A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Programa:(Isapaola e Agnaldo) 1) A gestão 2) Sobre a temática hospitalar 3) Especificidades da Gestão Hospitalar 4) Exemplos práticos.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Programa:(Isapaola e Agnaldo) 1) A gestão 2) Sobre a temática hospitalar 3) Especificidades da Gestão Hospitalar 4) Exemplos práticos."— Transcrição da apresentação:

1

2 Programa:(Isapaola e Agnaldo) 1) A gestão 2) Sobre a temática hospitalar 3) Especificidades da Gestão Hospitalar 4) Exemplos práticos

3

4 PLANEJARORGANIZARDIRIGIRCONTROLAR

5

6 Segundo Drucker (2002), existem 3 tarefas de igual importância que as instituições devem cuidar para que se tornem capazes de funcionar e de dar a sua contribuição para a sociedade, em todos os níveis:

7 1. Atingir a finalidade e a missão específicas da instituição. 2. Tornar o trabalho produtivo e tansformá-lo em realizador. 3. Administrar os impactos e as responsabilidades sociais (sustentabilidade).

8 Habilidade de analisar, refletir, avaliar de forma crítica e sistemática sobre o contexto social, político e econômico, bem como sobre o contexto organizacional – cultura, crenças, tecnologia, dentre outros. Habilidade de visualizar o contexto hospitalar em toda sua amplitude: visão holística

9 Habilidade de considerar diferentes cenários futuros e suas implicações com as metas da organização: visão de futuro Habilidade de lidar eficientemente com situações em processo de (re)definição, monitorando e avaliando os riscos das posições adotadas nas respectivas situações

10 Habilidade de ouvir, captar informações relevantes, compreendê-las e repassá- las adequadamente, verificando o entendimento – feedback: Comunicação e expressão Habilidade de desenvolver, acompanhar, avaliar, redimensionar processos e procedimentos de trabalho, incluindo requisitos e padrões de operação, de desempenho e de resultados: padronização e normatização

11 Habilidade de apontar direcionamentos, de elaborar planejamentos aliados à capacidade de implementação, utilizando de forma otimizada os recursos, em consonância com o planejamento estratégico, dos parâmetros de qualidade e dos resultados previstos pela instituição: Sentido de administração Habilidade de formar, dar suporte, delegar, estimular-motivar, avaliar e recompensar a equipe de trabalho: Condução de equipe

12 Estamos necessitando de um tipo de ser humano diferente, capaz de viver em um mundo de eterna mudança, educado para sentir-se à vontade com a mudança de situações, sem conhecimento prévio. A sociedade que puder produzir essas pessoas sobreviverá, as que não puderem, morrerão. Maslow (2000)

13 Faz-se necessário aderir a uma ética organizacional fundada na valorização da diversidade e na construção de uma solidariedade entre os diferentes colaboradores A gestão estratégica busca colocar em evidência soluções e escolher dentre elas aquelas que permitem um maior ganho coletivo ao favorecer o compartilhamento de recursos: sinergias e parcerias

14

15 A Gestão Hospitalar, assim como em outros segmentos, vem passando por constantes mudanças e caracteriza-se por envolver a união de recursos humanos e procedimentos muito diversificados.

16 Planejamento, organização e gerenciamento de hospitais, clínicas médicas, laboratórios de análises clínicas, policlínicas, spas, casas de repouso, farmácias, ou seja, qualquer prestador de serviços de saúde. Estabelecimentos públicos ou privados.

17 Administração de recursos humanos, técnicos e financeiros (gestão de pessoas, materiais e equipamentos); Direção e coordenação das atividades de um hospital (público ou privado); Organização e controle do sistema de compras e dos custos; Gerenciamento das áreas de apoio e logística hospitalar;

18 Supervisão do dia-a-dia do hospital (questões burocráticas e administrativas); Supervisão de contratos e convênios; Através dos princípios da gestão, qualidade e viabilidade dos serviços presta suporte aos setores fins; Diagnóstico de problemas e busca de suas soluções;

19 Trabalhar para manter a infra-estrutura; Planejar as manutenções preventivas dos equipamentos; Planejar o controle dos estoques de materiais, a limpeza e até a destinação dos resíduos hospitalares; Possibilidade de agir em campanhas de saúde para o controle de epidemias; Determinar o melhor uso para o espaço físico;

20 Definir o número de médicos, enfermeiros e especialidades que o local poderá atender.

21 Em todo o país, mas principalmente nas regiões Sudeste e Sul. Locais de maior demanda: hospitais, laboratórios de análises clínicas, policlínicas e casas de saúde para idosos. São contratados para atuar junto à gerência e na administração. Para tecnólogos, há uma boa perspectiva nas empresas de seguro hospitalar, que vêm procurando esse profisional para atuar na venda dos planos.

22 É nos hospitais e clínicas que as pessoas procuram a cura e até a salvação de suas vidas. Sem eles, uma cidade não funciona, não há como sustentar a vida saudável e o desenvolvimento de uma localidade. Mas as instituições hospitalares não funcionam sozinhas. É preciso alguém que gerencie os procedimentos, os funcionários, os horários, os equipamentos e estoques. Esta pessoa é o gestor hospitalar, que trabalha em prol da evolução do sistema de saúde e das novas funções e papéis do hospital.

23 Possuir conhecimentos na área de políticas públicas de saúde e administração. Para o bom desempenho de suas funções, deve ter habilidades como criatividade, raciocínio verbal, numérico e abstrato. É uma profissão que exige dedicação, iniciativa, relacionamento interpessoal, liderança e raciocínio crítico.

24 É por demais conhecida e identificada uma crise no Sistema de Saúde Brasileiro expressa por inequidade, ineficiência, ineficácia e pela inadequação desse às necessidades de saúde demandadas Uma gestão bem feita auxilia na redução e/ou extinção desses problemas INSERÇÃO DOS HOSPITAIS NESTE CONTEXTO

25 O hospital, mais do que uma empresa que precisa sobreviver no mercado, deverá estar comprometido com a efetivação da política de saúde global como parte de um complexo jogo de interesses econômicos, culturais, políticos, entre outros. Esta outra razão de ser do hospital, e em particular do público, apresenta o desafio de ter que lidar com temas como a universalidade, a equidade e a qualidade do atendimento para cidadãos no exercício de seus direitos Trata-se, então, de um novo lugar do hospital no sistema de saúde e não no mercado.

26 Quando nos detemos em problematizar determinado setor do hospital, em particular alguma unidade assistencial (um pronto- atendimento por exemplo), damo-nos conta do quão complexos, sutis, pouco explícitos e ambíguos são os seus mecanismos de gestão Ficamos, muitas vezes, com a sensação de uma orquestra funcionando sem um regente

27 Apesar de tudo, constatamos que, afinal, a coisa funciona, isto é, a atenção é realizada, o hospital mantém-se com as portas abertas MAS COMO ESSE MILAGRE DA GESTÃO ACONTECE?

28 Se a gestão de uma unidade já é difícil, imagine de vários serviços ou unidades de forma integrada Na maioria dos hospitais, encontra-se facilmente problemas gerenciais, os quais resultam em diversos problemas para a direção geral A total falta de gestão reflete a impossibilidade de realizar o cuidado devido à interdependência dos serviços -> gestão do serviço em si e de suas interações com os demais serviços

29

30 Hospitais Públicos Federal Estadual 467 Municipal Hospitais Privados Sem fins lucrativos Lucrativos Hospitais Universitários e de Ensino 167 TOTAL6.750 Fonte: CNES – 04/2010

31 Hospitais Públicos Federal Estadual 457 Municipal Hospitais Universitários e de Ensino 167 TOTAL2.088 Hospitais Privados Sem fins lucrativos Lucrativos TOTAL4.950 Fonte: CNES – 04/2010

32

33

34 Breve histórico Origem: instituições asilares dos séculos XVII e XVIII Surgimento: final do século XVIII Inicialmente, instituições de cunho caritativo, e não curativo Objetivo principal: assistência aos pobres e separação e exclusão dos indivíduos do convívio social Até meados do século XVIII, Hospital e Medicina permaneceram independentes (consultas privadas)

35 A formação de uma medicina hospitalar deve-se, por um lado, à disciplinarização do espaço hospitalar, e, por outro, à transformação, nesta época, do saber e da prática médicas. (Foucault) Transferência da responsabilidade da gestão hospitalar das mãos dos religiosos para as dos médicos.

36 Os hospitais evoluíram desde pequenos grupos estruturados informalmente até as grandes e complexas organizações dos dias atuais. No início, as modificações observadas buscavam apenas a gestão baseada em critérios racionais para a organização dos esforços humanos, procurando atingir os objetivos definidos.

37 Produção teórica: paradigma sistêmico Hospital como subsistema dentro do sistema social mais amplo Imerso na lógica do mercado: adaptação Muito mais que uma empresa que deve dar respostas a um mercado, o hospital, especialmente o da esfera pública, deve trabalhar com princípios como os da universalidade, equidade, integralidade e qualidade da assistência para atendimento a todos os cidadãos e não somente a clientes.

38 Nas sociedades modernas, os hospitais estão incluídos no rol das instituições fundamentais da comunidade, assim como as escolas, as organizações políticas e as instituições religiosas. Sua importância pode ser percebida pelo grau de relações que o hospital mantém com os indivíduos em particular e com a coletividade em geral, resultante do papel essencial da instituição hospitalar em momentos fundamentais da vida das pessoas: nascimento, doença e morte.

39 Existe muita coisa além dos setores encarregados do atendimento dos que procuram o hospital, tais setores têm aumentado numericamente e em complexidade, particularmente por força do espantoso desenvolvimento tecnológico que o mundo moderno presencia. Esta evolução atingiu tanto o setor de elementos diagnósticos e de recursos terapêuticos como os setores de apoio técnico e administrativo.

40 Expansão de hospitais é tendência no Brasil Saúde é o pior setor do Brasil (IVH)

41 Além dos serviços/setores assistenciais, existem os de apoio técnico e administrativo SCIHFarmáciaCMECompras FaturamentoFinanceiroHotelariaRH ComunicaçãoSAMECC Clínicas Médicas (MM e MH)

42 Administração de pessoal Dimensionamento do quadro Atividades burocráticas Desenvolvimento e potencialização de pessoal Capacitação de colaboradores Avaliação de desempenho Humanização Acolhimento Satisfação dos usuários

43 As pessoas constituem o principal ativo da organização e a folha de pagamentos traduz o maior percentual nas despesas totais A Gestão de Pessoas depende de vários aspectos, como: a cultura que existe em cada organização a estrutura organizacional adotada as características do contexto ambiental o negócio da organização a tecnologia utilizada os processos internos Vídeo: Treinador

44 Na maioria das empresas, a gestão de pessoas é limitada aos aspectos legais da relação governo X empresa X empregado Contudo, os gestores devem estar sempre atentos a alguns fatores que são diretamente relacionados com esta área: elevados índices de rotatividade, de absenteísmo e de acidentes de trabalho problemas com qualidade dos produtos retrabalho desperdício de materiais baixos salários condições de trabalho inadequadas relações de trabalho insatisfatórias

45 De acordo com Chiavenato, cada gestor – seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: As organizações estão percebendo que somente podem prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os stakeholders, principalmente o dos colaboradores PLANEJAR ORGANIZARDIRIGIRCONTROLAR

46 A Gestão de Pessoas deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão Proporcionar competitividade à organização Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados Aumentar a satisfação dos empregados no trabalho Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho Administrar a mudança Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável

47 Atenção social à saúde Clima Organizacional: indica os pontos conflitantes, frutos das diferenças interpessoais e intersetoriais, que devem ser trabalhados Pesquisa de clima

48 Texto na íntegra: Qual seria o diferencial que um hospital poderia ter em relação aos outros? Primeiramente, vamos analisar o contato paciente – hospital. Podemos considerá-lo até o mais importante, pois é neste momento que a organização recebe o seu cliente e pode decepcioná-lo ou agradá-lo. Qual tipo de atendimento ideal que seu cliente está realmente necessitando? Empresas médicas devem se preocupar primordialmente pela qualidade do atendimento, humanizando filas, evitando demoras no atendimento e tendo menos burocracias. Quando procuramos um hospital ou clínica buscamos pela qualidade no atendimento do médico/recepcionista, ambiente seguro e saudável, conforto e principalmente a paz, sempre buscando a cura definitiva para o problema de saúde.

49 São 3 fatores que fidelizam clientes neste ramo: Atendimento (Recepção) : sempre agradável; cortês; simpático, às vezes tem que ser compreensivo em alguma situação; disponibilizar alguma leitura para que o paciente leia enquanto não é atendido pelo médico. Atendimento (Médico): imparcial; agradável, sem aquela cara que não dormiu há 3 noites; empreendedor, fazendo com que o cliente se encante com o seu atendimento e hospitalidade; se possível imprima alguma cartilha que faça com que a pessoa evite esse tipo de doença, assim estará pensando na saúde do paciente no hoje e no amanhã. Ambiente: sempre transmitindo paz, tranquilidade; coloque um som que transmita a paz como som de águas, pássaros ou mesmo algum tipo de música que transpire a serenidade; evite barulhos. Depois de ler este artigo percebemos como é simples obter o diferencial da Gestão Hospitalar : basta iniciativa, criatividade, liderança e principalmente empreendedorismo de todos os funcionários.

50 Contratualização: Programa de Reestruturação e Contratualização dos Hospitais Filantrópicos no SUS. Gestor municipal do SUS e representante legal do hospital, estabelecem metas quantitativas e qualitativas que visem o aprimoramento do processo de atenção à saúde e de gestão hospitalar, formalizado por meio de um contrato/convênio.

51 Este contrato/convênio é composto por duas partes indissociáveis que será acompanhado e avaliado pela Comissão de Acompanhamento do Contrato: Contrato (propriamente dito), com vigência de 60 meses; Plano Operativo Anual (POA), com vigência de 12 meses. Glosas.

52 Padronização de materiais Identificação do recurso a ser utilizado Compras através de licitações (pregão) Compras emergenciais – Fundação de apoio Logística (almoxarifado, farmácia laboratório e demais setores)

53 Captação de recursos Orçamentação Convênios Programas Pro-Hosp Viva Vida Contas a pagar Empenho de notas

54 Recepção Segurança Lavanderia Limpeza Normas específicas para o setor conforme Manual da CCIH, baseado na legislação Deve seguir o Programa de Gerenciamento de Resíduos

55 A comunicação está diretamente relacionada com a qualidade Para que o sistema de comunicação funcione adequadamente, alguns itens devem ser considerados: Busca de informações em fontes confiáveis Troca de informações com o ambiente Transformação das reclamações em instrumentos na medição e melhora da satisfação dos clientes internos e externos

56 COMUNICAÇÃO INTERNA Instrumentos: quadros de aviso, site institucional, s É fundamental que a comunicação também seja utilizada para potencializar a força humana Amplia a visão do empregado, dando- lhe um conhecimento sistêmico do processo Os colaboradores são os melhores porta-vozes da instituição

57 Alguns pontos importantes: Qualidade e timing da comunicação Abertura da alta direção Proatividade para a busca de informações Autenticidade no relacionamento entre os colaboradores Foco em aprendizagem Consideração das diferenças individuais Desenvolvimento de competências básicas em comunicação Rapidez Adequação tecnológica

58 COMUNICAÇÃO EXTERNA Deve-se selecionar canais eficientes de comunicação. Existem dois tipos amplos: Impessoais: que conduzem mensagens sem contato ou interação pessoal. Incluem a mídia e eventos. Pessoais: envolve pessoas comunicando-se diretamente entre si, seja por telefone, correio, pessoalmente. Individualizam a apresentação e o feedback. Imagem institucional Marketing

59 PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO Excesso de informação Falta de envolvimento e participação das pessoas Pouco trabalho em equipe Dificuldade em adaptar a mensagem aos diferentes perfis de ouvintes Falhas na comunicação Inconsistência das mensagens

60 Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função isolada. É o negócio inteiro, cujo resultado final depende do ponto de vista do cliente. Peter Drucker Neste foco, o composto de marketing é uma integração de 4 As: Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação

61 ANÁLISE Identificar necessidades, como: Alteração do número de leitos Serviços Exames específicos Dimensionamento de pessoal e necessidades conforme especialidade Detectar o potencial mercado e a atuação da concorrência Levantar opinião dos potenciais usuários sobre a qualidade dos seviços prestados

62 ADAPTAÇÃO Adaptação às necessidades de mercado, envolvendo: Layout Instalações Equipamentos Imagem e nome da instituição Preço Serviços e garantias aos pacientes

63 AVALIAÇÃO Também conhecida como auditoria Corresponde à avaliação dos resultados alcançados em conformidade com os recursos alocados e com a legislação vigente

64 Trecho do texto: Miopia em marketing no segmento hospitalar do Brasil O míope tem uma visão curta, não consegue enxergar à distância, foca no que está perto. Perde assim a sua visão do todo. Theodore Levitt, usou essa deficiência de visão de forma analógica em seu clássico artigo Miopia em Marketing (1960). Apesar de já ter sido escrito há mais de vinte e cinco anos, continua aplicável atualmente. Muitas empresas apresentam essa visão curta, pois não conseguem definir adequadamente suas possibilidades no mercado.

65 Ao longo dos últimos 20 anos, muitos hospitais vêm padecendo dessa miopia. Concentrados no cuidado com as doenças, esqueceram-se das reais necessidades de seus clientes. Com efeito, atualmente o seguimento está passando por uma grande crise. É verdade que alguns hospitais perceberam esses fatores a tempo e hoje destacam-se dos demais, já que conquistaram um nível de eficiência empresarial e a manutenção de um padrão de excelência comparáveis ao que há de melhor no exterior. Porém, constituem minoria nesse segmento. Anselmo Carrera Maia Vídeo: Time de basquete (branco)

66 Os dados extraídos dos sistemas de informação auxiliam na gestão da saúde pública Uma das características do SUS é a descentralização da gestão (federal, estadual e municipal) Existem diversas Políticas Públicas que também ajudam no direcionamento das ações e programas (prioridades)

67 Os dados constituem um dos pontos fundamentais para elaborar a programação e controlar e avaliar a assistência hospitalar e ambulatorial no país Propicia ao gestor o conhecimento da realidade da rede assistencial existente e suas potencialidades, visando auxiliar no planejamento em saúde, em todos os níveis de governo, bem como dar maior visibilidade ao controle social a ser exercido pela população

68 Site: cnes.datasus.gov.br O CNES visa disponibilizar informações das atuais condições de infra-estrutura de funcionamento dos Estabelecimentos de Saúde em todas as esferas, ou seja, Federal, Estadual e Municipal O CNES é base para operacionalizar os Sistemas de Informações em Saúde, sendo estes imprescindíveis a um gerenciamento eficaz e eficiente

69 CARTÃO NACIONAL DE SAÚDE É um instrumento que possibilita a vinculação dos procedimentos executados no âmbito do SUS ao usuário, ao profissional que os realizou e também à unidade de saúde onde foram realizados Para tanto, é necessária a construção de cadastros de usuários, de profissionais de saúde e de unidades de saúde. A partir desses cadastros, os usuários do SUS e os profissionais de saúde recebem um número nacional de identificação

70 Além dos cadastros, o Cartão Nacional de Saúde é constituído por : cartão do usuário: um cartão magnético, que será lido pelos equipamentos terminais desenvolvidos especificamente para o projeto. Este cartão tem impresso o número nacional de identificação do usuário cartão do profissional: também é um cartão magnético e permitirá a identificação dos profissionais de saúde perante o sistema aplicativos desenvolvidos especificamente para o sistema Cartão Nacional de Saúde uma infra-estrutura de informação e telecomunicações

71 Dentre os objetivos do projeto, destacam- se : construção de uma base de dados de histórico clínico imediata identificação do usuário, com agilização no atendimento ampliação e melhoria de acesso da população a medicamentos possibilidade de revisão do processo de compra de medicamentos integração de sistemas de informação

72 acompanhamento dos fluxos assistenciais, ou seja, acompanhamento do processo de referência e contra-referência dos pacientes revisão dos critérios de financiamento e racionalização dos custos acompanhamento, controle, avaliação e auditoria do sistema e serviços de saúde gestão e avaliação de recursos humanos Com tudo isso, será possível conhecer quem está sendo atendido, por quem, aonde, como e com quais resultados

73 MINISTÉRIO DA SAÚDE – MS Para o MS, todo incremento da efetividade nos processos de gestão e assistência hospitalar deve estar relacionado a um serviço de atenção ao paciente com maior qualidade e humanização. respeito e valorização ao paciente humanização do atendimento adoção de medidas que visem a atender às crescentes exigências e necessidades da população

74 O MS tem desenvolvido grandes esforços no incremento da qualidade da gestão e da assistência: política de incentivo ao desenvolvimento da assitência hospitalar à população Realização de significativos investimentos no reequipamento e reforma de inúmeros hospitais em todo o País Implementação de alguns programas: Centros Colaboradores para a Qualidade da Gestão e Assistência Hospitalar Humanização da Assistência Modernização Gerencial dos Grandes Estabelecimentos Acreditação Hospitalar

75 INTERVENÇÃO DO ESTADO NO SETOR SAÚDE Objetivo: busca de melhores resultados para a saúde da população e maior eficiência de sua gestão. Em relação ao Sistema Único de Saúde (SUS): conjunto de iniciativas por parte do MS que visam aperfeiçoar o desempenho dos seus serviços mediante o planejamento conjunto e a realização de acordos que contemplam metas e indicadores a serem alcançados pelo grupo dos agentes públicos e privados que integram esse sistema.

76 Todas as modalidades privadas e públicas de prestação de serviços de saúde estão sendo afetadas: regulação e financiamento. É bem extenso o leque das intervenções de Estado, que vai desde os programas assistenciais mantidos por estabelecimentos privados não lucrativos até às entidades privadas que gerenciam planos e seguros de saúde. Variados são os agentes institucionais envolvidos e as formas de participação do Estado em relação a cada um deles.

77 Programa de Fortalecimento e Melhoria da Qualidade dos Hospitais do SUS/MG (PRO- HOSP): lançado pela Secretaria de Estado de Saúde em maio de Os hospitais selecionados assinam um contrato de metas com a SES/MG, comprometendo-se a melhorar a qualidade de sua atenção e a cumprir alguns requisitos obrigatórios.

78 Objetivos Desenvolvimento de um Parque Hospitalar Público no estado, socialmente necessário, e capaz de operar com eficiência; Prestar serviços de qualidade; Preencher os vazios assistenciais; Inserir-se em redes integrais de atenção à saúde; e Prestar serviços que atendam às necessidades e demandas da população.

79 Foco: Hospitais públicos ou filantrópicos com maior resolutividade e capacidade instalada que desempenhem as funções de hospitais de referência, nos pólos macrorregionais ou microrregionais, atendendo à rede SUS. Instrumentos: Financiamento adicional Contratação de metas Plano de trabalho – investimentos na média e alta complexidade Curso de gestão hospitalar

80 O Programa Viva Vida foi lançado pela SES/MG em outubro de Objetivo: Reduzir a mortalidade materna e infantil no Estado de Minas Gerais. Principais ações: Estruturação e qualificação da rede assistencial Melhoria da qualidade das informações Mobilização Social

81 O Viva Vida vem sendo implementado de acordo com o princípio da equidade, o que significa priorizar relativamente as microrregiões com maiores taxas de mortalidade infantil e materna. O Programa foi concentrado nas atividades identificadas como prioritárias: Atenção ao planejamento familiar; Atenção ao pré-natal, ao parto, ao puerpério; Atenção à criança de 0 a 1 ano de idade. O acompanhamento é multidisciplinar

82 O que é o Centro Viva Vida – HU/UFJF? Unidade de saúde de referência secundária, de natureza pública, exclusivamente a serviço do SUS. É local de atendimento de média complexidade, que deverá atuar de maneira integrada à atenção primária e terciária; Atenção à saúde sexual e reprodutiva de homens e mulheres e a saúde da criança. Área de Abrangência: Micros de Juiz de Fora / São João Nepomuceno / Bicas / Santos Dumont (Mais de 30 municípios).

83 Diretrizes: Construção de um pacto entre gestores e Conselhos de Saúde nas esferas municipal, estadual e nacional voltado ao desenvolvimento de ações para apoio e fortalecimento do controle social, garantindo a estrutura física adequada e os recursos necessários para o funcionamento dos conselhos

84 Desenvolvimento de mecanismos de difusão de informações a partir de amplo trabalho de comunicação social com os diferentes meios existentes, visando informar a população sobre os Conselhos de Saúde, seu papel, sua composição, suas bases de representação e sua importância decisiva para a legitimação das políticas de saúde e do SUS Criação de Legislação em Defesa do Cidadão Usuário do SUS a partir do desenvolvimento de amplo processo de discussão com a sociedade e com o Poder Legislativo

85 Desenvolvimento de um processo de monitoramento do controle social no país, incluindo a realização de estudos e levantamentos que permitam conhecer as condições da ação do controle social da saúde no Brasil e a criação de uma rede articulada de conselhos Adoção e implementação de uma política de informação e comunicação entre os Conselhos de Saúde articulada ao âmbito local, regional e nacional, ampliando o diálogo destes com o governo, favorecendo a qualificação da participação popular nos processos de formulação e definição de políticas e programas de saúde

86 Definição e implementação de uma política nacional de Ouvidoria do SUS, de forma a organizar e apoiar as estruturas de escuta ao cidadão usuário do SUS nas três esferas de governo. Esta política deve ampliar os canais de relação e participação de escuta ao cidadão, modificar o caráter, a eficiência e o funcionamento das ouvidorias que, além de estarem voltadas para a resolução pronta dos problemas denunciados, sejam também geradoras de informações para apoio e qualificação da gestão em saúde

87

88 Maior uso do sistema saúde Transição demográfica Transição epidemiológica (velhas e novas doenças) Educação da população (mais informação e mais comunicação) Novas tecnologias (novos conhecimentos)

89 Aumento das expectativas dos usuários Incapacidade da riqueza crescer na mesma proporção que as necessidades e o querer

90 ES é o estudo de como indivíduos e sociedades exercem a opção de escolha na alocação dos escassos recursos destinados à área da saúde (eficência) entre as alternativas que competem pelo seu uso, e como estes escassos recursos são distribuídos (equidade) entre os membros da sociedade

91 A tentação é misturar as coisas e não chegar a lugar algum CUIDADO! Políticos / Legisladores / Tomadores de Decisões precisam definir claramente políticas e prioridades Gestores precisam mais do modo de pensar e meios para agir Acadêmicos e pesquisadores precisam criticar evidências disponíveis e gerar novas evidências / avançar métodos

92 Com o que já sabemos sobre a distribuição de nossas doenças (epidemiologia) e o conhecimento acumulado disponível (evidências), seria perfeitamente possível propiciar um sistema de saúde muito melhor! Decisões responsáveis, orientadas e justificadas

93 Assistência à saúde baseada em evidências Economia da Saúde Administração de serviços

94 Diferentes participantes: no mínimo, alinhados Médicos Políticos Mídia Hospitais Paciente Fornecedores Gestores Reguladores

95 Reconhecer que o sistema de saúde é muito complexo Capacidade de administrar interesses dos diferentes participantes (vários) Alinhar incentivos dos diferentes participantes Conhecer um pouco dos 3 mundos (Assistência à saúde, Administração de serviços, Economia da Saúde)

96 Com o regulamento definido para os médio e longo prazos e com os objetivos e compromissos claros (onde chegar e com que recursos) O que se espera: Tomadas de decisão responsáveis e justificadas ( Vídeo: gênios)

97 Muito obrigada! Contato:


Carregar ppt "Programa:(Isapaola e Agnaldo) 1) A gestão 2) Sobre a temática hospitalar 3) Especificidades da Gestão Hospitalar 4) Exemplos práticos."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google