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Planejamento e Controle da Produção Capítulo 2 Planejamento Estratégico da Produção.

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1 Planejamento e Controle da Produção Capítulo 2 Planejamento Estratégico da Produção

2 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 2 Planejamento Estratégico da Produção l O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. n O impacto de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão. n Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.

3 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 3 Planejamento Estratégico da Produção

4 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 4 Planejamento Estratégico da Produção MarketingFinanças Produção Sistema de Produção Posiciona os produtos no mercado Monitora e Controla os Recursos financeiros Produz serviços e bens

5 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 5 Planejamento Estratégico da Produção Missão Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva Estratégia Funcional Plano Financeiro Plano de Produção Plano de Marketing Estratégia geral Adotada pela matriz Aborda mercados a que serve e produtos que fornece Desenvolvida para apoiar a Estr. Competitiva

6 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 6 Missão Corporativa l A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. n Fazem parte desta questão a definição clara de qual é o seu negócio atual e qual deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. n Normalmente ao se definir a missão corporativa, algumas questões devem ser levantadas, entre elas: –Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou de prestação de serviços? –Qual a essência do negócio? –Qual o sentido e intensidade do crescimento que está se buscando? –Como nos propomos a atender as necessidades dos clientes?

7 Capítulo 1Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 7 Tático Estratégico Planejamento Operacional e Controle (POC) Tipo de Planejamento Duração Questões Típicas Longo Prazo Tamanho da planta, localização, tipo de processo Médio Prazo Tamanho da força de trabalho, exigências de materiais Curto Prazo Sequenciamento diário de trabalhadores, Funções e equipamentos Categorias de Estratégia da produção

8 Capítulo 1Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 8 Produção Estratégia da Empresa Apoio Apoio Desenvolve Objetivos e políticas apropriadas aos recursos que administra Implementa Implementa Transforma decisões estratégicas em realidade operacional Impulsiona Impulsiona Fornece os meios para obtenção da Vantagem competitiva Estratégia da produção

9 Capítulo 1Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 9 Vantagem competitiva É a razão pela qual um cliente prefere uma empresa, produto ou serviço. Vantagem competitiva se dá pela melhora na forma de lidar com clientes, fornecedores, produtos substitutos e novos entrantes. É a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permite ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável de mercado. (Ferraz,J.C. at al. Made in Brazil, ed. Campus)

10 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 10 Estratégia Corporativa l A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como a mesma deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos no sentido de atender as reivindicações de cada unidade de negócios. n É a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores a mera soma dos resultados individuais. n Deverá especificar em que condições a diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável da corporaçcão como um todo.

11 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 11 Estratégia Corporativa

12 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 12 Estratégia Competitiva l A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios, propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, no sentido de suportar a competição e buscar tais metas. n Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha por uma determinada posição competitiva.

13 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 13 Estratégia Competitiva l A escolha por uma determinada estratégia competitiva define a alocação de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado.

14 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 14 Estratégia Competitiva l Definem-se três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser empregadas pelas empresas na competição pelo mercado: n Na liderança de custos a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, podendo com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de vendas. n Na estratégia de diferenciação se busca a exclusividade em alguma característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. n A estratégia de focalização é aquela que a empresa deverá buscar caso não consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência.

15 Capítulo 1Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 15 Análise Estrutural Poder dos Fornecedores Entrantes potenciais Concorrentes na indústria Produtos Substitutos Poder dos Compradores

16 Capítulo 1Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 16 Análise Estrutural l A essência da formulação da estratégia competitiva é correlacionar uma companhia ao seu meio ambiente (PORTER, M. 1997); l Constitui-se em um diagnóstico da concorrência industrial; l A concorrência age no sentido de reduzir a taxa de retorno sobre o capital; l Todas as cinco forças em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria.

17 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 17 Estratégia Competitiva l O equacionamento destas estratégias de competição deve ser feito à luz do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: n A rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de produtos substitutos. n A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação destas forças e o seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume disponíveis à empresa.

18 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 18 Estratégia Competitiva l Ameaça de entrada: empresas entram para uma indústria e trazem nova capacidade, o desejo de ganhar nova parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais (PORTER,M. 1997); l Depende das barreiras de entrada que servirão de retaliação dos concorrentes já existentes.

19 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 19 Barreiras de Entrada l Economias de escala: detém a entrada forçando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custos, ambas opções indesejáveis; l Diferenciação do produto: as empresas estabelecidas têm a sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, com origem em esforços passados;

20 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 20 Barreiras de Entrada l Necessidade de capital: a necessidade de grandes investimentos cria uma barreira; l Custos de mudança: são custos com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de um produto para outro; l Acesso aos canais de distribuição: os canais de distribuição lógicos já são atendidos pelas empresas constituídas; l Desvantagens de custos independentes de escala: são custos impossíveis de serem igualados como know-how, acesso a matérias-primas etc.

21 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 21 Barreiras de Entrada l Política governamental: o governo pode limitar ou impedir a entrada em indústrias com controles como licenças da funcionamento e limites ao acesso a matérias-primas.

22 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 22 Rivalidade entre os Concorrentes Existentes l Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; l Crescimento lento da indústria; l Custos fixos ou de armazenamento altos; l Ausência de diferenciação ou custo de mudança; l Capacidade aumentada em grandes incrementos; l Concorrentes divergentes; l Grandes interesses estratégicos; l Barreiras de saída elevadas;

23 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 23 Pressão por Produtos Substitutos l Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro.

24 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 24 Poder de Negociação dos Compradores l Os compradores competem com as indústrias forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros.

25 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 25 Poder de Negociação dos Fornecedores l Os fornecedores podem exercer o seu poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos, sugando a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos nos custos.

26 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 26 Estratégia Competitiva l Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento desta questão.

27 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 27 Estratégia de Produção l Consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa. n A estratégia produtiva deve especificar como a produção irá suportar uma vantagem competitiva, e como ela irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais.

28 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 28 Critérios Estratégicos da Produção l O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas de longo prazo. n O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Estes critérios deverão refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fieis à empresa.

29 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 29 Critérios Estratégicos da Produção l Principais Critérios: n Custo = Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. n Qualidade = Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência. n Desempenho de Entrega = Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços melhores que a concorrência n Flexibilidade = Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados. l Outros: Inovatividade e não agressão ao meio ambiente.

30 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 30 Áreas de Decisão na Produção l As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação e evolução deste sistema. n Instalações = Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção. n Capacidade de Produção = Que nível, como obtê-la e como incrementá-la. n Tecnologia = Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá- la. n Integração Vertical = O que a empresa irá produzir internamente, o que irá comprar de terceiros, e qual política implementar com fornecedores.

31 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 31 Áreas de Decisão na Produção n Organização = Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controles das atividades. n Recursos Humanos = Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão-de-obra. n Qualidade = Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação. n Planejamento e Controle da Produção = Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de informatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controles. n Novos Produtos = Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.

32 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 32 Dinâmica da Estratégia de Produção l As decisões estratégicas devem ser entendidas como um processo dinâmico, sofrendo alterações conforme o mercado e a concorrência forem se posicionando.

33 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 33 A filosofia JIT/TQC

34 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 34 O sistema CIM

35 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 35 Plano de Produção l Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um plano de longo prazo que têm por meta direcionar os recursos produtivos no sentido das estratégias escolhidas. n Este plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessários para atender a demanda prevista de bens e serviços.

36 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 36 Plano de Produção l O plano de produção trabalha com informações agregadas de vendas e produção, normalmente com o agrupamento de produtos em famílias afins. n Os produtos são medidos em valores financeiros; n Os períodos de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, para frente; n Ao nível tático, o plano de produção servirá de base para desenvolver o planejamento mestre da produção, onde as informações serão desmembradas; n Há necessidade de desenvolver uma dinâmica de replanejamento que seja empregada sempre que uma variável importante do plano se alterar substancialmente

37 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 37 Entradas para o Plano de Produção l Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um plano: n Recursos = Esquipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de produção. n Previsão da demanda = Demanda prevista para as famílias de itens. n Políticas alternativas = Sub-contratações, turno extras, postergar a produção, estoques, etc. n Dados de custos = Produção normal, armazenagem, sub- contratações, turno extra, etc.

38 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 38 Entradas para o Plano de Produção l Ao traçarmos os rumos estratégicos da produção, decidindo em cima das variáveis que influenciam na taxa de demanda e de produção, nós temos três grupos de alternativas básicas que poderão ser seguidas: n 1. Manter uma taxa de produção constante; n 2. Manter uma taxa de produção casada com a demanda; n 3. Variar a taxa de produção em patamares.

39 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 39 Preparando o Plano de Produção l Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaboração de um plano de produção. Algumas delas procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se da experiência e do bom senso dos planejadores. n As técnicas matemáticas empregam modelos matemáticos (programação linear, programação por objetivos, simulação, algoritmos genéticos, etc.) para buscar a melhor alternativa. n As técnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir pela mais viável.

40 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 40 Preparando o Plano de Produção l Os passos básicos para gerar um plano de produção são os seguintes: n 1. Agrupar os produtos em famílias afins; n 2. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano; n 3. Determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte de planejamento; n 4. Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível (turno normal, turno extra, sub-contratações, etc.);

41 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 41 Preparando o Plano de Produção n 5. Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano (por exemplo: manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mão-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.); n 6. Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível; n 7. Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes; n 8. Analisar as restrições de capacidade produtiva; n 9. Eleger o plano mais viável estrategicamente.

42 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 42 Exemplo l Desenvolver um plano de produção de uma família de produtos, para os próximos dois anos com períodos trimestrais. Os dados de estoques, previsão de demanda e custos são os seguintes:

43 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 43 Exemplo l Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a estratégia adotada seja de manter a capacidade produtiva constante de 250 unidades (2000/8 = 250) por trimestre, e utilizar os estoques para absorver as variações da demanda. Nesta primeira alternativa de plano vamos admitir atrasos e transferências de entregas para os períodos seguintes.

44 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 44 Exemplo - Alternativa 1

45 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 45 Exemplo l Na segunda alternativa, vamos admitir a introdução de turnos extras de até 40 unidades por trimestre, um ritmo de produção normal de 230 unidades e a possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos períodos seguintes. l Para uma terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produção normal seja de 200 unidades por trimestre, e que até 40 unidades por trimestre possa ser obtida com turnos extras e o restante sub- contratado de terceiros em lotes de 25 unidades. Não se aceitam atrasos na entrega.

46 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 46 Exemplo - Alternativa 2

47 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 47 Exemplo - Alternativa 3

48 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 48 Exemplo l Como forma de facilitar a comparação e visualização das alternativas pode-se empregar gráficos com as principais variáveis, como demanda, estoques, produção ou custos.

49 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 49 Análise da Capacidade de Produção l Um bom planejamento estratégico da produção deve se preocupar em balancear os recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa. n Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais recursos deverão ser planejados, ou o plano reduzido. n Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada no plano poderá ser aumentada, ou os recursos excessivos poderão ser dispensados e transformados em capital.

50 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 50 Análise da Capacidade de Produção l Uma rotina que pode ser seguida para a análise da capacidade de produção é apresentada a seguir: n 1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; n 2. Obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família incluída no plano para cada grupo de recursos; n 3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada família; n 4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.

51 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 51 Exemplo l Vamos admitir que uma unidade de negócios (ou uma fábrica focalizada) trabalhe com quatro famílias de produtos e possua uma linha de montagem e cinco células de fabricação na sua estrutura produtiva. Os dados padrões de consumo, em horas por unidade, para cada família em cada grupo de recursos e o plano de produção das quatro famílias são:

52 Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 52 Exemplo

53 Capítulo 1Capítulo 2 Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. 53 Referência bibliográfica TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997


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