Governança Pública: Indicadores e Resultados

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1 Governança Pública: Indicadores e Resultados
X Encontro Nacional de Controle Interno Conselho Nacional de Controle Interno (Conaci) Rio de Janeiro, 20 e 21 de agosto 2014

2 SUMÁRIO 1) Contexto da orientação do Controle para a melhoria da governança pública 2) Perspectivas de observação da governança no setor público 3) Alguns referenciais sobre governança 4) Mas o que é governança do setor público? 5) Mecanismos da governança e componentes 6) Práticas de governança relacionadas aos componentes 7) Diretrizes do TCU para a melhoria da governança pública

3 Contexto da orientação do Controle para a melhoria da governança pública
Enormes desafios para que se cumpram os objetivos da República (art. 3º da CF/88): construir uma sociedade livre, justa e solidária; garantir o desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e as desigualdades sociais e regionais; promover o bem de todos, sem qualquer forma de discriminação... Forte presença do Estado do modelo de desenvolvimento nacional (gastos federais representam quase 50% do PIB); Muitas irregularidades decorrem de deficiências nos processos de controle interno e de avaliação de riscos nos órgãos e entidades; Muitos obstáculos ao desenvolvimento nacional com origem em ineficiências de gestão, a resultarem insuficiência de projetos, baixa execução dos investimentos e margem para a corrupção; Competências do Controle sobre o campo operacional da Administração Pública, nos aspectos da economicidade, dos resultados, da legitimidade, da eficácia e da eficiência, além da estrita legalidade (arts. 70 e 74); No Plano Estratégico do TCU, a “missão” expressa um valor do controle: Missão: “Controlar a Administração Pública para contribuir com o seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade”. - O processo de redemocratização e a aprovação da CF/88 demonstram o avanço do Brasil em muitos aspectos, mas ainda há enormes desafios para que se cumpram os objetivos da República delineados no art. 3º da Carta Magna: Modelo de desenvolvimento nacional com forte participação do Estado: em 2013, somente os gastos federais (R$ 2 trilhões) representaram quase 50% do PIB (R$ 4,8 trilhões); - A fim de que o Controle contribua para a efetividade da ordem constitucional, a CF/88 amplia suas competências para atuar sob o campo operacional da Administração Pública e sob os aspectos da economicidade, dos resultados, da legitimidade, da eficácia e da eficiência, além do estrito exame da legalidade dos atos de gestão (arts. 70 e 74); Trabalhos do TCU sugerem que grande parte das irregularidades verificadas decorrem de deficiências nos processos de controle interno e de avaliação de riscos; Levantamentos realizados pelo TCU indicam que muitos gargalos ao desenvolvimento nacional têm origem em ineficiências de gestão, as quais também resultam insuficiência de projetos e de execução dos investimentos necessários, além de darem margem à corrupção.

4 Perspectivas de observação da governança no setor público
Sociedade e Estado Entes federativos, esferas de poder e políticas públicas Órgãos e Entidades Atividades intraorganizacionais

5 3) Alguns referenciais sobre governança
Governança Corporativa Internal control – integrated framework (COSO) Enterprise risk management – integrated framework (COSO II) Lei Sarbanes-Oxley (Estados Unidos) Lei das S.A. (Lei 6.404/1976 e altrações pela Lei /2001) Código de melhores práticas de governança corporativa (IBGC) Governança corporativa de tecnologia da informação (ABNT) Gestão de riscos – princípio e diretrizes (NBR ISO 31000/2009) Lei Anticorrupção (Lei /2013, Brasil)* Governança no Setor Público Good governance in the public sector (IFAC) Good governance standards for public services (CIPFA) Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal (Decreto 1.171/1994) Lei de Responsabilidade Fiscal (LC 101/2000) Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública, 2005) Lei de Acesso à Informação (Lei /2011) COSO – Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission IFAC – International Federation of Accountants CIPFA - The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy

6 4) Mas o que é governança do setor público?
Sob a perspectiva de observação de “Órgãos e Entidades” da administração pública: “Governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de LIDERANÇA, ESTRATÉGIA E CONTROLE postos em prática para AVALIAR, DIRECIONAR e MONITORAR a atuação da Gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade.” Referencial Básico de Governança (TCU, 2014) Gestão Governança planejar executar controlar agir avaliar direcionar monitorar Estratégia FUNÇÕES BÁSICAS Conceito formulado à luz de códigos, guias, padrões e outros documentos de diversos países e sob a perspectiva de observação de órgãos e entidades da administração pública: Accountability

7 Governança de órgãos e entidades da administração pública
5) Mecanismos da governança e componentes Para que as funções da governança (avaliar, direcionar e monitorar) sejam executadas de forma satisfatória, alguns mecanismos devem ser adotados: LIDERANÇA, ESTRATÉGIA E CONTROLE. Governança de órgãos e entidades da administração pública ABRANGÊNCIA Liderança Estratégia Controle MECANISMOS (L1) Pessoas e competência (E1) Relacionamento com partes interessadas (C1) Gestão de riscos e controle interno (L2) Princípios e comportamentos (E2) Estratégia organizacional (C2) Auditoria interna COMPONENTES (L3) Liderança organizacional (E3) Alinhamento transorganizacional (C3) Accountability e transparência (L4) Sistemas de governança

8 6.1) Práticas relacionadas aos componentes
Componente L1 – Pessoas e Competências Prática L1.1 - Estabelecer e dar transparência ao processo de seleção de membros de conselho de administração ou equivalente e da alta administração. Prática L1.2 - Assegurar a adequada capacitação dos membros da alta administração. Prática L1.3 - Estabelecer sistema de avaliação de desempenho de membros da alta administração. Prática L1.4 - Garantir que o conjunto de benefícios, caso exista, de membros de conselho de administração ou equivalente e da alta administração seja transparente e adequado para atrair bons profissionais e estimulá-los a se manterem focados nos resultados organizacionais.

9 6.2) Práticas relacionadas aos componentes
Componente L2 – Princípios e Comportamentos Prática L2.1 - Adotar código de ética e conduta que defina padrões de comportamento dos membros do conselho de administração ou equivalente e da alta administração. Prática L2.2 - Estabelecer mecanismos de controle para evitar que preconceitos, vieses ou conflitos de interesse influenciem as decisões e as ações de membros do conselho de administração ou equivalente e da alta administração. Prática L2.3 - Estabelecer mecanismos para garantir que a alta administração atue de acordo com padrões de comportamento baseados nos valores e princípios constitucionais, legais e organizacionais e no código de ética e conduta adotado.

10 6.3) Práticas relacionadas aos componentes
Componente L3 – Liderança Organizacional Prática L3.1 - Avaliar, direcionar e monitorar a gestão da organização, especialmente quanto ao alcance de metas organizacionais. Prática L3.2 - Responsabilizar-se pelo estabelecimento de políticas e diretrizes para a gestão da organização e pelo alcance dos resultados previstos. Prática L3.3 - Assegurar, por meio de política de delegação e reserva de poderes, a capacidade das instâncias internas de governança de avaliar, direcionar e monitorar a organização. Prática L3.4 - Responsabilizar-se pela gestão de riscos e controle interno. Prática L3.5 - Avaliar os resultados das atividades de controle e dos trabalhos de auditoria e, se necessário, determinar que sejam adotadas providências.

11 6.4) Práticas relacionadas aos componentes
Componente L4 – Sistema de Governança Prática L4.1 - Estabelecer as instâncias internas de governança da organização. Prática L4.2 - Garantir o balanceamento de poder e a segregação de funções críticas. Prática L4.3 - Estabelecer o sistema de governança da organização e divulgá-lo para as partes interessadas.

12 6.5) Práticas relacionadas aos componentes
Componente E1 – Relacionamento com partes interessadas Prática E1.1 - Estabelecer e divulgar canais de comunicação com as diferentes partes interessadas e assegurar sua efetividade, consideradas as características e possibilidades de acesso de cada público-alvo. Prática E1.2 - Promover a participação social, com envolvimento dos usuários, da sociedade e das demais partes interessadas na governança da organização. Prática E1.3 - Estabelecer relação objetiva e profissional com a mídia, com outras organizações e com auditores. Prática E1.4 - Assegurar que decisões, estratégias, políticas, programas, planos, ações, serviços e produtos de responsabilidade da organização atendam ao maior número possível de partes interessadas, de modo balanceado, sem permitir a predominância dos interesses de pessoas ou grupos.

13 6.6) Práticas relacionadas aos componentes
Componente E2 – Estratégia Organizacional Prática E2.1 - Estabelecer modelo de gestão da estratégia que considere aspectos como transparência e envolvimento das partes interessadas. Prática E2.2 - Estabelecer a estratégia da organização. Prática E2.3 - Monitorar e avaliar a execução da estratégia, os principais indicadores e o desempenho da organização.

14 6.7) Práticas relacionadas aos componentes
Componente E3 – Alinhamento Transorganizacional Prática E3.1 - Estabelecer mecanismos de atuação conjunta com vistas a formulação, implementação, monitoramento e avaliação de políticas transversais e descentralizadas.

15 6.8) Práticas relacionadas aos componentes
Componente C1 – Gestão de Riscos e Controle Interno Prática C1.1 - Estabelecer sistema de gestão de riscos e controle interno. Prática C1.2 - Monitorar e avaliar o sistema de gestão de riscos e controle interno, a fim de assegurar que seja eficaz e contribua para a melhoria do desempenho organizacional.

16 6.9) Práticas relacionadas aos componentes
Componente C2 – Auditoria Interna Prática C2.1 - Estabelecer a função de auditoria interna. Prática C2.2 - Prover condições para que a auditoria interna seja independente e proficiente. Prática C2.3 - Assegurar que a auditoria interna adicione valor à organização.

17 6.10) Práticas relacionadas aos componentes
Componente C3 – Accountability e Transparência Prática C3.1 - Dar transparência da organização às partes interessadas, admitindo-se o sigilo, como exceção, nos termos da lei. Prática C3.2 - Prestar contas da implementação e dos resultados dos sistemas de governança e de gestão, de acordo com a legislação vigente e com o princípio de accountability. Prática C3.3 - Avaliar a imagem da organização e a satisfação das partes interessadas com seus serviços e produtos. Prática C3.4 - Garantir que sejam apurados, de ofício, indícios de irregularidades, promovendo a responsabilização em caso de comprovação.

18 7.1) Diretrizes do TCU para a melhoria da governança pública
Conhecer a situação da governança no setor público e contribuir para a adoção de boas práticas de governança. Auditorias de Governança: Governança de TI (Acórdãos 2.380/2010 e 2.585/2012-Plenário) Governança de Pessoal (Acórdão 3.023/2013-Plenário) Governança de Segurança Pública (Acórdão 1.042/2014-Plenário) Governança dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016 (Acórdãos 2.596/2013 e 1.662/2014-Plenário) Governança de Aquisições Logísticas Governança da Gestão de Riscos na Administração Indireta Governança da Gestão de Obras na Infraero e no DNIT Indicador de maturidade em gestão de riscos – quatro dimensões fundamentais de análise: 1) ambiente de gestão de riscos; 2) processos de gestão de riscos; 3) gestão de riscos em parcerias; resultados obtidos com a gestão de riscos. Apenas 9% atingiu o nível avançado.

19 Índice de Governança de TI (iGovTI)
7.2) Diretrizes do TCU para a melhoria da governança pública Índice de Governança de TI (iGovTI) - Recomendações para implantação de controles de governança básicos: (i) planejamento institucional e de TI; (ii) vinculação do orçamento de TI ás ações efetivamente planejadas; (iii) a estrutura de quadros próprios de pessoal adequados e suficientes; (iv) a gestão de serviços de TCI; e (v) a realização de sistemática de auditoria de TI.

20 7.3) Diretrizes do TCU para a melhoria da governança pública

21 7.4) Diretrizes do TCU para a melhoria da governança pública

22 7.5) Diretrizes do TCU para a melhoria da governança pública

23 Índice de Governança de Segurança Pública (iGovSeg)
7.6) Diretrizes do TCU para a melhoria da governança pública Índice de Governança de Segurança Pública (iGovSeg) Secretaria Nacional de Segurança Pública (Senasp) Organizações de segurança pública A maioria está no nível intermédiário Principais deficiências em gestão de pessoas e controles internos A análise da variação do indicador de Crimes Violentos Letais Intencionais por 100 mil habitantes (CVLI/100 mil hab.), no biênio , sugere que melhores índices de governança podem ter impactos positivos sobre a desaceleração ou mesmo sobre a redução da criminalidade.

24 Oportunidades de melhoria (iGovSeg) Práticas positivas (iGovSeg)
7.7) Diretrizes do TCU para a melhoria da governança pública Oportunidades de melhoria (iGovSeg) Práticas positivas (iGovSeg) Secretaria Nacional de Segurança Pública (Senasp) Organizações de segurança pública A maioria está no nível intermédiário Principais deficiências em gestão de pessoas e controles internos

25 7.8) Diretrizes do TCU para a melhoria da governança pública
Auditorias Coordenadas Nacionais (TCU e TCEs) Auditorias Coordenadas Internacionais (EFSs da Olacefs) Relatórios Sistêmicos de Fiscalização (FISCs) Parceria com a OCDE – Melhores Práticas de Governança Especialização e coordenação das unidades técnicas Cursos do Instituto Serzedello Correa: “Governança”; Avaliação de Controles Internos” Auditorias Coordenadas Nacionais (TCU e TCEs): Educação Básica Unidades de Conservação da Amazônia (Acórdão 3.101/2013-Plenário) Auditorias Coordenadas Internacionais (EFSs da Olacefs): Receitas da Exploração de Petróleo e Gás Gestão de Recursos Hídricos Parceria com a OCDE – Melhores Práticas de Governança Fase 1: Desenvolvimento de uma estrutura analítica sobre governança pública, boas práticas e papel das EFS (jun/2014) Fase 2: Levantamento de práticas comparativas, com base na estrutura analítica elaborada na Fase 1 (jun/2015) Fase 3: Estudo de caso para o Brasil e discussão sobre o papel do TCU no fortalecimento da governança pública (ago/2016) Além do TCU, participam do estudo as EFS da África do Sul, Canadá, Chile, Coréia do Sul, Estados Unidos, França, Holanda Índia, México, Polônia, Portugal e da União Europeia

26 7.9) Diretrizes do TCU para a melhoria da governança pública
Referencial Básico de Governança 10 Passos para a Boa Governança > Publicações Institucionais

27 Grato pela atenção. Carlos Eduardo de Queiroz Pereira
Secretário de Controle Externo Tribunal de Contas da União (TCU) Secretaria de Controle Externo no Rio de Janeiro (Secex-RJ) (21)