PE&GPP em Org. Públicas Aula 2 – Planej. Estratégico

Apresentação em tema: "PE&GPP em Org. Públicas Aula 2 – Planej. Estratégico"— Transcrição da apresentação:

1 PE&GPP em Org. Públicas Aula 2 – Planej. Estratégico
(conceitos-chaves e diretrizes) Fernando COELHO/Paulo de Tarso CÔRTE São Paulo, 16 de outubro de 2013

2 Os desafios da gestão pública são múltiplos...
Aumentar a capacidade das org. públicas (gestão de serv./pol. públicas) Lidar e conviver com problemas públicos complexos Atender a demandas sempre crescentes, sem recursos suficientes Implementar políticas adequadas à diversidade Reduzir a fragmentação e falta de coordenação de ações Conquistar a confiança dos usuários (e da população) Aumentar a transparência e o controle social Ensejar a participação da sociedade civil (...)

3 Na Gestão Pública, idealmente, planejamento é...
(...) É o processo ordenado, dinâmico e sistemático de aprendizagem social no qual as representações do Estado e os atores sociais constroem uma visão crítica e coletiva da realidade para a tomada de decisão (escolha de alternativas) das ações necessárias e adequadas à construção do futuro desejado. (ONU)

4 DESAFIO É possível planejar, construir metas coletivas, instituir uma cultura avaliativa, fortalecer a imagem da burocracia organizacional, gerir projetos com ganhos múltiplos intersetoriais e interpessoais, agir assumindo responsabilidades, mudando comportamentos e atitudes?

5 Se a resposta é SIM, qual o método?
Ações Administrativas Características situacionais Resultados organizacionais dependem das para atingir A resposta: DEPENDE!

6 PET x PES PET Clássico, abordagem top-down, comitê de planejamento,
consultores... PES Adm. participativa, insumos dos níveis interm. e baixo, integra planejamento e administração, contínuo... A escolha depende de... Tipo de atividades desempenhadas Fontes de financiamento Estrutura de direção e governança Cultura organizacional Recursos disponíveis Tempo disponível (diferença na abordagem e não nos elementos!)

7 O que discutiremos hoje?
Vamos debater e refletir criticamente sobre a FUNÇÃO PLANEJAMENTO particularmente no setor público governamental Construir uma visão geral das práticas e das principais METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO na administração pública Aprofundar o nosso conhecimento de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Tradicional e Situacional

8 PLANEJAMENTO pressupõe:
UM MODO DE PENSAR UM MODO DE DECIDIR UM MODO DE AVALIAR Métodos, técnicas e práticas... Um processo de trabalho... não linear O envolvimento de componentes individuais e organizacionais Decisões presentes e o impacto dessas decisões no futuro

9 OS QUATRO MODELOS EPISTEMOLÓGICOS DA TEORIA

10 CAMINHOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
TRADICIONAL PES IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ANÁLISE AMBIENTAL DELINEAMENTO DE ESTRATÉGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGIAS PLANOS DE AÇÃO NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS VALORES SWOT EU E O OUTRO PROJETO (PG) GOVERNABILIDADE (G) CAPACIDADE (CG) SISTEMAS DE DIREÇÃO ESTRATÉGICA

11 PARA ENTENDER O PLANEJAMENTO TRADICIONAL DELINEAMENTO DE ESTRATÉGIAS
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ANÁLISE AMBIENTAL Áreas estratégicas do negócio Análise do ambiente interno Análise do ambiente externo Missão Princípios e valores Visão de futuro Negócio DELINEAMENTO DE ESTRATÉGIAS Objetivos Estratégias Planos de ação

12 O que é “MISSÃO”? Como vamos realizar nosso projeto?
...propósito, valores básicos, escopo ...declaração da razão de existência deste (ou daquele) governo. Definição: define as linhas mestras Identificação: aplicável a um tipo bem definido de projeto Concisão: um parágrafo, gravar na cabeça Aplicabilidade: uma idéia do funcionamento e de macroações Inspiração: valer a pena!

13 O que são “VALORES”? São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência.

14 A Visão representa um estado futuro desejável da organização...
Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida; É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca; Onde desejamos colocar a organização e; Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento; É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.

15 PARA ENTEDER O AMBIENTE DE ATUAÇÃO
Análise de stakeholders Identificação de organizações, grupos sociais, indivíduos que de alguma maneira relacionam-se com a organização que planeja e que podem contribuir para melhorar seu desempenho e atingir seus objetivos. Análise de seus interesses. Definição de estratégias para atrair seu apoio.

16 Análise SWOT Identificação, a partir do diagnóstico e da análise de atores, das Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades da organização. Do inglês, Strength, Weakness, Opportunities, Threats.

17 Análise SWOT pode ser feita em Multinível
É possível fazer a análise: Para o município Para uma secretaria ou departamento específico Para uma política pública ou problema específico Para uma organização ou para um departamento (...)

18 Tratamento da matriz SWOT para formulação de estratégias
Análise interna PONTOS FORTES: Como manter estes pontos fortes? Como explorá-los melhor? Como torná-los mais fortes ainda? PONTOS FRACOS: Como reverter os pontos fracos e transformá-los em pontos fortes? Como evitar que esses pontos fracos prejudiquem nosso desempenho? Como evitar que se agravem? Análise externa AMEAÇAS: Como transformar ameaças em oportunidades? Como neutralizar estas ameaças? OPORTUNIDADES: Como aproveitar estas oportunidades? Como impedir que nossos concorrentes aproveitem-nas?

19 Do Planejamento Estratégico ao Plano de Ação
Missão Valores Visão Macro-objetivos Mapa (ou Plano) de Ação: Traduz a Estratégia Painel de Controle: Metas, Foco e Avaliação

20 Melhor Estado para se Viver
Exemplo de MG Tornar Minas Gerais o Melhor Estado para se Viver Promover o Desenvolvimento Econômico e Social em Bases Sustentáveis Reorganizar e Modernizar a Administração Pública Estadual Recuperar o Vigor Político de Minas Gerais

21 Muito obrigado! Voltamos em dez minutos...

22 técnica e politicamente
PARA ENTENDER O PES É um modo de processar técnica e politicamente um conjunto de problemas que foram declarados prioritários por um ator no jogo político em que participa. “É o cálculo que precede e preside a ação do governante”. (Carlos Matus)

23 POLÍTICAS PÚBLICAS: AGENDA PROJETO POLÍTICO PLANO DE GOVERNO
Indica as formas e as condições para que uma questão entre na agenda governamental. As intenções são condicionadas: herança, pelas responsabilidades do Estado etc. Tradução da agenda municipal + projeto político em plano de ações possíveis AGENDA PROJETO POLÍTICO PLANO DE GOVERNO POLÍTICAS PÚBLICAS: São formuladas para resolver problemas. São produtos de um processo de produção política. São o resultado de uma competição política entre atores e poderes que vão se transformando no influxo da mesma seqüência. Magnitude do problema Impacto que ele provoca Aprendizado de situações similares etc Agenda e orçamento estão comprometidos Há uma limitação de capacidades Comportamento dos atores Papel dos tecnoburocratas Solidez institucional e capacidades instaladas As relações possíveis entre política e políticas públicas

24 Governar é um problema muito complexo para ser abordado apenas pela “experiência política”.
“EXPERIÊNCIA POLÍTICA” é um disfarce para a “IMPROVISAÇÃO” O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL é uma ferramenta de planejamento público integral que procura assegurar condições para: Avaliar a ação do governo Garantir o enfrentamento mais eficaz dos problemas Identificar as causas do êxito ou do fracasso do governo Identificar, localizar e corrigir falhas na ação governamental Avaliar ou alterar objetivos e metas Enfrentar contingências e crises

25 Todos os atores sociais planejam sobre espaços sobrepostos
Executivo municipal empresas legislativo Ministério público sindicatos movimentos sociais governo estadual governo federal ongs

26 QUALIDADE DA GESTÃO GOVERNAMENTAL
INTELIGÊNCIA FORÇA DE VONTADE HONESTIDADE DOTES ORATÓRIOS EXPERIÊNCIA, ETC... Entre o capital intelectual e o capital organizacional há uma relação parecida à relação entre um homem e seu computador: POTÊNCIA E DESTREZA CAPITAL PESSOAL DO GOVERNANTE CAPITAL INTELECTUAL DO GOVERNO CAPITAL ORGANIZACIONAL QUALIDADE DA GESTÃO GOVERNAMENTAL São condições necessárias, mas insuficientes para a realização de um bom governo.

27 QUALIDADE DA GESTÃO GOVERNAMENTAL
QUALIDADES HUMANAS GERAIS DO GOVERNANTE CAPACIDADE PESSOAL DO GOVERNO CAPACIDADE INSTITUCIONAL DO GOVERNO CAPITAL PESSOAL ( MENOS IMPORTANTE) CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL INTELECTUAL ( MUITO MAIS IMPORTANTE)

28 OS 3 CINTURÕES DO GOVERNO
CINTURÃO DA GESTÃO POLÍTICA CRITÉRIO FUNDAMENTAL: Maximizar ou minimizar os custos e benefícios políticos das ações do governante. RECURSO CRÍTICO ESCASSO: Poder político. Atenção às demandas políticas dos atores políticos e da população; Ação sobre a qualidade da democracia; Respeito aos Direitos Humanos; Distribuição de poder etc. CINTURÃO DA GESTÃO ECONÔMICA CRITÉRIO FUNDAMENTAL: Eficácia macroeconômica durante o período de governo. RECURSO CRÍTICO ESCASSO: Meios econômicos Cuidado com o tecnocracismo e com o populismo. Resultados econômicos; Crescimento da economia; Emprego; Equilíbrio financeiro das contas etc. CINTURÃO DA GESTÃO DE INTERCÂMBIO DE PROBLEMAS CRITÉRIO FUNDAMENTAL: Manter placares aceitáveis em relação à situação anterior. RECURSO CRÍTICO ESCASSO: Poder político, meios econômicos e capacidades. Saldo de efeitos políticos (positivo ou negativo) gerado pelo enfrentamento dos problemas específicos valorizados pela população.

29 PARA ENTENDER O PES (MÉTODO DE GOVERNO)
Princípio da eficiência Princípio da eficácia Princípio da efetividade BALANÇO GLOBAL DA GESTÃO (RESULTADOS) GESTÃO POLÍTICA MACROECONOMICA INTERCÂMBIO DE PROBLEMAS IMPROVISAÇÃO PLANEJAMENTO AGENDA ROTINEIRA ASSESSORES ESPECIALISTAS PLANEJAMENTO TÉCNICO NORMATIVO DIRETRIZES IMITATIVAS AGENDA SISTEMÁTICA PROCESSAMENTO TÉCNICO-POLITICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GRANDE ESTRATÉGIA

30 OPÇÕES PARA O AGENTE POLÍTICO SISTEMA DE DELIBERAÇÃO GOVERNAMENTAL
IMPROVISAÇÃO SISTEMA DE DELIBERAÇÃO GOVERNAMENTAL X Improvisação é o recurso do político comum: Desperdício de tempo e ausência de critérios para a seleção sistemática de problemas Deficiência no processamento dos problemas Configuração de agenda para os dirigentes (Disputa entre temas urgentes / importantes): Planejamento x improvisação; Configuração de um sistema de controle de desempenho e de prestação de contas

31 EU E OS OUTROS Triângulo de Governo PROJETO GOVERNABILIDADE
CAPACIDADES EU E OS OUTROS

32 VAMOS ENTENDER O TRIÂNGULO
PROJETO GOVERNABILIDADE CAPACIDADE OBJETIVOS E MEIOS PERÍCIA PARA DIRIGIR GRAU DE DIFICULDADE CONTEÚDO PROPOSITIVO ACERVO DE TÉCNICAS E MÉTODOS GRAU DE LIBERDADE DO ATOR PROJETO DE AÇÃO HABILIDADES PARA CONDUZIR O PROCESSO SOCIAL RELAÇÃO ENTRE O PESO DE VARIÁVEIS QUE CONTROLA E QUE NÃO CONTROLA

33 VAMOS ENTENDER O TRIÂNGULO INTERAÇÃO E MÚTUO CONDICIONAMENTO
PROJETO GOVERNABILIDADE CAPACIDADE SISTEMA PROPOSITIVO DE AÇÕES SISTEMA DE DIREÇÃO E PLANEJAMENTO SISTEMA SOCIAL INTERAÇÃO E MÚTUO CONDICIONAMENTO

34 Liderança Perícia Experiência Competência Direção estratégica
POLÍTICA É ARTE, MAS É IMPOSSÍVEL APRESENTAR BONS RESULTADOS SEM APOIO DAS CIÊNCIAS E DAS TÉCNICAS DE GOVERNO. CAPITAL INTELECTUAL CAPACIDADE PESSOAL DO GOVERNO Liderança Perícia Experiência Competência Direção estratégica Por trás de toda CRISE, há sempre um incompetente ou uma incompetência.

35 A CRISE muda o ritmo do processo político.
A REPETIÇÃO DE ERROS CONDUZ À CRISE; A CRISE MULTIPLICA OS ERROS. ERRO Desorganização, decisões mal avaliadas, baixa capacidade de governo ERRO + ERRO Perda parcial de controle, omissões, Decisões desacertadas, incompetência INCOMPETÊNCIA + INCOMPETÊNCIA Perda total de controle, exposição pública das incapacidades do governo, crise A CRISE muda o ritmo do processo político. A CRISE põe à prova as capacidades do governo.

36 O QUE É UM PROBLEMA??? Um problema exprime uma insatisfação
Uma inconformidade com a realidade presente ou com as suas perspectivas futuras Precisa ser declarada evitável pelo ator (estar na agenda) PRECISA SER DESCRITO COM PLACARES

37 CONFORMAÇÃO DO PROBLEMA
CONTRASTE COM... O ator exprime uma insatisfação ao comparar suas aspirações com a realidade; Com uma conformidade O ator considera a insatisfação evitável; Com a paisagem O ator declara a insatisfação como problema e a declara parte de seu projeto de governo; Com uma mera necessidade sem demanda política O ator declara o problema em seu espaço de governabilidade; Com uma mera denúncia sem capacidade de ação O ator descreve o problema para delimitar o seu significado; Com mal estar impreciso

38 Como descrever o problema???
Deve-se a... CAUSAS Verifica-se por meio de... DESCRIÇÃO Tem influência em... CONSEQUÊNCIAS

39 CONFORMAÇÃO DO PROBLEMA
Compreender a realidade desde dentro; Compreender o papel da linguagem; Identificar e analisar problemas quase estruturados; Identificar possibilidades de ação; Analisar a viabilidade da ação; Lidar com incertezas e surpresas; Avaliar a conveniência das possibilidades; Simular antes de agir; Acompanhar o impacto da ação sobre a realidades; Organizar-se para a ação Explorar o futuro para fundamentar a ação presentes

40 Sistema processador de problemas

41 SISTEMA DE DIREÇÃO ESTRATÉGICA
AGENDA DO DIRIGENTE PROCESSAMENTO TECNOPOLITICO CONDUÇÃO DE CRISES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CENTRO DE GRANDE ESTRATÉGIA ORÇAMENTO E PROGRAMAS MONITORAÇÃO GERÊNCIA POR PROGRAMAS COBRANÇA E PRESTAÇÃO DE CONTAS ESCOLA DE GOVERNO

42 PROCESSAMENTO TÉCNICO-POLÍTICA AGENDA DO DIRIGENTE
PROCESSAMENTO TÉCNICO-POLITICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONDUÇÃO DE CRISES CENTRO DA GD ESTRATÉGIA MONITORAÇÃO ORÇAMENTO POR PROGRAMAS SISTEMA DE COBRANÇAS E PRESTAÇÃO DE CONTAS GERÊNCIA POR PROGRAMAS ESCOLA DE GOVERNO

43 Fatores que podem provocar resistência
FORMA DO PROCESSO DE MUDANÇA AMEAÇA RESISTÊNCIAS INSEGURANÇA PREDISPOSIÇÃO NATURAL PONTOS FALHOS NA PROPOSTA DE MUDANÇA COMUNICAÇÃO

44 Referências sobre o PES e sua aplicação:
Adeus, Senhor Presidente Carlos Matus Ed. Fundap, 1996 O Plano Como Aposta São Paulo em Perspectiva, v. 5, n. 4, Out-Dez 1991 A Evolução da Aplicação do Planejamento Estratégico Situacional na Administração Pública Municipal Brasileira: o Caso Santo André Flavio Hourneaux Junior, Francisco Sobreira Netto, Hamilton Luiz Correa Anais do VIII SemeAd, FEA-USP, 2005.

45 Até o nosso próximo encontro!
OBRIGADO PELA ATENÇÃO! Até o nosso próximo encontro!