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A gestão e ferramentas da produtividade e da qualidade das atividades de front-end e retaguarda em produção e serviços Técnicas Modernas de APO Ferramentas.

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Apresentação em tema: "A gestão e ferramentas da produtividade e da qualidade das atividades de front-end e retaguarda em produção e serviços Técnicas Modernas de APO Ferramentas."— Transcrição da apresentação:

1 A gestão e ferramentas da produtividade e da qualidade das atividades de front-end e retaguarda em produção e serviços Técnicas Modernas de APO Ferramentas da qualidade

2 O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002), que mudou a forma de o mundo ver os Serviços... Qualidade na retaguarda Resultado Lucratividade operacional Satisfação dos colaboradores em back office Satisfação / encantamento FidelizaçãoRetenção Preço Market share Custo Uso dos recursos Produtividade Estratégia de operações Estratégia da empresa Concorrentes Outros atores Parceiros Ambiente Instalações RH Competências Tecnologia da informação em front office Valor ofertado Qualidade na linha de frente Supply chain

3 Processos internos e visíveis - Locadora

4 ,5 2 2,5 3 3,5 0,5 tempo de atendimento dias x x x x x x x x x x x x minutos CEP - Controle estatístico de processo

5 procure pela causa da variação especial considere apenas estas variações como normais Passagem do tempo ou eventos x x x x x x x x x x x x x x Limite superior de controle Limite inferior de controle x Parâmetro de desempenho Busca pelas causas especiais

6 média Variação bem concentrada em torno da média - baixa dispersão Variação bem espalhada em torno da média - alta dispersão Distribuições com desvio padrão crescente Distribuição normal

7 Curva normal __ média X Resultados do processo Variação 'natural' 3 desvios padrão s Limites de tolerância de modo que toda a variação natural esteja bem contida 99,73% dos resultados esperados 68,26% 95,44% 2 1 padrão s

8 limites de controle resultado medido PROCESSO SOB CONTROLE PROCESSO FORA DE CONTROLE (presença de alguma causa especial) Processos sob e fora de controle

9 Regras usuais em CEP (SPC)

10 Toques num call center (capabilidade)

11 Exemplo de gráfico de controle LSC

12 aumento de toques antes do atendimento Mão de obraMáquina Método Materiais Mercado Volume maior de ligações Tipo diferente de ligaçãoFaltou manual de instruções Defeito no sistema Telefone não tocou Telefone tocou baixo Falta plano de contingência para falta Falta plano de contingência para defeito Pessoas temporárias mal treinada Pessoas novas Pessoas ausentes Ishikawa – Diagrama de Causa e Efeito Análise da(s) causa(s) da demora para atendimento

13 tempo Antes da iniciativa de qualidade Depois da iniciativa de qualidade Custos da qualidade Planejamento Prevenção Inspeção Correção Custos totais de qualidade antes da iniciativa Custos totais de qualidade depois da iniciativa Custos da qualidade - tradicional Iniciativa de qualidade

14 tempo Antes da iniciativa de qualidade Depois da iniciativa de qualidade Custos da qualidade Prevenção Inspeção Custos totais de qualidade antes da iniciativa Custos totais de qualidade depois da iniciativa Falha interna Falha externa Com recuperação Falha externa Com perda Custos da qualidade

15 Melhoramento contínuo vs. Radical Kaizem vs. Reengenharia

16 Benchmarking (Padrão de Excelência) TIPOS: Interno (entre unidades) Competitivo (externo, concorrência) Funcional (além do ramo de atividade)

17 Unidade 1Unidade 2Unidade 3Unidade 4Unidade 5 Giro de estoques Tempo de entrega Pedido completo Rastreabilidade Imdicador n Função Logística Confiabilidade ,54 4d 6d3d5d 98%92%89%95%97% 89%91%92%88%100% ExcelenteBoaExcelentePobreMuito boa ABCDE Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno Benchmarking interno

18 Unidade 1Unidade 2Unidade 3Unidade 4Unidade 5 Giro de estoques Tempo de entrega Pedido completo Rastreabilidade Imdicador n Função Logística Confiabilidade ,54 4d 6d3d5d 98%92%89%95%97% 89%91%92%88%100% ExcelenteBoa PobreMuito boa ABCDE Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno Benchmark externo (desempenho Classe Mundial) Concorrente 1Concorrente d 100% 94% Muito boa E 14 7d 97% 99% Muito boa E Benchmarking competitivo

19 Mecanismos de certificação (p.ex. ISO 9000) Não necessariamente reflete em satisfação do cliente Diferentes benefícios para diferentes empresas Pode engessar (excesso de documentação, burocracia) Papel em marketing e na motivação Pode ser critério qualificador, mas não diferenciador

20 Six Sigmas (6 s ) Origem : Programas de melhoria da qualidade da Motorola Objetivo: Zero defeitos Seguidores: GE, Citicorp, GM, Praxair Princípio: Melhoria contínua pelo domínio e redução de variabilidades Utiliza um conjunto de métodos: CEP, Fluxo de Processos, Histograma, simulação Diferenciais Foco Estratégico do Negócio: Equipes de Melhoramentos atuam sobre Processos essenciais, subprocessos-chaves e processos capacitadores Critério na Definição das Metas de Melhoramentos Metas de Melhoramentos: CEP – curva normal = 3s => 99,73 % ou 3 falhas em 1000 resultados 6 s – meta = 3,4 falhas por milhão de resultados Trabalha com capacitação analítica de RH : Black-belts e Green-belts

21

22 Poka-yoke do servidorPoka-yoke do cliente Preparação Contacto Conclusão do contactoTratamentoTangíveis Tarefa Poka-yoke – sistemas à prova de falhas

23 Poka-yoke do servidor Possíveis falhasPossíveis poka-yokes Tarefa Tratamento Tangíveis Fazer trabalho diferente do solicitado Fazer trabalho não solicitado Fazer o trabalho incorretamente Fazer o trabalho muito lentamente Bandejas com depressões para instrumentos cirúrgicos específicos por cirurgia Código de barra em check out em super-mercados Gravação de solicitações em call centers Rádio freqüência para transmissão de pedidos em restaurantes Microfones para ouvir melhor o cliente Sinos à porta de lojas Padrões de número de toques antes de atendimento telefônico Telas de suporte a atendimento em call centers Pager em restaurantes para chamar garçom Spelling checker nos editores de texto usados Banheiros públicos auto-limpáveis Espelhos para checagem de aparência de garçons Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado Não notar o cliente Não ouvir o cliente Não reagir adequadamente ao cliente Falha na limpeza das instalações Falha na limpeza dos uniformes Falha no controle ambiental Falha nos estocáveis entregues Falha nos documentos Poka-yoke do servidor

24 Poka-yoke do cliente Possíveis falhasPossíveis poka-yokes Preparação Contacto Conclusão Falha em demandar o serviço correto Falha em saber seu papel no contacto Falha em trazer material necessário para o contacto Falha em comparecer ao contacto Falha na formação de expectativas Ligações para confirmar reserva de horários em consultórios Videos em filas de parques temáticos exibindo as atrações/espera estimada Ligações de laboratórios para lembrar clientes de condições especiais / materiais necessários Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos Luzes de banheiros em aeronaves que só acendem quando porta está travada ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foi retirado Dígitos de controle em números de conta corrente Pagers de planos de saude lembrando clientes de horários de remédios em tratamentos crônicos Ligações após alguns dias para avaliar qualidade Cartão de crédito que avisa via mensagem no telefone celular despesa que acaba de ser feita Falha em seguir o fluxo do processo Falha em lembrar-se dos passos certos Falha em especificar os desejos Falha em seguir instruções Falha em seguir recomendações pós- contacto Falha em aprender com a experiência Falha em apontar problemas detectados Poka-yoke do cliente


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