relativamente à sua importância.  Esta dimensão nunca é classificada nas três primeiras prioridades de importância. Média: 8.80 Mediana: 9,00 Desvio- padrão: 1,39

9 9 UTILIZAÇÃO DO PODER  Esta dimensão é, em média, a 2ª menos crítica na contratação de lideres.  Mais de metade dos inquiridos consideram esta dimensão em penúltimo ou em último lugar na sua lista de atributos.  A posição relativa em que esta dimensão é referida mais vezes é a 10ª.  No entanto, a Utilização de Poder é uma dimensão em que se regista um grau de confluência de opiniões muito díspar relativamente à sua importância, só ultrapassada pela do Julgamento.  Esta dimensão é classificada, relativamente à sua importância, em todas as posições. Média: 7,96 Mediana: 9,00 Desvio- padrão: 2,34

10 10 ESCUTA ACTIVA  Esta dimensão é, em média, a 3ª menos crítica na contratação de lideres.  Mais de metade dos inquiridos consideram esta dimensão nas últimas quatro posições da sua lista de atributos.  A posição relativa em que esta dimensão é referida mais vezes é a 7ª.  Regista-se nesta dimensão, um grau de confluência de opiniões relativamente díspar no que concerne à sua importância, ficando na 5ª posição.  Esta dimensão é classificada, relativamente à sua importância em todas as posições. Média: 6,57 Mediana: 7,00 Desvio- padrão: 2,20

11 11 JULGAMENTO  Esta dimensão é, em média, a 4ª menos crítica na contratação de lideres.  Mais de metade dos inquiridos consideram esta dimensão nas últimas cinco posições da sua lista de atributos.  A posição relativa em que esta dimensão é referida mais vezes é a 7ª.  Esta dimensão, é a que possui um menor grau de confluência de opiniões relativamente à sua importância.  Esta dimensão é classificada, relativamente à sua importância em todas as posições. Média: 6,06 Mediana: 6,50 Desvio- padrão: 2,60

12 12 COMUNICAÇÃO  Esta dimensão é, em média, a 5ª menos crítica na contratação de lideres.  Mais de metade dos inquiridos consideram esta dimensão nas últimas cinco posições da sua lista de atributos.  A posição relativa em que esta dimensão é referida mais vezes é a 5ª.  Regista-se nesta dimensão, um grau de confluência de opiniões relativamente díspar relativamente à sua importância.  Esta dimensão é classificada, relativamente à sua importância em todas as posições. Média: 5,83 Mediana: 6,00 Desvio- padrão: 2,12

13 13 PERSUASÃO  Esta dimensão é, em média, a 5ª mais crítica na contratação de lideres.  Mais de metade dos inquiridos consideram esta dimensão nas primeiras cinco posições da sua lista de atributos.  A posição relativa em que esta dimensão é referida mais vezes é a 3ª.  Regista-se nesta dimensão, um grau de confluência de opiniões relativamente díspar no tocante à sua importância, ficando na ante-penúltima posição no que à unanimidade diz respeito.  Esta dimensão é classificada, relativamente à sua importância, em todas as posições. Média: 5,54 Mediana: 5,00 Desvio- padrão: 2,35

14 14 TRABALHO EM INTERDEPENDÊNCIA/COOPERAÇÃO  Esta dimensão é, em média, a 4ª mais crítica na contratação de lideres.  Mais de metade dos inquiridos consideram esta dimensão nas primeiras quatro posições da sua lista de atributos.  A posição relativa em que esta dimensão é referida mais vezes é a 5ª.  Regista-se nesta dimensão, um grau de confluência de opiniões elevado quanto ao grau da sua importância, ficando na 2ª posição (atrás da Apresentação Pessoal).  Esta dimensão é classificada, relativamente à sua importância, sempre nas 9 primeiras posições. Média: 4,42 Mediana: 4,00 Desvio- padrão: 1,95

15 15 QUALIDADE DE EXECUÇÃO  Esta dimensão é, em média, a 3ª mais crítica na contratação de lideres.  Mais de metade dos inquiridos consideram esta dimensão nas primeiras quatro posições da sua lista de atributos.  A posição relativa em que esta dimensão é referida mais vezes é a 3ª.  Regista-se nesta dimensão, um grau de confluência de opiniões reduzido quanto ao grau da sua importância, ficando na 7ª posição.  Esta dimensão é classificada, relativamente à sua importância, em todas as posições. Média: 4,12 Mediana: 4,00 Desvio- padrão: 2,27

16 16 INICIATIVA/ORIENTAÇÃO  Esta dimensão é, em média, a 2ª mais crítica na contratação de lideres.  Mais de metade dos inquiridos consideram esta dimensão nas primeiras duas posições da sua lista de atributos.  A posição relativa em que esta dimensão é referida mais vezes é a 1ª.  Regista-se nesta dimensão, um grau de confluência de opiniões relativamente díspar quanto ao grau da sua importância, ficando na 6ª posição quanto a dispersão.  Esta dimensão é classificada, relativamente à sua importância, em todas as posições. Média: 3,07 Mediana: 2,00 Desvio- padrão: 2,23

17 17 DIRECÇÃO  É a dimensão, em média, mais crítica na contratação de lideres.  Mais de metade dos inquiridos consideram esta dimensão em 1º ou 2º lugar na sua lista de atributos.  A posição relativa em que esta dimensão é referida mais vezes é a 1ª.  A Direcção é a 3ª dimensão em que se regista mais confluência de opiniões relativamente à sua importância.  Esta dimensão nunca é classificada em penúltimo ou em último lugar de importância. Média: 2,60 Mediana: 2,00 Desvio- padrão: 2,00

18 18 CONCLUSÕES Verifica-se que, de acordo com as escolhas colocadas em posição de topo, os gestores valorizam qualidades de acção, acima de qualidades de relação, isto é, são, de um modo global, mais orientados para resultados. Deste modo, os gestores valorizam nos seus corpos directivos uma capacidade global de enquadrar os seus pensamentos e de os operacionalizar no domínio organizacional.

19 19 CONCLUSÕES Estes dois primeiros aspectos de orientação para produzir acção (Direcção e Iniciativa) são rematados pela qualidade de execução, que fecha o pódio das atribuições e que mais não é do que o corolário das anteriores, a sua concretização, no quadro de uma eficaz e eficiente direcção. O facto de as dimensões em questão haverem sido valorizadas de modo algo dispar, diz-nos não só das diferenças pessoais, de estilo de gestão e de natureza organizacional, que estiveram em jogo.

20 20 CONCLUSÕES A dimensão relativa à utilização do poder é depreciada. Este facto tanto pode ser suportado pela circunstância de esta ser tomada como inerente à posição organizacional em questão, como ser relativo a aspectos de carga semântica em termos de poder. Em última análise, os inquiridos poderão adoptar um posicionamento em que chamam a si esta qualidade referente ao poder, preferindo entregar aos seus subordinados, directos, uma outra; aquela que é recoberta pela dimensão da direcção.

21 21 Parte II Importância das competências de liderança consideradas, num contexto de selecção na satisfação dos liderados – um estudo quantitativo-

22 22 OBJECTIVO  Identificação da importância de cada competência de liderança, na influência sobre o grau de satisfação dos liderados.  Perceber qual é a percentagem da satisfação dos liderados, que é explicada pelas dez competências de liderança em análise.

23 23 METODOLOGIA  O método utilizado foi o da Entrevista.  Foram realizadas 265 entrevistas.  A recolha foi efectuada durante o ano de 2003 e o 1º trimestre de  A amostra foi constituída por funcionários, de empresas nacionais e estrangeiras, públicas e privadas residentes na área da grande Lisboa.

24 24 RR SquareAdjusted R Square 0,8460,7160,705 Sumário do modelo de regressão De acordo com os dados acima, cerca de 70% da satisfação dos colaboradores é explicada pelas dez competências de liderança analisadas.

25 25 Comparação, em uma escala padronizada, entre a prioridade dada a cada uma das competência na selecção de lideres e a importância dessas mesmas dimensões, na satisfação dos colaboradores

26 26 CONCLUSÕES O grau de satisfação denotado pela amostra, face à sua chefia directa é elevado, isto tanto em grau, como em convergência de opinião. Constata-se, de igual modo, que as dez dimensões consideradas, são, de um modo efectivo, qualidades de liderança, capazes de operar e de explicar o grau de satisfação atingido. Do mesmo modo que haviamos centrado a apreciação dos gestores inquiridos em uma visão utilitária, com um certo carácter instrumental, a dos resultados, também a dos colaboradores se centra em uma visão utilitária, mas esta de um cariz diferente; no caso, a do impacto.

27 27 CONCLUSÕES Ao privilegiarem a dimensão do julgamento, combinam uma avaliação que envolve componentes relacionais, mas dirigidas a uma ideia de resultado relacional. As dimensões que são colocadas nos planos de importância, imediatamente, a seguir são aquelas que corporizam o sentido de chefia: a utilização do poder e a direcção.

28 28 Parte III Como a amostra avalia o desempenho dos seus lideres nas dimensões de liderança em estudo – um estudo quantitativo -

29 29 GRAU DE SATISFAÇÃO COM A ACTUAL CHEFIA  Em média os colaboradores classificam o grau de satisfação com a sua chefia directa em 67,7%, num máximo de 100%  Mais de metade dos avaliadores classificam o grau de satisfação com a sua chefia em um valor igual ou superior a 70%.  A classificação mais atribuída à satisfação, com a respectiva chefia directa (moda) é de 80%.  Existe uma relativa convergência nas opiniões dos avaliadores relativamente à satisfação com a sua chefia. Média: 6,77 Mediana: 7,00 Desvio- padrão: 1,86

30 30 Avaliação do desempenho dos lideres nas dez dimensões

31 31 CONCLUSÕES Constata-se, em primeiro lugar, que não existe uma variação muito significativa, relativa ao modo como os atributos foram classificados pelos colaboradores, na avaliação das suas chefias. Todavia, o significado deste posicionamento, quando cruzado com a parte II deste estudo, permite que se façam outras leituras, no que concerne ao impacto conferido a cada um dos atributos. Aquele que mais se destaca é o referente à cooperação, dando a entender que esta é lida como factor de ingerência, ao invés de auxílio, no desempenho das funções.

32 32 CONCLUSÕES Outro factor que se coloca em claro desfazamento é o do julgamento. A valorização que dele fazem os inquiridos não é aquela que o seu impacto na sua satisfação, sugeriria. Pensamos, que práticas menos correctas de avaliação de desempenho poderão estar na base deste desfazamento. Em suma, e partindo de uma análise global da parte II e parte III deste estudo, penso que existem pistas que apontam para a necessidade de um empowerment, que seja sentido como tal e do exercício de uma avaliação assente em critérios objectivos e duma mais correcta forma de exercer o poder, em função da maturidade dos colaboradores.

33 33 Parte IV Quais é que são as formas e os critérios, para além das competências, que são utilizados pela alta-direcção para escolher colaboradores; e quais é que são as razões que levam ao seu despedimento – um estudo quantitativo-

34 34 Quando necessita de recrutar alguém, do exterior, para lhe reportar directamente, que método(s) utiliza?

35 35 Quando necessita de recrutar alguém, do exterior, para lhe reportar directamente, que método(s) utiliza?  Dos 30% de inquiridos que escolhem a opção do E.S., 67% são multinacionais;  Dos 39% da amostra que só utiliza E.S. depois de esgotada a sua rede de contactos alargada, 33% são multinacionais;  Nenhum inquirido de uma multinacional referiu o colocar de parte a hipótese de utilizar E.S.  Neste universo, 45% dos inquiridos dirigem em companhias multinacionais.

36 36 Razões que justificam a utilização da rede de contactos, em detrimento do E.S., na opinião de quem o prefere fazer:  Confiança como factor de selecção fundamental;  Adaptação cultural, uma vez que quando se convida já se conhece o estilo da pessoa;  O mercado ser pequeno e conhecer todas as pessoas que interessam;  Urgência/rapidez;  Não custa dinheiro.

37 37 Razões que justificam a utilização do Executive Search:  Não conseguir encontrar ninguém interessante de outra forma;  Gostar de ter o aconselhamento de especialistas, em avaliação de pessoas;  Quando de trata de funções de apoio, uma vez que a proveniência dos candidatos pode ser muito variada;  Não querer estar sujeito a “cunhas”;  O mercado é muito maior do que se pensa;  O custo de falhar é enorme! Muito superior ao de procurar minimizá-lo, recorrendo a profissionais,  Pode-se, sempre, comparar a short-list com as pessoas que se conhecem.

38 38 Quando recruta, dá preferência a pessoas com experiência em ambiente internacional ou de trabalho em multinacionais?

39 39 Quando recruta, dá preferência a pessoas com experiência em ambiente internacional ou de trabalho em multinacionais? Somente 27% dos inquiridos não preferem candidatos que tenham tido experiência em ambiente multinacional. Como mais-valias associadas à experiência em multinacionais, foram, essencialmente, referidas as seguintes: •Mais rigor; •Mais “mundo”; •Exposição a várias culturas; •Maior capacidade de organização; •Conhecimento de instrumentos de gestão mais evoluídos. Como justificações para a não consideração deste factor, como crítico, foram dadas as seguintes: •O que interessa é a personalidade da pessoa e o seu potencial; •Normalmente, a criatividade e a capacidade de improviso é maior; •No nosso negócio, isso não é importante;

40 40 Quando recruta, dá preferência a pessoas com experiência no mesmo sector de actividade ou prefere candidatos com experiências diversificadas?

41 41 Quando recruta, dá preferência a pessoas com experiência no mesmo sector de actividade ou prefere candidatos com experiências diversificadas? Como razões apontadas de preferência, para a experiência diversificada, aparecem as seguintes: •Maior capacidade de análise; •Melhor compreensão sistémica; •Maior capacidade de adaptação a realidades novas; •Quando se pretendem implementar mudanças de estrutura, já experimentadas com sucesso dos sectores de onde as pessoas são oriundas; •Quanto maior a responsabilidade, mais importante é a capacidade de gestão e menos importante a especialização. Como razões que sustentam a especialização, aparecem as seguintes: •Menor tempo de adaptação •Conhecimento técnico mais profundo •Conhecimentos dos clientes/concorrentes/fornecedores

42 42 O que é que considera um tempo médio de permanência adequado, a uma pessoa madura, no desempenho de cada função? A generalidade dos entrevistados, considera que uma permanência média inferior ao intervalo entre 3 anos e meio e quatro anos e meio, em cada função, pode ser indicador de instabilidade pessoal, falta de capacidade de realização, oportunismo, fuga às responsabilidades ou ambição desmedida.

43 43 Quando teve que despedir colaboradores directos, qual a natureza das razões que o justificaram?


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