Técnicas Modernas de APO Ferramentas da qualidade

Apresentação em tema: "Técnicas Modernas de APO Ferramentas da qualidade"— Transcrição da apresentação:

1 Técnicas Modernas de APO Ferramentas da qualidade
A gestão e ferramentas da produtividade e da qualidade das atividades de front-end e retaguarda em produção e serviços

2 O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),
Resultado Ambiente Preço O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002), que mudou a forma de o mundo ver os Serviços... Lucratividade operacional Custo Estratégia da empresa Market share Parceiros Retenção Fidelização Satisfação / encantamento Uso dos recursos Concorrentes Estratégia de operações Qualidade na linha de frente em front office Valor ofertado em back office Qualidade na retaguarda Produtividade Competências Satisfação dos colaboradores Outros atores Instalações Supply chain RH Tecnologia da informação

3 Processos internos e visíveis - Locadora
Início do ciclo Ganha acesso ao local Encontra vaga para estacionar Caminha até a porta Entra e é saudado Pede indicações ao funcionário Vai à estante Escolhe filme Entra na fila de atendimento Escolhe guloseimas no check out Entrega cartão Aguarda processamento Faz pagamento Recebe os filmes Recebe saudação de despedida Sai da loja Caminha até o carro Sai do estacionamento Fim do ciclo M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 Linha de contacto C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C12 Processo do serviço (Prestador) Ciclo do serviço (Cliente) visibilidade Contacto Monitora segurança Mantém informado Rebobinar checar, repor Repor, arrumar Suporte técnico Repõe embalagem Autoriza Suporte Supre Treina/define padrões Treina Mantém site internet Pesquisa filmes Define padrões Adquire/transporta Mantém/atualiza Mantém Produção Suprimentos RH Tecnologia Info Marketing/Produto Finanças Manutenção Gestão suporte controle Aconselha Limpeza/manutenção Prepara avaliação Repõe ficha avaliação Tabula avaliação Qualidade Cliente

4 CEP - Controle estatístico de processo
1 1,5 2 2,5 3 3,5 0,5 tempo de atendimento dias x minutos

5 Busca pelas causas “especiais”
procure pela causa da variação especial considere apenas estas variações como normais Passagem do tempo ou eventos x Limite superior de controle Limite inferior Parâmetro de desempenho

6 Distribuição normal média Variação bem concentrada
em torno da média - baixa dispersão Variação bem espalhada em torno da média - alta dispersão Distribuições com desvio padrão crescente

7 Curva normal 1 2 68,26% 95,44% Variação 'natural'
99,73% dos resultados esperados 3 desvios 3 desvios padrão s padrão s __ Resultados do média X processo Limites de tolerância de modo que toda a variação natural esteja bem contida 68,26% 1 95,44% 2

8 Processos sob e fora de controle
limites de controle resultado medido PROCESSO SOB CONTROLE PROCESSO FORA DE CONTROLE (presença de alguma causa especial)

9 Regras usuais em CEP (SPC)
Limite superior de controle Limite inferior de controle 3 desvios padrão x PROCESSO SOB CONTROLE LSC LIC PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE (para limites definidos por 3 desvios-padrão)

10 Toques num call center (capabilidade)

11 Exemplo de gráfico de controle
LSC

12 Ishikawa – Diagrama de Causa e Efeito Análise da(s) causa(s) da demora para atendimento
Mão de obra Máquina Método Pessoas ausentes Defeito no sistema Falta plano de contingência para falta Pessoas novas Telefone não tocou Falta plano de contingência para defeito Pessoas temporárias mal treinada Telefone tocou baixo aumento de toques antes do atendimento Faltou manual de instruções Tipo diferente de ligação Volume maior de ligações Materiais Mercado

13 Custos da qualidade - tradicional
Custos totais de qualidade antes da iniciativa Custos totais de qualidade depois da iniciativa Inspeção Correção Planejamento Prevenção tempo Iniciativa de qualidade Depois da iniciativa de qualidade Antes da iniciativa de qualidade

14 Custos da qualidade Custos da qualidade Custos totais de qualidade
antes da iniciativa Falha externa Com perda Custos totais de qualidade depois da iniciativa Falha externa Com recuperação Falha interna Inspeção Prevenção tempo Antes da iniciativa de qualidade Depois da iniciativa de qualidade

15 Melhoramento contínuo vs. Radical Kaizem vs. Reengenharia

16 Benchmarking (Padrão de Excelência)
TIPOS: Interno (entre unidades) Competitivo (externo, concorrência) Funcional (além do ramo de atividade)

17 Benchmarking interno Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5
Função Logística Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Giro de estoques 16 11 24 8,5 4 Tempo de entrega 4d 4d 6d 3d 5d Confiabilidade 98% 92% 89% 95% 97% Pedido completo 89% 91% 92% 88% 100% Rastreabilidade Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa Imdicador n A B C D E Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno

18 Benchmarking competitivo
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Giro de estoques Tempo de entrega Pedido completo Rastreabilidade Imdicador n Função Logística Confiabilidade 16 11 24 8,5 4 4d 6d 3d 5d 98% 92% 89% 95% 97% 91% 88% 100% Excelente Boa Pobre Muito boa A B C D E Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno Benchmark externo (desempenho Classe Mundial) Concorrente 1 Concorrente 2 28 94% 14 7d 99%

19 Mecanismos de certificação (p.ex. ISO 9000)
Não necessariamente reflete em satisfação do cliente Diferentes benefícios para diferentes empresas Pode engessar (excesso de documentação, burocracia) Papel em marketing e na motivação Pode ser critério qualificador, mas não diferenciador

20 Six Sigmas (6s) 6s – meta = 3,4 falhas por milhão de resultados
Origem : Programas de melhoria da qualidade da Motorola Objetivo: Zero defeitos Seguidores: GE, Citicorp, GM, Praxair Princípio: Melhoria contínua pelo domínio e redução de variabilidades Utiliza um conjunto de métodos: CEP, Fluxo de Processos, Histograma, simulação Diferenciais Foco Estratégico do Negócio: Equipes de Melhoramentos atuam sobre Processos essenciais, subprocessos-chaves e processos capacitadores Critério na Definição das Metas de Melhoramentos Metas de Melhoramentos: CEP – curva normal = 3s => 99,73 % ou 3 falhas em 1000 resultados 6s – meta = 3,4 falhas por milhão de resultados Trabalha com capacitação analítica de RH : Black-belts e Green-belts

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22 Poka-yoke – sistemas à prova de falhas
Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente Preparação Tarefa Contacto Tratamento Tangíveis Conclusão do contacto

23 Poka-yoke do servidor Poka-yoke do servidor Possíveis falhas
Possíveis poka-yokes Fazer trabalho diferente do solicitado Fazer trabalho não solicitado Fazer o trabalho incorretamente Fazer o trabalho muito lentamente Bandejas com depressões para instrumentos cirúrgicos específicos por cirurgia Código de barra em check out em super-mercados Gravação de solicitações em call centers Rádio freqüência para transmissão de pedidos em restaurantes Tarefa Não notar o cliente Não ouvir o cliente Não reagir adequadamente ao cliente Microfones para ouvir melhor o cliente Sinos à porta de lojas Padrões de número de toques antes de atendimento telefônico Telas de suporte a atendimento em call centers Pager em restaurantes para chamar garçom Tratamento Falha na limpeza das instalações Falha na limpeza dos uniformes Falha no controle ambiental Falha nos estocáveis entregues Falha nos documentos Spelling checker nos editores de texto usados Banheiros públicos “auto-limpáveis” Espelhos para checagem de aparência de garçons Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado Tangíveis

24 Poka-yoke do cliente Poka-yoke do cliente Possíveis falhas
Possíveis poka-yokes Falha em demandar o serviço correto Falha em saber seu papel no contacto Falha em trazer material necessário para o contacto Falha em comparecer ao contacto Falha na formação de expectativas Ligações para confirmar reserva de horários em consultórios Videos em filas de parques temáticos exibindo as atrações/espera estimada Ligações de laboratórios para lembrar clientes de condições especiais / materiais necessários Preparação Falha em seguir o fluxo do processo Falha em lembrar-se dos passos certos Falha em especificar os desejos Falha em seguir instruções Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos Luzes de banheiros em aeronaves que só acendem quando porta está travada ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foi retirado Dígitos de controle em números de conta corrente Contacto Falha em seguir recomendações pós- contacto Falha em aprender com a experiência Falha em apontar problemas detectados Pagers de planos de saude lembrando clientes de horários de remédios em tratamentos crônicos Ligações após alguns dias para avaliar qualidade Cartão de crédito que avisa via mensagem no telefone celular despesa que acaba de ser feita Conclusão