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Capítulo 5 Análise de processos. Como a Análise de processos se ajusta à Filosofia de administração de operações Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski.

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1 Capítulo 5 Análise de processos

2 Como a Análise de processos se ajusta à Filosofia de administração de operações Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 2

3 Algumas observações Descrever processos -Processo de elaboração do relatório do projeto por unidade -Elaborar o fluxograma

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5 Como fazer

6 Documentação do processo “ Erguer a tampa e examinar o interior para compreender como uma organização realiza seu trabalho.” Ver como um processo opera com qualquer nível de detalhe e como está sendo executado Pode revelar a ausência de qualquer processo estabelecido

7 PMJ Passo 1 Início Passo 2 Decisão 1 Passo 3 Sim Não Passo 3 1 Passo 4 Passo 5 Decisão 2 Passo 3 Fim Sim Não FLUXOGRAMA Conector Simbologia Início/fim Passo do processo Decisão Conector p/ outra página

8 PMJ VANTAGENS DE UTILIZAÇÃO DE FLUXOGRAMAS Permite a visualização do processo Pontos de controle são melhor entendidos Facilita a comparação do real com o ideal Melhorias são mais facilmente identificadas Pessoal operacional entende melhor o processo Diminuição de barreiras entre os setores Motiva a participação ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO 1. Identificação das gerências (e subgerências) envolvidas 2. Listagem das atividades e responsabilidades do processo 3. Diagramação 4. Interligação das atividades 5. Ajustes Consenso X Consentimento

9 PMJ Exercício Processo: almoçar num restaurante self-service Atividades ___________ Pessoas __________ Diagramação _________ Interligação _________ Ajustes

10 PMJ Entra na fila Ínicio Pega prato Escolhe e armazena os alimentos Pesa Aceitam cartão de crédito Paga Assina cheque Almoça Fim Está satisfeito? 1 1 S S N N Pega comanda

11 Fluxograma Esboça o fluxo de informação, clientes, equipamentos, ou material através das diversas etapas do processo Sinônimos: diagrama de fluxos, mapas de processos, mapas de relacionamentos ou blueprints (esquemas). Simbologia Cores para mostrar etapas diferentes do processo (complexidade ou divergências) Divergências quando uma seta divide-se em duas ou mais setas que levam a diferentes caixas Convenção usada e o que está sendo rastreado Programas: Power Point, Viseo,.... Vários níveis A fábrica

12 Definição da área de abrangência do projeto Aprovação do projeto habitacional na SUSP Planejamento Habitacional GH - SMHTDS Aprovação do projeto habitacional IPU Licitação SMTO Remanejamento GH - SMHTDS Execução GH - SMHTDS Regularização Fundiária – GH - SMHTDS

13 No nível estratégico, eles mostram os processos essenciais e seus encadeamentos. Neste nível não apresentam muitos detalhes, mas uma visão geral sobre os negócios completos

14 Omgeo A Omgeo é a fornecedora líder de serviços completos de administração de negócios globais, processando mais de um milhão de negócios por dia e atendendo corretores-negociantes, bancos depositários e administradores de investimentos em mais de 40 países. Por meio da análise de processo, foi capaz de reduzir os custos de negócios típicos de $ 10 ou $ 12 para um valor entre 20 centavos e 1 dólar. O tempo de processamento do negócio foi reduzido de 20 horas para três horas. Essas mudanças foram o resultado de grande contato com o cliente e refletiram maior automação e reengenharia de processo. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 14

15 Análise de processos -Todas as partes da organização devem estar envolvidas -Cada um executa um processo diferente e a AP analisa como o trabalho é realmente executado -Os processos estão fornecendo o maior valor a seus clientes (internos e externos) ou podem ser aperfeiçoados? -Processos essenciais e de apoio -Os departamentos de administração superior também são envolvidos -Durante a passagem do “bastão” as incoerências são, muitas vezes, frequentes e as oportunidades para aperfeiçoamento, enormes.

16 Análise de processo Análise de processo é a documentação e a compreensão detalhada de como o trabalho é executado e como pode ser redesenhado. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 16 P C A D

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20 Análise de processo Análise de processo é a documentação e a compreensão detalhada de como o trabalho é executado e como pode ser redesenhado. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 20 4 processo essenciais: -Relacionamento com o fornecedor - desenvolvimento de novo serviço -Execução do pedido -Relacionamento com o cliente Investigando os assuntos estratégicos Existem divergências entre as prioridades competitivas do processo e suas capacidades competitivas atuais? As medidas múltiplas de custo, qualidade superior, consistência, velocidade e entrega pontual atendem às expectativas ou às excedem? Há coerência estratégica no processo? Se o processo fornece um serviço, sua posição na matriz de contato com o cliente parece apropriada? Como o grau de contato com o cliente se relaciona com a estrutura do processo, o envolvimento do cliente, a flexibilidade de recursos e a intensidade de capital Perguntas semelhantes devem ser feitas sobre os processos de manufatura relativos ao ajuste estratégico entre a escolha, o volume e a personalização do processo Encorajamento à participação dos funcionários que executam o processo, fornecedores ou clientes internos Sistema formal de sugestões Recompensa de sugestões

21 Estabelecimento dos limites do processo -Processo amplo que se estende por toda a organização -Envolve muitas tarefas e muitas pessoas -Se for subprocesso, pode ser mais limitado envolvendo apenas uma pessoa -Pose ser solicitado que o próprio funcionário desenvolva o seu processo -Processos essenciais, uma ou mais equipes -Equipe de projeto -Peritos examinam uma ou mais etapas do processo -Fazem a análise e realizam as mudanças necessárias(exemplo da montagem dos chicotes ) -Outra alternativa: especialista com tempo integrar (facilitador interno ou externo) -Equipe condutora (especialistas mais colaboradores)

22 Documentação: -Lista de insumos do processo -Lista de fornecedores internos e externos -Lista de produtos -Lista de clientes internos e externos -Apresentação em diagramas e análises mais detalhadas em tabelas. (serão vistas a seguir) -Aspectos à observar no diagrama: - graus e tipos de contatos com o cliente - complexidade e discrepância ao longo das várias etapas -Quais as etapas visíveis para o cliente -E limites de responsabilidades entre os departamentos.

23 Avaliação do desempenho -Os indicadores são medidas de desempenho -A sugestão é começar pelas prioridades competitivas (que devem ser bem especificadas) -O analista cria medidas múltiplas de : -Qualidade -Satisfação do cliente -Tempo para executar cada tarefa ou processos -Custo -Erros -Segurança -Medidas ambientais -Entrega pontual -Flexibilidade.... Identificados os indicadores 1)Coletar informações sobre o processo Forma simples de executar: suposição fundamentada, consultar especialista ou anotar observações Várias outras técnicas: -Coletar dados por várias semanas -Consultar dados de contabilidade -Consultar dados registrados em si -Técnicas de simulação -Amostragem de trabalho -Estudos temporais -Análise de curvas de aprendizagem -Medindo taxas de produção Exemplo da McDonald´s

24 A análise com os indicadores revelam incoerências entre o desempenho real e o desejado O analista deve investigar as origens: visão individualista de departamento -Passos ilógicos, ausente ou extrínsecos -Indicadores podem reforçar idéias individualistas dos departamentos. - Brainstorm para gerar lista de idéias visando aperfeiçoamento -Filtro das idéias -Projeto proposto documentado -Focar na evidência das melhorias, como o novo projeto funcionará e desempenho dele esperado

25 As pessoas resistem às mudanças “sempre fazemos isto deste modo” “já tentamos isto antes” A participação difundida é essencial não só pelo trabalho envolvido, mas pelo comprometimento É mais fácil implementar coisas que são sua própria idéia Conhecimento especializado pode ser necessários, como produzir um software Novas tarefas e habilidades podem ser necessárias envolvendo treinamento e investimento em novas tecnologias O projeto de implementação deve ser programado e controlado.

26 Abordagem sistemática da análise de processos Sistema de sugestões: Um sistema espontâneo pelo qual os funcionários oferecem suas idéias sobre aperfeiçoamentos do processo. Equipe de projeto: Grupo de peritos, voltados para a equipe, que examinam um ou mais passos do processo, fazem a análise do processo e realizam as mudanças necessárias. Indicadores: São medidas de desempenho para o processo e os passos em seu interior. Fluxogramas: Diagramas que esboçam o fluxo de informações, clientes, equipamento ou materiais por meio dos diversos passos de um processo. o Blueprint de serviços: Um fluxograma especial de um processo de serviços que mostra quais passos têm maior contato com o cliente (linha de visibilidade). Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 26

27 Documentação do processo “ Erguer a tampa e examinar o interior para compreender como uma organização realiza seu trabalho.” Ver como um processo opera com qualquer nível de detalhe e como está sendo executado Pode revelar a ausência de qualquer processo estabelecido

28 PMJ Passo 1 Início Passo 2 Decisão 1 Passo 3 Sim Não Passo 3 1 Passo 4 Passo 5 Decisão 2 Passo 3 Fim Sim Não FLUXOGRAMA Conector Simbologia Início/fim Passo do processo Decisão Conector p/ outra página

29 PMJ VANTAGENS DE UTILIZAÇÃO DE FLUXOGRAMAS Permite a visualização do processo Pontos de controle são melhor entendidos Facilita a comparação do real com o ideal Melhorias são mais facilmente identificadas Pessoal operacional entende melhor o processo Diminuição de barreiras entre os setores Motiva a participação ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO 1. Identificação das gerências (e subgerências) envolvidas 2. Listagem das atividades e responsabilidades do processo 3. Diagramação 4. Interligação das atividades 5. Ajustes Consenso X Consentimento

30 PMJ Exercício Processo: almoçar num restaurante self-service Atividades ___________ Pessoas __________ Diagramação _________ Interligação _________ Ajustes

31 PMJ Entra na fila Ínicio Pega prato Escolhe e armazena os alimentos Pesa Aceitam cartão de crédito Paga Assina cheque Almoça Fim Está satisfeito? 1 1 S S N N Pega comanda

32 Fluxograma Esboça o fluxo de informação, clientes, equipamentos, ou material através das diversas etapas do processo Sinônimos: diagrama de fluxos, mapas de processos, mapas de relacionamentos ou blueprints (esquemas). Simbologia Cores para mostrar etapas diferentes do processo (complexidade ou divergências) Divergências quando uma sete divide-se em duas ou mais setas que levam a diferentes caixas Convenção usada e o que está sendo rastreado Programas: Power Point, Viseo,.... Vários níveis

33 Definição da área de abrangência do projeto Aprovação do projeto habitacional na SUSP Planejamento Habitacional GH - SMHTDS Aprovação do projeto habitacional IPU Licitação SMTO Remanejamento GH - SMHTDS Execução GH - SMHTDS Regularização Fundiária – GH - SMHTDS

34 No nível estratégico, eles mostram os processos essenciais e seus encadeamentos. Neste nível não apresentam muitos detalhes, mas uma visão geral sobre os negócios completos

35 Fluxograma do processo de vendas para uma empresa de consultoria Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 35 Processo com muitas etapas que têm subprocessos dentro delas subprocessos Resumo do processo inteiro Quatro departamentos: contabilidade, consultoria, marketing e vendas interagem com o comprador externo(vendas) Três fases principais: geração de perspectivas de negócios, consentimento do cliente e entraga do serviço e faturamento e cobrança. O losângulo representa uma decisão do tipo sim/não ou resultados como resultados de inspeção ou reconhecimento de tipos diferentes de exigência do cliente. (1)Se a proposta está completa (2)Se o consultor aprova a fatura (3)Se o pagamento é recebido Aparecem quando o processo apresenta muitas variações

36 Fluxograma de um subprocesso Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 36

37 Mostrando as interações entre os departamentos Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 37

38 Diagramas de processo Diagrama de processo: um modo organizado de documentar todas as atividades executadas por uma pessoa ou grupo de pessoas em uma estação de trabalho, envolvendo clientes ou materiais. Analisa um processo usando uma tabela e pode fornecer informações sobre cada etapa do processo. Muitas vezes utilizado para descer ao nível de tarefas dos indivíduos, de uma equipe, ou de um subprocesso específico Cinco categorias de diagramas de processos: 1.Operações que alteram, criam ou acrescentam algo. 2.Transporte (manipulação de materiais): move algo. 3.Inspeção: fiscaliza ou verifica algo. 4.Demora (espera): tempo gasto esperando outras ações. 5.Armazenamento: quando algo é guardado até um momento posterior. 6.Outras: subcontratar serviços externos, armazenamento temporário, transporte para o operador Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 38

39 Diagrama do processo para admissão no pronto-socorro Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 39 Cada etapa executada deve ser registrada Registra a distância percorrida e o tempo gasto para realizar cada etapa Resumo os dados, tempo e distância Depois do registro gráfico, pode registrar o custo anual do processo inteiro criando um benchmark O custo anual será dado por: (tempo para executar o processo em horas) * (custo variável por ano) * (número de vezes que o processo é executado por ano) Isto se usa quando o rasteio é o custo do fornecedor. No caso do paciente o objetivo é rastrear o tempo do paciente Aplicar a diagramas Substituir o tipo de atividade por uma ou mais colunas informando diferentes indicadores

40 Avaliando o desempenho Indicadores e informação completam a documentação de um processo Podem ser acrescentados diretamente no fluxograma. Ex fig. 5.4 Ou através de tabelas A escolha dos indicadores depende do processo em análise e das prioridades competitivas

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42 Ferramentas de análise de dados Lista de verificação: Um formulário usado para registrar a freqüência da ocorrência de certas características do serviço ou produto relacionadas ao desempenho. Histograma: Resume os dados medidos em uma escala contínua, mostrando a distribuição de freqüência de alguma característica de classe (em termos estatísticos, a propensão central e a dispersão dos dados). Gráfico de barras: Uma série de barras representando a freqüência de ocorrência de características de dados medidas de acordo com o princípio de sim ou não. Diagramas de pareto: Um gráfico de barras no qual os fatores são traçados em ordem decrescente de freqüência ao longo do eixo horizontal. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 42

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44 Gráfico de barras – Exemplo 5.1 O gerente de um restaurante de bairro está preocupado com o aumento das reclamações dos clientes. Ele gostaria de apresentar suas conclusões de um modo que seus funcionários possam entender. Defeitos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 44

45 Diagrama de pareto Exemplo 5.1 Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 45 Diagrama de Pareto – Exemplo 5.1

46 Diagrama de dispersão: Representação gráfica de duas variáveis mostrando se elas estão relacionadas. Diagrama de causa-efeito: Um diagrama que relaciona um problema de desempenho importante a suas causas potenciais. o Algumas vezes chamado de diagrama de espinha de peixe. Gráficos: Representação de dados em uma variedade de formatos pictóricos, como gráficos de linha e gráficos de setores circulares. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 46 Mais ferramentas para avaliar o desempenho

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48 Checker Board Airlines – Exemplo 5.2 Analisando atrasos de partidas de vôos usando um diagrama de causa-efeito Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 48

49 Eles decidiram usar as seguintes ferramentas: A Wellington Fiber Board Company produz revestimento de tetos, os componentes de fibra de vidro que formam o teto interno dos carros de passageiros. A administração quis identificar os defeitos predominantes e encontrar a causa. Wellington Fiber Board Co., – Exemplo 5.3 Passo 1. Lista de verificação; Passo 2. Diagrama de pareto; Passo 3. Diagrama de causa-efeito; Passo 4. Gráfico de barras. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 49

50 Wellington Fiber Board Co – Exemplo 5.3 (Lista de verificação) Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 50

51 Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 51 Wellington Fiber Board Co – Exemplo 5.3 (Lista de verificação)

52 Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 52 Wellington Fiber Board Co – Exemplo 5.3 (Lista de verificação)

53 Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 53 Wellington Fiber Board Co – Exemplo 5.3 (Lista de verificação)

54 Simulação de processos Simulação de processos é o ato de reproduzir o comportamento de um processo, usando um modelo que descreve cada passo. o Mostra como o processo muda dinamicamente ao longo do tempo. Usando o SimQuick, o primeiro passo é traçar um fluxograma do processo usando os blocos de construção do SimQuick. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 54

55 Fluxograma Para dois caixas de banco Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 55

56 Resultados da simulação do banco Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 56

57 Redesenhando o processo Idéias para reengenharia ou aperfeiçoamento de um processo podem ser descobertas fazendo-se seis perguntas sobre cada passo do processo e sobre o processo como um todo. 1. O que está sendo feito? 2. Quando está sendo feito? 3. Quem está fazendo? 4. Onde está sendo feito? 5. Como está sendo feito? 6. Como se sai em relação aos diversos indicadores de desempenho? Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 57

58 Redesenhando o processo As respostas a essas perguntas são colocadas em dúvida fazendo-se mais uma série de perguntas. – Por que o processo está mesmo sendo feito? – Por que está sendo feito onde está sendo feito? – Por que está sendo feito quando está sendo feito? – Brainstorming é fazer com que um grupo de pessoas com conhecimento sobre o processo proponha idéias para mudança dizendo tudo o que vier à mente. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 58

59 Benchmarking Benchmarking é um procedimento sistemático que mede os processos, serviços e produtos de uma empresa em comparação com os dos líderes da indústria. O benchmarking focaliza a definição de metas quantitativas para aperfeiçoamento. Benchmarking competitivo é baseado em comparações com um competidor direto da indústria. Benchmarking funcional compara áreas funcionais da empresa com as de empresas destacadas em qualquer indústria. Benchmarking interno envolve usar uma unidade interna com desempenho superior como a marca de referência para outras unidades. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 59

60 Passos do benchmarking Planejamento: Identificar o processo, serviço ou produto analisado por meio de benchmarking e a(s) empresas(s) a serem usadas para comparação. Determinar os indicadores de desempenho para análise e coletar os dados. Análise: Determinar a lacuna entre o desempenho corrente da empresa e o da(s) empresa(s) que serve(m) como marco de referência. Integração: Estabelecer metas e obter o apoio de gerentes que devem fornecer os recursos para realizar as metas. Ação: Organizar equipes interfuncionais dos mais afetados pelas mudanças, elaborar planos de ação, implementar os planos e monitorar o progresso. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 60

61 Indicadores ilustrativos de benchmarking por tipo de processo Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 61

62 Indicadores ilustrativos de benchmarking por tipo de processo Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 62

63 Indicadores ilustrativos de benchmarking por tipo de processo Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 63

64 Erros de administração de processos 1.Não estabelecer relação com assuntos estratégicos 2.Não envolver as pessoas certas do jeito certo 3.Não dar às equipes de projeto e aos analistas do processo uma autorização clara e, em seguida, considerá-los responsáveis. 4.Não ficar satisfeito a menos que mudanças fundamentais de “reengenharia” sejam realizadas. 5.Não considerar o impacto sobre as pessoas. 6.Não dar atenção à implementação. 7.Não criar uma infra-estrutura para o aperfeiçoamento contínuo do processo. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 64

65 Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 65

66 Assistência técnica automobilística – Problema resolvido 2 Uma assistência automobilística está tendo dificuldades em fazer trocas de óleo nos “29 minutos ou menos” mencionados em sua publicidade. Você analisará o processo de troca de óleo do motor de automóveis. O objeto da investigação é o mecânico. O processo começa quando o mecânico indica a chegada do cliente e termina quando o cliente paga pelos serviços. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 66

67 © 2007 Pearson Education Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 67

68 Vera Johnson e Merris Williams fabricam creme hidratante. O processo de embalagem tem quatro passos: misturar, encher, tampar e etiquetar. Eles analisaram os defeitos relatados e observaram o seguinte. Faça um diagrama de pareto para identificar os defeitos vitais. Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 68 Problema resolvido 4: análise do creme hidratante

69 Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 69 Problema resolvido 4: análise do creme hidratante

70 Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 70 Problema resolvido 4: análise do creme hidratante

71 Capítulo 5 | Análise de processos Krajewski | Ritzman | Malhotra© 2009 by Pearson Education Slide 71 Problema resolvido 4: análise do creme hidratante


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