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Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção Planejamento e controle do processo O gerenciamento de um conjunto único de.

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1 Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção Planejamento e controle do processo O gerenciamento de um conjunto único de atividades, com início e fim definidos Demanda de produtos e serviços Consumidores da operação produtiva SLACK (capítulo 16)

2 Gestão de projetos Projeto é um empreendimento com começo, meio e fim definidos. Seu sucesso depende de: respeito aos prazo respeito ao orçamento previsto atendimento à qualidade especificada satisfação das expectativas do contratante Projetos estão normalmente associados a operações do tipo baixo volume/ alta variedade, operações únicas.

3 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos (SLACK, 1996) apoio da alta administração montar a melhor equipe possível- gerente e membros do grupo de projeto competentes aprimorar as habilidades comportamentais continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade) canais de comunicação adequados concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces planejar e definir marcos intermediários metas claramente definidas com suficiente alocação de recursos controlar e avaliar resultados (mecanismos de controle) preparar-se para o inesperado com planos de contingências e mecanismos de ataque de problemas administração de conflitos capacidades de realimentação respostas aos clientes

4 Motivos de insucesso incompetência ampliação do escopo falta de experiência imprevistos (previsíveis/imprevisíveis) conflitos falta/má distribuição de recursos insatisfação/desistência dos clientes aspectos burocráticos

5 Planejar e definir marcos intermediários Conhecer os objetivos globais Definir marcos intermediários Utilizar estrutura analítica Separar o projeto em partes, pacotes de trabalho gerenciáveis

6 Elaborar planos de contingência Eliminar fontes de possíveis fracassos Designar um advogado do diabo Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios

7 Administrar conflitos e resistência Situações de mudança geram conflitos Três motivos para a resistência: as pessoas se sentem confortáveis com o status quo; elas não entendem o motivo da mudança; ou têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.

8 Modelo de Beckhard p/ Mudança Organizacional (Beckhard, Richard – Como preparar hoje a organização do futuro, SP:Futura, 1998) A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.

9 O Modelo de Levin-Schein Em projetos que provocam grandes mudanças organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento.

10 Os Atores Organizacionais e Seus Papéis na Mudança A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudança desejada representam uma questão crítica relacionada à gestão de projetos com impactos mais profundos na organização.

11 Elementos de um projeto (SLACK, 1996) objetivo: um resultado final definido em termos de custos, prazos e qualidade. complexidade: relacionada ao número de tarefas que precisam ser coordenadas no projeto. unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo. incerteza: todo projeto envolve riscos. natureza temporária: concentração de recursos temporária. ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo de vida de um projeto (dividi-lo em fases).

12 Tipologia de projetos (SLACK, 1996) Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com relação ao tamanho, valor e número de pessoas). a incerteza afeta o planejamento do projeto a complexidade afeta o controle do projeto

13 Gerência de projetos em ambiente de incerteza

14 Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu escopo, custos e prazos. A incerteza é inimiga de um planejamento estável.

15 Ciclo de vida do projeto Todo projeto ocorre em quatro fases: fase conceitual - identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, definição de alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e definição da equipe de trabalho fase de planejamento - programação de RH, materiais e financeira, estudos e análises, geração de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da execução fase de execução - execução das atividades programadas, monitoração e controle fase final - encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal operacional e realocação dos recursos

16 Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996) Compreensão do ambiente do projeto Estágio 1 Controle do projeto Ações corretivas Mudanças Estágio 5 Definição do projeto Estágio 2 Planejamento do projeto Estágio 3 Execução técnica Estágio 4

17 Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996) Para SLACK, são 5 as fases de um projeto: compreensão do ambiente do projeto - fatores internos e externos que podem influenciar o projeto definição do projeto - estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratégia para o projeto planejamento do projeto - decisão de como o projeto será executado execução técnica - desempenho dos aspectos técnicos do projeto controle do projeto - garantia de que o projeto está sendo executado de acordo com os planos

18 O ambiente do projeto (SLACK, 1996) O projeto Geografia Usuários Consumidores Concorrentes Economia Governo Recursos Cultura nacional Estratégia da empresa Outros projetos Fornecedores Subcontratados

19 O ambiente do projeto (situação real) O projeto Falta de informação Impacto na sociedade Outros projetos Concorrentes Economia Governo/política Novas tecnologias Questões ambientais Finanças da empresa Clima Fornecedores Mudanças no cliente/ resistência

20 Objetivos do projeto (SLACK, 1996) Bons objetivos são claros e mensuráveis. Um método útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em três partes: propósito - garantir que a produção atinja as metas estabelecidas sejam atingidas para o nível de produção resultado final - um relatório que identifique as causas de perda de produção e recomende formase melhorar o desempenho critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto até o dia TAL, possibilitando a melhoria da produção em X ton/mês e com custo inferior a R$ Y

21 Objetivos de desempenho do projeto Tempo (Evento Comemorativo) Qualidade (Projeto de um novo avião) Custo (Projeto de preço fixo)

22 O Gerente de Projeto (SLACK, 1996) As características importantes a um gerente de projeto: conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto experiência estratégica e liderança experiência técnica na área do projeto competência interpessoal e habilidade com pessoas histórico de realizações anteriores

23 Universo do conhecimento da gestão de projetos Para o Project Management Institute (www.pmi.org), gerenciar projetos consiste em considerar oito áreas ( PMBoK – Proj.Man.Body of Knowledge) : escopo – abrangência, delimitações tempo – prazos, recursos custo - orçamento qualidade – especificações comunicações – sistema de controles recursos humanos – competências e dimensionamento contratos e fornecimentos - MRP gerência de risco – variáveis independentes

24 Recursos Humanos Três perspectivas diferentes da gestão dos recursos humanos para projetos: aspecto administrativo - recrutamento, administração de salários, benefícios, férias etc. alocação de mão-de-obra - quantidade e qualificação de pessoas necessárias aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessários, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos

25 Superposição de etapas (fast track) Tarefa 3 Tarefa 2Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 1 Método tradicional Método de superposição de etapas (GANTT) Economia de tempo Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas seqüencialmente (em série), sem que seja necessária preocupação maior com a coordenação de atividades. Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se superponham etapas.

26 Planejamento de projetos (técnico x gerencial) Planejamento técnico por quê fazer ? o que fazer ? (o como técnico) onde fazer ? Planejamento gerencial quando fazer ? como fazer ? quem fará ? quanto fazer ?

27 Atividades de Planejamento (técnico x gerencial) O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de soluções. São dois os enfoques: técnico e gerencial. Planejamento técnico conhecer a situação definir objetivos fixar a estratégia identificar as atividades seqüenciar atividades identificar recursos definir tempos fixar datas rever tudo Planejamento gerencial realizar a articulação política selecionar pessoas-chave definir esquema de comunicação identificar necessidades de treinamento executar treinamento realizar auditoria gerencial tomar medidas corretivas monitorar aspectos comportamentais realizar aconselhamento

28 PERT/CPM Program Evaluation and Research Technique/ Critical Path Method) Ferramenta de Planejamento, Controle e Avaliação de projetos Lista de Atividades Prazos e recursos Interdependência Datas: Início mais cedo e mais tarde Fim mais cedo e mais tarde Folgas Caminho Crítico


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